對話嘉賓介紹：

彭劍鋒教授，中國人民大學勞動人事學院教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長、創始人

張建國先生，人瑞人才創始人、執行董事，曾擔任首任華為人力資源副總裁、中華英才網總裁，人力資源專家

孫波教授，華夏基石高級合伙人、副總裁，華夏基石人力資源管理公司總經理

以下為彭劍鋒教授、張建國先生、孫波教授在華夏基石首席人才官CHO班的對話部分內容節選：

孫波：關于人力資源體系，我們過去更多談的是建立職能體系、最優管理實踐等等，但是今天大家談及更多的是組織系統能力建設，張總創辦人瑞人才以來，在幫助不同企業進行組織能力構建方面做了大量的工作。您怎么看待組織系統能力構建和人力資源，尤其是從過去職能化到今天組織系統能力構建這樣一個關系呢？

張建國：人力資源管理的演變過程經歷了幾個階段，從人力資源的六大職能，后來到HR三支柱，從整個人力資源來說還是一個職能體系去思考問題。

但是現在人力資源所遇到的問題跟之前不一樣了，為什么不一樣？因為外部的變化太快了，某個業務今年上半年不錯，下半年可能就不行了。企業處于不斷調整的過程中，使得我們人力資源管理面臨挑戰，比如說人才培訓，有長期戰略嗎？招聘應屆生，招進來經過一兩年培養以后再去用，還是招聘現成的人才，來了就能用呢？比如開發，是我自己開發，還是找別人來幫忙開發呢？這些變化對人力資源管理的動態要求越來越高。

對我個人來說，我作為公司的CEO，作為一個經營者來考慮的話，企業首先怎么活下去，然后再怎么發展。因為人瑞人才所從事的是人力資源服務行業，跟人力資源打交道比較多，但同時又是一家企業，我作為CEO，要保證公司的發展。如何來考慮人力資源部應該干什么？人力資源部應該干什么？就是人力資源部的定位跟作用來說，首先我們不要去考慮到它的職能的問題。

孫波：首先跳出職能。

張建國：對，基本的工作，這是我們的職能問題，這個不是目的所在。目的所在里面是什么？就是如何能提高人效。你就給我算一筆賬，我們公司的收入情況是這樣的，你的人員有多少，人均產能多少，對吧？人效比多少？也就是說我們發出的工資是多少，我公司的收入多少，成本跟收入之間的對比情況是什么樣的。

那我們人力資源部怎么去做到的呢？所以我們不能被動響應，業務部門需要什么樣的人，我去給他招聘，招到就可以了，每個月的工資不要發錯就可以了。如果是這樣的話，可以說人力資源部在公司里面的作用很難真正發揮出來的。

所以對我來說，一方面我是從公司整體的要求來看問題，同時我對人力資源部的要求也是根據公司的要求不斷來調整的。所以從大的一個趨勢來說人力資源管理的最大特點是什么？就是動態效應。

孫波：動態效能？

張建國：動態效應，人力資源管理是一個動態管理過程。這是一個非常大的特征。再一個我們所強調的是什么？就是人效。人效不等于人工成本低，如果工資水平定太低，很難招到真正的優秀人才，所以低成本并不一定能帶來高收益。

問題的關鍵還是我們如何提高人效，而激勵體系、目標考核體系等都與此相關。人瑞人才的考核機制是非常細的，不同的業務部門、每個崗位都有差異。

對于企業管理，我認為最核心的問題就是PDCA，你能持續的不斷去改進PDCA，把一年的目標分解成四個季度，每個季度里面又有一個PDCA，每個月又有一個PDCA。我每次把目標完成了，每個月完成了目標，那我一年的目標當然能完成了，不能等到年底才看到目標沒完成，這個時候已經來不及了。所以一定是在過程中進行管理，一定是在過程中進行調整，因為環境的變化太快，而且這種變化使得我們的思維方式也是要跨行業。

