摘要:湖北小縣城,收割北美80%市場
湖北小縣城,收割北美80%市場
湖北小縣城,收割北美80%市場 上周,港交所一夜之間五家公司通過上市聆訊的熱度尚未散去,湖北蘄春縣的一家小家電企業香江電器,已成為聚光燈下最特別的存在。這家年營收15億元、凈利潤1.4億元的“隱形冠軍”,沒有互聯網平臺的光環,也沒有生物醫藥的動人故事,卻憑借為沃爾瑪、飛利浦、亞馬遜等巨頭代工小家電,將產品賣到全球70多個國家。 這已是它第三次沖擊IPO。2017年啟動A股IPO時,東莞證券就指出其“未聘請獨立董事”,而潘允父子對公司的絕對控制權,讓“一言堂”式管理成為隱患。2019年,因未能按期上市,匯銀三家公司撤離投資,潘允甚至向公司借款2970萬元回購股份,最終通過支付利息完成“補救”。 此后,香江電器三次更換保薦機構,A股IPO七次折戟,直到2025年轉戰港股才終于通過聆訊,并于近日引入順捷投資、興黃控股等為基石,計劃于6月25日掛牌上市。 一 湖北父子,在縣城老家干出一個IPO。 1958年出生的他,高中畢業后下鄉當知青,1980年退伍后南下深圳,從氣泡袋、化妝盒、鏡子等塑料包裝代工起家,最終在1995年抓住了全球制造業轉移的浪潮,將產線擴展至電熱水壺、油炸鍋、電子秤等小家電,為歐美品牌代工掘得第一桶金。 香江電器的業務幾乎可以用一句話概括:為全球品牌打工。2012年,潘允帶領創始團隊回到湖北蘄春,正式創立香江電器,整合深圳、江陰等地生產基地。從此這家企業成了沃爾瑪、飛利浦、亞馬遜等巨頭的“貼牌工廠”,年營收從10.97億元飆升到15億元,凈利潤也從8026萬元漲到1.4億元,“代工基因”從此刻入企業骨髓。 這種模式的優勢顯而易見,客戶穩定、現金流充沛。2022-2024年,香江電器營收從10.97億元增長至15.02億元,凈利潤從8026萬元躍升至1.4億元。以電熱水壺為例,香江電器占據美國市場24.6%、加拿大市場59.6%的出口份額。這樣的增長速度,在小家電行業中堪稱亮眼。 但潘允的野心不止于此。88.57%的家族控股,讓他牢牢掌握著公司命脈。 潘允身兼董事長、總經理及多家子公司董事,而1984年出生的兒子則以美國國籍身份操盤海外市場。2016年將自有公司威麥絲以155萬美元賣給香江電器后,出任該公司CEO,統領電子秤等產品在亞馬遜、沃爾瑪的銷售;2021年更兼任Goodlife公司CEO,全面執掌北美除電子秤外的業務線。 父子分工明確:父親掌舵生產端,兒子操盤品牌端。這種“父子兵”模式,讓香江電器在海外代工領域如魚得水,97%的營收來自代工生產,其中前五大客戶貢獻了77.9%的營收。但這也意味著,一旦家族決策失誤,企業將陷入“一言堂”的治理風險。 以至于2017年啟動A股IPO時,東莞證券就曾直言不諱地指出香江電器的“內控短板”——“未聘請獨立董事”,而潘允父子對公司的絕對控制權,讓這一問題更加突出。 二 代工基因,成為IPO路上最大絆腳石。 八年間三度沖擊IPO,最終將籌碼押注港股。 2017年,香江電器在東莞證券的輔導下啟動A股IPO,開啟了長達八年的“資本馬拉松”。三年間,東莞證券發布了14期輔導報告,但香江電器始終未能提交招股書,直到2020年10月悄然撤回申請。 2021年1月,興業證券接棒,卻在兩個月后因“戰略調整”終止合作。2022年6月,國金證券終于將其送上A股主板,但2024年5月,香江電器又突然撤回材料,理由是“進一步增強國際聲望”。三次更換保薦機構、七次折戟A股,讓這場長達七年的A股馬拉松戛然而止, 問詢中反復聚焦的客戶集中問題,恰是香江電器無法繞開的原罪。