打工人高攀不起的UR，也要赴港上市了？
UR，這個(gè)一度被視為“Zara中國學(xué)徒”的品牌，如今卻在談?wù)撝辽?/span>1億美元的融資夢想。
近日，市場傳來消息，快時(shí)尚集團(tuán)UR（Urban Revivo Fashion）正站在資本市場的大門前，認(rèn)真考量著赴港上市的可行性，探討其潛在股票發(fā)行方案。目標(biāo)是通過這一舉措，籌集不低于1億美元（折合約7億人民幣）的資金。
盡管這一計(jì)劃仍處于討論的初步階段，但UR的這一躍進(jìn)，無疑在業(yè)界掀起了不小的波瀾。
從模仿Zara的學(xué)徒，到自封“快奢”標(biāo)簽，當(dāng)Zara、H&M等洋品牌在中國市場節(jié)節(jié)敗退，UR卻逆流而上，不僅在全球擴(kuò)張，還悄然醞釀著赴港上市的野心。
這背后，既有對過往成就的自信，也暗含了對資本市場的渴求和未來擴(kuò)張的野心。
“ZARA學(xué)徒”逆襲成“對手”
UR的起步，不可避免地帶有模仿的色彩。
Urban Revivo（UR），這個(gè)誕生于中國廣州的快時(shí)尚品牌，創(chuàng)立之初便被冠以“ZARA的中國學(xué)徒”之名，其產(chǎn)品風(fēng)格、運(yùn)營模式乃至市場策略，都在一定程度上借鑒了ZARA的經(jīng)驗(yàn)。它不僅學(xué)會了Zara的快速生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理，更在此基礎(chǔ)上，針對中國消費(fèi)者的偏好，進(jìn)行了精準(zhǔn)的產(chǎn)品定位和設(shè)計(jì)。這種策略讓UR在國內(nèi)市場迅速崛起，甚至在一些關(guān)鍵的銷售節(jié)點(diǎn)上超越了Zara。特別是當(dāng)Zara和H&M等國際品牌因本土化不足，而在中國市場遭遇滑鐵盧時(shí)，UR卻在海外乘風(fēng)破浪。全球門店數(shù)量超400家，覆蓋中國、新加坡、泰國、等國家，線上銷售網(wǎng)絡(luò)更是輻射到歐洲、北美等國際市場。銷售額連續(xù)多年保持增長，2022年銷售額突破60億元人民幣，成為國內(nèi)快時(shí)尚領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊之一。這種逆勢操作，幾乎是以一種“挑釁”姿態(tài)，來宣告自己的存在，成功從“Zara的學(xué)徒”轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌錾系膹?qiáng)勁對手。資本的嗅覺是靈敏，對有潛力的品牌總是慷慨解囊，這一點(diǎn)在UR的發(fā)展歷程中表現(xiàn)得淋漓盡致。自2010年起先后獲得了5輪融資，投資方陣容堪稱豪華，包括紅杉中國、海瀾之家以及黑蟻資本等知名公司和機(jī)構(gòu)。
這些資本的注入，為UR的持續(xù)成長和市場擴(kuò)張提供了強(qiáng)有力的背書，也從側(cè)面印證了市場對其商業(yè)模式和發(fā)展?jié)摿Φ恼J(rèn)可。UR的早期，無疑是站在巨人的肩膀上，借鑒了ZARA等國際品牌的商業(yè)模式。這一事實(shí)定義了它的早期形象，也預(yù)示了它在快時(shí)尚領(lǐng)域所要面臨的挑戰(zhàn)。“快奢”定位背刺打工人
模仿策略，是UR的起點(diǎn)，也是它的痛點(diǎn)。
UR也意識到，單純的模仿，無法成就一個(gè)品牌的獨(dú)特性。它不再滿足于快時(shí)尚的廉價(jià)標(biāo)簽，試圖從“快時(shí)尚”轉(zhuǎn)型為“快奢”，在快速更新與高端品質(zhì)之間尋求平衡。中國消費(fèi)者，尤其是年輕一代，對品質(zhì)和個(gè)性化的需求，不再滿足于單純追求低價(jià)，而更看重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)感、品質(zhì)和品牌故事。“快奢”概念的提出，正是針對這部分人群的消費(fèi)升級需求，一個(gè)介于傳統(tǒng)快時(shí)尚和高端奢侈品之間的新選項(xiàng)。然而，這一策略的轉(zhuǎn)變，看似創(chuàng)新，實(shí)則充滿爭議。UR近年來的漲價(jià)策略，讓不少人驚呼“看不懂”。單品價(jià)格蹭蹭上漲，讓原本的消費(fèi)者群體“打工人”感到高攀不起，給人一種“華而不實(shí)”的觀感。從普通款到甄選系列再到設(shè)計(jì)師系列，一邊是動輒上千的單品，一邊是“高定”之名。