舉一個例子來說現在人力資源管理不光是動態的問題，而且要跨行業，要跨界去思考問題。現在新能源汽車這個行業發展很好，新能源汽車這兩年招聘的人才最多的是什么？是大數據、人工智能、算法工程師等等數字技術人才。而汽車行業之前招聘比較多的是汽車設計、機械工程等等，現在因為智能駕駛、通信技術的發展，招聘有了新的趨勢。那這些數字技術人才在哪兒招的？在汽車行業里面是招不到的，基本上都是從一些互聯網公司、一些高科技公司里面去招。這個時候你要思考的問題，是我的人才競爭策略是什么，我的價格對比怎么樣？所以我們必須要跳出原有的行業競爭概念，我們要跳出企業的慣性思維。只有這樣，你才有可能對公司的業務支持起到很好的作用。所以人力資源一定是要有業務思維，一定要具有業務思維、跨界思維，才有可能做得好。

孫波：過去人力資源更多談的是職能體系建設，今天我們談的是組織系統能力建設。張總提的觀點我覺得非常對，我也很贊同，跳出職能去看。第二個從人效角度去入手，張總講動態，全面的視角去看待人力資源管理，我覺得這非常好。彭老師，從您的角度來看，我們今天談組織系統能力和我們過去談人力資源職能建設，這是什么樣的關系呢？

彭劍鋒：過去的人力資源管理更多的還是局限于專業職能，人力資源專業職能它就是一個獨立的職能。從這個獨立的職能來講，這條專業線叫人員的選用育留出，這叫人力資源獨立職能的專業線。它是以獨立職能專業化去發揮作用的，基于分工。但現在人力資源管理我們說上升到了戰略性的人才管理，要上升到經營層面，人力資源管理就既是獨立職能，又不是獨立職能，它必須要上捅破天，要跟戰略，跟文化去對接，跟業務去對接，跟員工去鏈接，尤其現在特別強調叫戰略人才管理，它需要實現聯動。

所以這個時候，作為人力資源管理者，尤其是首席人才官，他不僅僅要有專業化，要有職能這個概念，他也要打破職能，跳出職能。

人力資源要打破職能，跳出職能，他對企業來講有三大價值，第一個價值就是支撐戰略，你怎么保證企業戰略的實現，背后你提供能夠支撐戰略的人才隊伍？尤其是企業新的戰略，新的業務的拓展，新的業務的發展，背后必須要有人才。所以首席人才官必須跟著戰略走，新的業務、新的戰略必須要找到能夠支撐戰略的核心人才隊伍。所以為什么很多企業現在要搞人才盤點？人才盤點叫戰略性人才盤點，就是通過對企業的戰略和業務發展的分析，將人才提前準備好，要么招聘到，要么內部能夠選拔到。現在有人力資源供應鏈思維，這個供應鏈就是供應戰略的需求和業務發展的需求。

為什么說現在人力資源管理者要理解戰略？要知道企業戰略成功的關鍵是什么？這個關鍵的背后的關鍵人才是什么？這叫戰略落地的價值，落實落在人才，落實到關鍵崗位上。從關鍵行為要素到關鍵業務，到關鍵崗位，背后的關鍵人才，然后才是這些人怎么來，是空降，還是內部選拔？人才通過什么機制去激發他們的創造性，這是涉及到人力資源的專業職能。所以第一個就是你要通戰略，第二個現在特別強調人力資源部門要為業務經理去賦能，這就相當于部隊要有一個政委一樣，司令可能去管打仗，管業務，管事，但是要有人來負責人的工作，這就是所謂現在HRBP。就是要給業務經理配一個HRBP，當然阿里是配一個政委，政委層次更高一點，因為政委可以直通高層。

孫波：華為當年叫管理代表。

彭劍鋒：現在叫HRBP，HRBP既要聽經理的，要聽人力資源部的，他要貫徹人力資源部的，尤其CEO的各種政策決策。所以他要幫助一線經理去帶隊伍，去培養人才。第三個就是價值業務，現在要把人才當客戶，員工也是客戶，所以要為員工去創造價值。

孫波：為員工創造價值。

彭劍鋒：為員工的發展去創造價值，你要通過HR關懷員工，要關愛員工，要提高員工的人力資源產品服務的價值體驗，叫體驗價值。現在有兩個價值在人力資源部很重要的，一個叫員工的體驗價值，叫工作場景體驗價值，在產業互聯網時代，數字化時代更強調場景體驗。還有一個現在特別注重員工的情緒價值，現在90后、00后，你要管理好他的情緒，管理好他的期望。這就需要我們的人力資源產品服務，你能夠把他當客戶，能夠為他去提供人力資源的產品服務，這叫員工發展價值。