2024年上半年,公司96.3%的收入依賴沃爾瑪等巨頭的代工訂單,前五大客戶貢獻率飆升至74.9%。這種捆綁式合作雖帶來短期訂單,卻將議價權拱手讓人。更諷刺的是,即便香江電器雖為中國廚房小家電出口第十大企業,卻始終未能擺脫“貼牌”命運。 A股IPO的“三起三落”,也更加暴露了家族企業的致命短板。88.57%的股份集中在潘允父子手中,這種“一言堂”式管理,讓公司治理架構與運營實踐矛盾頻發。轉戰港股,成為香江電器的“破局之選”。 上周,港交所新增5家通過聆訊的公司,香江電器憑借15億元年營收、1.4億元凈利潤的財務表現成功突圍。港股對海外收入導向型企業的包容性,讓潘允父子得以將募資用途瞄準全球化布局,如海外建廠計劃,包括在印尼和泰國設立生產基地。 但港股市場的“溫柔鄉”能否持續?當家族控股88.57%的企業,試圖用3643萬元的研發投入撬動“微笑曲線”頂端時,潘允父子能否打破“中國制造”的宿命,仍是懸而未決的命題。 三 “代工王者”光環下,暗礁已然浮現。 從深圳特區的氣泡袋作坊起步,到湖北小縣城的IPO,這家企業靠代工沃爾瑪、飛利浦、亞馬遜等巨頭的小家電,年營收沖上15億元,凈利潤突破1.4億元,成為全球70多個國家的“隱形冠軍”。但光環背后,代工模式的天花板早已顯露。 代工模式的“甜蜜陷阱”在于:它讓企業快速積累現金流和產能,卻也鎖死了利潤空間。以電熱水壺為例,香江電器占據美國市場24.6%、加拿大市場59.6%的出口份額,但這類產品的毛利率不足20%,而飛利浦、沃爾瑪等品牌方憑借品牌溢價,卻能以數倍于代工價的價格賣給消費者。 更嚴峻的是,北美市場貢獻了超80%的營收,一旦地緣或匯率波動加劇,企業將面臨巨大壓力。當東南亞工廠以勞動力成本優勢搶奪訂單時,香江電器97.3%的營收仍困在代工模式中。 而曾被寄予厚望的自有品牌“威麥絲”“Accuteck”,收入卻從2022年的6137萬元萎縮至2024年的4115萬元,占比僅剩2.7%,如同一株未能破土的幼苗,在亞馬遜、京東等平臺的銷量始終難敵代工產品。 更何況,在代工模式下,品牌方對產品設計、定價、營銷的控制權幾乎完全掌握在客戶手中。這種“高代工、低品牌”的結構,讓企業在客戶面前始終處于“打工者”的位置。 研發投入的長期低迷,則暴露了轉型乏力的根源。三年累計研發費用僅1億元,占營收比始終低于3%,不足行業平均水平的一半。這種“重生產、輕研發”的策略,在客戶需求穩定時或許可行,但一旦市場轉向智能家電、空氣炸鍋等新興品類,企業將面臨技術迭代的“斷崖”,而彼時的頭部玩家,早已通過智能化、差異化搶占高地。 戰略資源的分配,進一步凸顯路徑依賴。盡管招股書中承諾投入1億元收購歐美品牌,但截至最新也“尚未物色到任何標的”,考慮到香江研發強度不足行業均值一半,即便收購品牌,能否駕馭仍是疑問。 與此同時,潘允火速調撥數億元,推進印尼與泰國工廠建設,復制三十年前的代工模式。只能說,擴建工廠易,重塑基因難。 當下,代工時代的生存法則已然改寫,但資本加持下的香江,仍在用舊地圖尋找新大陸。香江電器的港股上市,看似是“七年磨一劍”的勝利,實則是中國制造代工模式的典型縮影:高周轉、低毛利、強依賴。 但資本市場不會只看過去,資本能擴建工廠,卻難培育品牌靈魂。中國制造的轉型路上,香江電器們需要的不只是上市身份,更是一場從“工廠思維”到“品牌思維”的基因重組。 未來,這位知青出身的創業者,能否在資本加持下打破“代工依賴”的魔咒,迅速進入角色,仍是個問號,但這對于香江電器的IPO進程,至關重要。
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