不同吊牌的背后，是UR對“快奢”定位的堅(jiān)決推進(jìn)。那么，高價(jià)之下，品質(zhì)是否真的與之匹配？UR品牌雖然標(biāo)榜為“快奢”，但其產(chǎn)品卻頻繁被曝抄襲、質(zhì)量問題。所謂的“快奢”更多是體現(xiàn)在價(jià)格上，而非實(shí)質(zhì)的品質(zhì)提升。這不禁讓人質(zhì)疑，UR是不是在用“快奢”的名義，掩蓋快時(shí)尚的本質(zhì)，讓打工人在追求時(shí)尚的同時(shí)，不得不承擔(dān)更高的試錯成本。畢竟，消費(fèi)者在面對高昂價(jià)格時(shí)，往往會質(zhì)疑其產(chǎn)品是否真正具備相應(yīng)的品質(zhì)與設(shè)計(jì)創(chuàng)新，而非僅僅是營銷包裝。更何況，這種定位本身就存在著內(nèi)在的矛盾。快時(shí)尚的核心在于“快”與“量”，而奢侈品則強(qiáng)調(diào)“慢工出細(xì)活”和稀缺性。UR試圖融合兩者，卻可能陷入了既不“快”也不“奢”的尷尬境地。作為從“模仿”起家的品牌，UR在走向“快奢”的過程中，原創(chuàng)設(shè)計(jì)能力是其繞不開的考驗(yàn)。如果價(jià)格的提升，沒有與之相匹配的價(jià)值提升，那么“快奢”定位就可能被視為一種缺乏實(shí)質(zhì)支撐的市場噱頭，難以長期維系消費(fèi)者信任與品牌忠誠度。UR的“快奢”探索，是一場勇敢的嘗試，但能否真正實(shí)現(xiàn)“快”與“奢”的完美融合，讓品牌從“學(xué)徒”真正成為“大師”，還需時(shí)間的檢驗(yàn)。1億美元融資夢
資本市場，既是品牌的試煉場，也是其全球擴(kuò)張藍(lán)圖的加速器。
站在資本市場的門檻上，UR懷揣的不僅僅是1億美元的融資夢想，更是一顆敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的雄心。這個(gè)數(shù)字，對于快時(shí)尚品牌而言，無疑是一次大膽的飛躍，它讓市場不得不重新審視這個(gè)曾經(jīng)的“Zara學(xué)徒”。那么，它這個(gè)夢想，究竟是基于現(xiàn)實(shí)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，還是一場過于樂觀的豪賭？首先，UR的自信，來自于它的市場表現(xiàn)。60億元的銷售額和400多家門店的全球布局，這些成績在快時(shí)尚的競技場上，無疑是值得矚目的。然而，資本市場是一個(gè)只看未來的殘酷世界。它的殘酷之處在于，永遠(yuǎn)在尋找下一個(gè)增長點(diǎn)，永遠(yuǎn)在追問：“然后呢？”因此，UR能否持續(xù)增長，能否在快時(shí)尚的戰(zhàn)場上繼續(xù)領(lǐng)跑，這才是投資者最關(guān)心的問題。UR的“快奢”定位，是其融資夢想的一把雙刃劍。它試圖打破快時(shí)尚與高端市場的界限，為消費(fèi)者提供一個(gè)全新的選擇。然而，“快奢”的實(shí)現(xiàn)，需要的不僅僅是響亮的口號，還有實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新和價(jià)值提升。UR能否在保持快速迭代的基礎(chǔ)上，真正提升設(shè)計(jì)的原創(chuàng)性與產(chǎn)品的品質(zhì)，避免陷入“高價(jià)快時(shí)尚”的尷尬境地，是其能否在消費(fèi)者心中站穩(wěn)“快奢”腳跟的關(guān)鍵。對與UR而言，全球化戰(zhàn)略不是簡單的地理擴(kuò)張，而是一場深入的文化和市場的碰撞。UR不僅要面對快時(shí)尚領(lǐng)域內(nèi)的老對手，如Zara和H&M，還要應(yīng)對新興市場的本土品牌挑戰(zhàn)。UR的1億美元融資，很大程度上將用于支持其全球化的野心。但這些投入能否轉(zhuǎn)化為有效的市場回報(bào)，還是一個(gè)未知數(shù)。在快時(shí)尚的激烈競爭中，UR若想真正實(shí)現(xiàn)蛻變，需要在保持品牌特色的同時(shí)，更貼近消費(fèi)者的真實(shí)需求。這不僅是UR的挑戰(zhàn)，也是整個(gè)快時(shí)尚行業(yè)需要面對的課題。UR必須在多個(gè)維度上證明自己的價(jià)值，才能在資本市場上贏得掌聲。未來，UR是否能夠在快時(shí)尚領(lǐng)域持續(xù)領(lǐng)先，還需要市場和時(shí)間的檢驗(yàn)。這場1億美元的融資夢想，是UR品牌成長史上的一次重要跳躍，也是其全球化征途上的一次關(guān)鍵抉擇。
2025-01-14