當然從人力資源專業這個角度來講，我認為張總所提的很重要的概念，就是如何提高人力資源的效能。就是通過專業化，如何有效招聘，有效激勵，有效評價，有效管理，人崗有效配置，都是圍繞效率，都是圍繞提高人均效能。科學管理的核心也是提高效能，所以效能它是一個抓手，尤其中國企業發展到今天，從規模成長現在走向高質量發展，高質量發展的一個目標就是要追求高效能。我們現在人養的太多，人浮于事，互相內卷，不創造價值。

所以我是一直認為人力資源管理的目標是要每個人成為價值創造者，讓每個人有價值的工作。其實現在最大的問題就是人均效能低下，我發現中國企業與世界級企業差距最大的就是人均效能太低，人家一個人能賺五百萬、六百萬、一千萬，我們人均效能才幾十萬。像我們咨詢公司就面臨這個問題，為什么咨詢費越搞越低？就是人均效能太低了，為什么很多優秀人才不愿意做咨詢？就因為你待遇提不高，待遇提不高是因為你的人均效能低，你人均效能高，才能提高員工待遇。所以現在人工成本在提高，人均效能在下降。那人力資源具有什么樣的解決方案，對不對？所以效能是非常重要的，你怎么提高人均效能？我們跟世界企業差距最大的還是人均效能低下，不創造價值的人，懶人，搭便車的人太多了。所以我認為我們任何一個企業把人減少25%，這個企業運轉的更好。我們現在就是大量相互制造工作，相互內卷，相互提供就業崗位，不創造價值，相互之間折騰。

所以我是認為人力資源從專業的角度來講，一是如何讓每個人成為價值創造者，二是如何讓每個人有價值的工作。所以效能抓手一個是不能養懶人，閑人，你養幾個懶人，閑人，人均效能就低下了。第二個讓人有價值的工作，他的每一分鐘，每一小時都在高效率的工作，高價值的工作。這個效能就提高了，所以這是兩個最核心的東西，也是中國企業走到今天，我認為隨著人工成本越來越高，隨著組織越來越內耗、內卷，要把效能的提升作為一個核心的問題。

孫波：好。彭老師上升了高度，談到了人均效能是最核心的，但是我們人力資源提出的三點價值。我們今天在座各位都是CHO，我們是一個專業團隊，我們專業對話，我們可以再往上拔一點。我們談所謂人力資源管理的范式，范式這個詞實際上是庫恩在《科學革命的結構》這本書里面提出來的，他說一個群體共享的一種基本假設就構成了所謂范式。在這種假設之下來說我們人力資源的底層范式是什么呢？成本，怎么樣去降低成本，怎么樣去控制成本是人力資源管理最基本的東西，我們叫底層范式。后來我們再往后走，到了所謂的核心競爭力等等這些理論提出來之后，我們叫做資源視角下企業。我們那時候看到的人力資源管理的范式來說的話是圍繞著核心能力的構建的差異化體系的構建，這是人力資源管理的范式，我職能建設做這個的。

今天來說我們到了一個所謂的硅基時代，我們到了一個所謂的商業生態時代等等這些。彭老師剛才已經把它提高到了一個戰略高度，我們再提高一點，或者張總，在我們目前人力資源管理的范式，最根本的基本假設是什么？我們從關注成本，給企業創造價值到提供差異化的競爭力是人力資源的價值，到今天來說底層的范式是什么呢？從這個視角去看。

張建國：對，從人力資源范式來說，我總結了三點。第一個就是柔性管理，如何去適應快速變化，整個人力資源的柔性，包括人員配置能力，快進快出，根據業務的多少來進行調整，這都是牽涉到柔性的問題，市場的變化，我怎么樣快速的進行變化。業務肯定不斷變化的，競爭也不斷變化的，我怎么樣能適應快速變化？第二個就是數字技術跟人工智能推動了人力資源管理的變革。我們不要去小看這個技術的一種推動價值，就是因為我們的人工智能技術或者是一些數字技術把我們企業內部經營管理的數據很好的串聯起來，如何去有效的分析應用，這個時代我們的整個管理體系就發生了改變。

你想一下我怎么樣能做到這個柔性變化呢？我怎么樣知道每個崗位上人效比多少呢？一定是來自于一種技術平臺的支撐。我如果都沒有技術平臺，沒有統計，沒有分析，我怎么可能知道哪個地方效率高，哪個地方效率低呢？所以在人力資源體系應用里面，我這里說的不只是EHR，就是六個模塊功能，考勤，工資核算等等，而是跟業務數據，跟業務體系相結合的一些人力資源的要素分析，及時的進行調整。這個是基于我們的數字時代，我們大家都在說數字化轉型，但數字化轉型不能光停留在產品創新上，還要數字化技術，核心技術，職能轉變對我們的產業發生了很大的改變。我們在企業內部管理上如何去應用數據，如何對這個數據很好的采集跟分析？如何來利用人工智能的技術來協助我們進行管理？包括替代我們的一些比較基礎的人力資源管理工作，都已經成為一種現實了。所以我們在新的人力資源范式里面，這是非常重要的一點，技術改變了我們人力的管理模式。

第三點就是共享。我們不能光是局限在一個企業內部去思考，我有多少人，有多少配置。所謂共享就是對有些核心人才，包括核心人才如果招不到，但是我可以跟他項目合作。共享技術，共享知識，包括在公司里面哪些業務模塊我可以不自己做，我可以讓社會化的專業公司來幫我完成。人力資源管理我們要去思考這些問題的時候，這樣的話我們就把整個人力資源的效率提高了，我的成本就降低了，不能說只是在企業內部去思考我人工成本降了多少，而是說在我的資源配置上一開始我就會考慮到不光企業內部，也會考慮到把企業外部社會上的一些資源有效的進行配置組合，使得我的成本最低，響應速度最快，用工風險最低。就是人才共享未來肯定也是非常重要的一個命題。所以如果從大的方面來看，范式這個層面來考慮的話，我想主要就是這三點。

孫波：張總談了在現在這樣一個時代來說，我們人力資源從范式角度去看，從我們的底層假設，從我們這個人群共同的底層假設去看的話三點。第一個柔性的問題，第二個技術，你必須要關注技術和我們所謂的工作之間的融合問題，第三個共享，我覺得這個觀點在實踐過程中我們也非常認同，共享來說彭老師提出來的組織的能力，今天會發現把組織的能力外部化成為一個新的產業增長，可能把外部的能力組織化降低了組織的風險。彭總，您覺得從范式的角度來看，大概經過這樣一個變遷過程，從關注成本到關注系統競爭力的貢獻，到今天您覺得這個范式具備什么樣的特點？

彭劍鋒：現在范式的底層邏輯我覺得有幾個根本性的變化，一個就是底層的數字化、智能化，就是人力資源走向數字化和智能化，也就是說人跟客戶之間它已經變成大數據，基于大數據的算力算法。所以整個人力資源管理的基礎體系它已經基于大數據，基于算力算法來實現人與崗位，人與工作任務，人與客戶需求精準的配置。這個以后大數據每個人在干什么，績效考核都是一目了然的，都在一個平臺上。所以叫基于大數據的平臺化管理，平臺化人力資源管理，這肯定是一個底層的東西，平臺化+數字化，算力算法。現在很多企業幾十萬人都在一個平臺上，都是基于大數據來對人才，對消費者需求，基于工作任務來進行精準的配置。我覺得這是一個大趨勢，也是一個底層邏輯發生了變化。同時來講大量的硅基人變成勞動力，而且是規模化的替代，規模化替代碳基人。所以未來的組織一定是碳基人跟硅基人的有效組合，隨著大量的硅基人成為勞動價值創造要素來講，硅基人和碳基人的組合會形成一種新的勞動組織方式。這是這次新質生產力提出來的勞動者，勞動對象，勞動資料的組合的躍遷式發展，它會顛覆我們的勞動組織方式。就跟現在的智能工廠一樣，我們過去的班組建設，合理化建議，統統沒有了。是超級工廠，是黑燈工廠。這個范式確實發生了巨大的變化，底層上顛覆了我們過去的勞動組織方式。

第二個顛覆了什么呢？現在發生什么變化？組織跟人的關系發生變化，也就是人力資本它成為企業價值創造主導要素以后，它帶來兩個東西。一個人才從所有權思維走向了使用權思維，過去這個人才要歸我所有，我才用，對吧？所以要提高員工的忠誠度。但現在很多人才他就不歸你所有，但是可以歸你所用。優秀的人才他可以同時為幾家企業提供服務，他的能力是共享的。這就是剛才張總提的人才的共享，要從所有權思維走向使用權思維。不求人才所有，但求人才所用，全球整合人才，因為大家都在一個平臺上，可以協同。現在賽力斯汽車，問界9，不是賽力斯一家企業呀，它是整個基于產業鏈的人才生態在做協同，有華為的，有賽力斯的，都是圍繞一個目標，圍繞一個問界，基于問界9，怎么把這個車做好。大家實現基于產業鏈的一個協同，你說余承東是歸賽力斯的嗎？賽力斯在用，用得挺好，對不對？所以這就是不求人才所有，但求人才所用，所以所有權思維走向使用權思維。

還有一個從單一的雇傭思維走向相互雇傭思維，過去是資本雇傭勞動，現在叫勞動也可以雇傭資本，也可以整合資本。而且很多企業家本身他既是資本所有者，又是人力資本所有者，他是雙重身份。任正非他在華為的股權只有零點幾，從這個角度來講他也是一個打工者。馬云他也是為資本打工，也是為自己打工。所以人的身份將來是多角色的，多重化的。雇傭關系走向一個單一的雇傭關系走向多雇傭關系，這個底層邏輯就是人與組織的關系發生變化了，勞動組織方式發生變化了，人與人之間的鏈接，人崗的配置，人與工作任務配置都是基于大數據，基于算力算法，這個確實對我們傳統的人力資源管理范式會產生顛覆。所以我認為我們人力資源過去的70%、80%的職能都會被顛覆掉，所以我現在也是重新要思考人力資源管理的專業設計，因為你傳統那些東西可能都被AI替代掉了。但是人我一直認為人的想象力，人的創造力，人的創新力是機器人永遠替代不了的。所以我覺得人力資源管理我特別贊成任正非的一句話，方向大致正確，組織充滿活力。活力包括你剛才所講的人力資源的柔性管理。只要這個組織內部始終充滿價值創造的活力，每個人都嗷嗷叫，都想干活，都想奮斗，都充滿斗志，那我覺得絕對不被市場打倒，絕對有競爭能力。所以核心還是激活，還是要回歸到激化價值創造的活力，是人力資源管理的底層邏輯，也是人力資源管理的目標。

孫波：彭老師從范式的角度談也談了三點，第一個也是談到技術問題，第二個談到人才要從為我所有到為我所用，第三個談了相互雇傭。我們聊了這么多，時間過得很快，其實大家還有一個難題，我想拋給咱們討論，不是拋給兩位，我也參與討論。為什么是一個難題呢？其實在座各位是做人力資源的，經常在企業里面會有一個困惑，到年底了，一年工作辛辛苦苦下來之后領導說今年研發幾個新的產品，打開了局面，是可以評價的，銷售今年銷售額突破了多少，給我們帶來多少利潤，這個是可以評價的。人力資源怎么評價？人力資源體系的價值如何評價？為什么我說它是一個難題呢？其實困擾我很多年的一個問題了，我當年在讀博士的時候，在做畢業論文的時候第一個選的題目就是人力資源管理體系的評價指標，怎么評價人力相關體系的價值。結果我導師給我否掉了，導師說我是帶經濟學的，你這個題目不是我們經濟學的范疇，這個題目不好搞，你不要搞了。但是我一直在思考這個問題，如何評價人力資源管理體系本身的價值。我想我們探討一下。

張建國：人力資源系統的績效是什么。

孫波：人力資源系統的績效是什么？張總，從您的角度，從一個CEO，從一個企業家，從一個曾經的人力資源的第一負責人角度，您怎么看？

張建國：其實人力資源剛才我們講新質生產力的時候已經把它作為一個非常重要的生產要素，我們可以去分析生產要素里面幾個要素，資本也好，生產材料也好，人也好，人是重要的一個生產要素。也就是說通過人員的管理，能帶來更大價值的利潤空間，這是最根本的東西。通過人員的有效管理，我能帶來更多的利潤空間，是不是？這就是生產要素核心的價值所在。如果我們回到生產要素去思考這個問題的時候，不就是這個嗎？所以我們去考慮人力資源的問題，你對公司到底有什么價值？這個問題同樣也是企業關注的。

這兩年外部市場變化太快，人瑞人才的客戶需求也在不斷變化，有增長的，可能也有下降的，包括不同的行業變化也很多。對我們內部人力資源管理也是一樣的，就是人效比，可以作為一個非常重要的指標。

人效比，不光是對公司總部來提高人效，包括每個部門的人效比有沒有提高？每個業務體系的人效比有沒有提高？可以單獨拿出一個指標的。而且這個人效比你是怎么比呢？也可以跟他自己比，比如環比，不同的業務體系，他的人效比環比的話是不是不斷提高的？

包括現在公司里面調工資，這是一個非常頭疼的問題，對于企業老板來說最大的問題就是調工資的問題。業務部門報過來之后你要不要批？你不批的話，業務部門肯定不滿意，什么都能批的話，公司員工成本不斷提高。到底該批不該批呢？我們對業務部門體系里面有一個非常明確的考核，你的人效提高了多少，你這個部門里面可以有多少比例的員工調薪。調多少額度的薪，是跟人效比結合起來的。也就是說，如果這個體系多創造了一百萬的效益，我可以把五十萬拿出來你們去分享。

孫波：在人效增加的過程中我們怎么去思考比如說技術本身帶來的效率增加或者說我的產品帶來的效益增加，和人力資源管理所帶來的人效的增加之間的關系呢？

張建國：這里面要去區分成熟業務，還是一個完全新業務。

孫波：按照業務類型分。

張建國：對，肯定去分的。完全一個新業務的話，沒有這樣的現成的業務收入，有可能投入兩年、三年以后才有可能產生（收入）的。這個時候你怎么樣能找到想要的核心人才，能不能快速的組建團隊，能不能讓這個團隊很好的運作？這是你的一些指標。

但如果相對成熟的業務來說，就是靠人效比。我覺得是最好的一種方式，這是對我們人力資源部門來說，應該說也是一個公司價值的體現。另外的體現就是如何能降低用工風險，現在很多企業里面遇到的這個問題還挺大的，包括裁員帶來的員工的賠償，包括員工的投訴，到相關的部門去投訴所帶來對公司的賠償。用工不規范，使得后續員工里面投訴的事件很多，現在員工的維權意識是很重的。這種損失對公司來說也就是我們人力資源管理體系沒有盡到相應的職責。

孫波：用工風險。

張建國：沒有盡到相應的職責，怎么能降低風險，怎么能降低用工的成本風險。這是我們能看得見的，每年發生的事情這是可以看得見的。另外一個就是剛才所說的對于一些新業務怎么樣能找到想用的核心人才。所以從人才資源部門來說，我們可以從這方面去思考，對企業來說是有實際的數字可以來體現的。

孫波：彭老師，您看呢？怎么評價人力資源體系本身的績效問題。

彭劍鋒：我覺得現在你要單獨列出一些指標來評價人力資源系統本身的業績，其實是很難的。因為現在對一個組織來講，人才和技術已經成為組織核心的競爭能力，它已經變成組織本身的這種績效。從這個角度來講其實人力資源績效首先體現在企業的盈利能力，企業的創新能力，企業戰略性人才的準備度，核心人才的準備度，員工的穩定和員工的滿意度。這些東西我覺得在國際上它還是有一些標準的，最終人力資源還是要支撐企業能活下來，具有持續的引領能力，具有持續的產品創新能力，還是能夠支撐企業新戰略，新業務的增長，還是要讓員工滿意，要讓人均效能提高，對吧？這些東西它都間接反映了人力資源部門的價值和貢獻。

我覺得價值還是圍繞三個方面，新戰略、新業務的核心人才準備度。第二個來講就是銷售收入利潤的增長，人均效能的提升，再一個員工的成就感，員工的滿意度。這些指標來講其實都是反映人力資源的價值和貢獻。但這些東西確實很難摘出來到底是技術創新，但問題在這個地方，你技術創新好，肯定我選的人才好呀，人才機制好呀，所以才會有技術創新。所以你很難說是技術的貢獻，還是人才的貢獻。所以技術創新的背后還是人才，所以我是認為企業一個叫經營客戶，一個叫經營人才。經營客戶最終還是經營人，因為好的產品服務還是來自于優秀的人才，還是來自于員工的生產率。員工生產率高，員工積極性高，還是來自于人力資源產品服務，能夠激勵員工去創造高績效，能提高員工的人均效率。所以還是取決于你的人力資源產品服務，從這一點來講人力資源管理還是在三個層面上，戰略貢獻，業務價值，人才發展，員工滿意，在這些要素上。