數字化人才，已經成為當下經濟社會不可忽視的核心話題。

據相關報告，預計2035年中國數字經濟規模將接近16萬億美元。

無論是產業數字化，還是數字產業化，一個核心在于“數字”，而這個數字后面，不可或缺的還有人才。

數字經濟巨輪飛速運轉的同時，也拉開了數字化人才的巨大缺口。據預測，當前數字化綜合人才總體缺口約在2500萬至3000萬左右，且缺口仍在持續放大。

換個角度，中國的人口紅利在逐漸消退，但數字化人才的紅利正當時。

在此背景下，如何精準匹配和吸引數字人才、加速數字人才的供給與培養是數字經濟發展背景下的重大挑戰，也是值得企業探討的關鍵問題。

“不求人才為我所有，但求人才為我所用。”人瑞人才科技主席兼行政總裁張建國表示。

人瑞的目標， 就是快速地把合適的人才轉化到企業項目中，實現人才動態管理，幫助企業適應業務快速變化，同時降低用工成本。

這件事，人瑞做了13年，并且越做越好。

1、來一場自我革命

公開資料顯示，人瑞人才從2016年到2022年，七年間累計投入研發成本為1.2億，年均研發支出為1736萬元，年均研發投入為營收占比的1.3%左右。2022年，為了應對數字化發展的趨勢，人瑞人才的研發投入達到歷史新高，為3260萬元，約為歷史年度的2.2倍。

市面上的第三方供應商不計其數，為什么要費心、費力、費錢去自研？

作為一家服務型企業，人瑞首先要實現自身的數字化轉型，其次才能幫助客戶實現人力資源的數字化轉型。

人瑞的數字化也走過了一條艱難曲折的路。

作為一家人力資源企業，人瑞面對的是千行萬業，人才也會根據行業發生變化。

人瑞之前采用過第三方供應商，到了2016年，人瑞的業務系統越來越多。

不同業務板塊由不同的供應商實施，有大概7-8家供應商，底層沒有統一的平臺，僅系統語言就有Java、PHP、.net、Python，好幾種，各種語言體系之下，數據庫的呈現更是五花八門。

結果是日常業務流程繁瑣、系統之間各自為政、數據更是孤島，數字化技術，不僅沒有為人瑞的業務增益，反而成為了業務的掣肘。

“連組織架構的賬號這樣的基礎服務都分好幾個賬號，各個賬號下又有不同的密碼，使用者經常因為賬號和密碼的混亂而無法登錄。”人瑞人才技術副總裁伏學發表示，當時整個系統的使用率、有效性都很低。

多方考慮之后，人瑞下定決定來一場革命。

怎么革？

將之前的底層架構全部推翻，重新梳理技術體系的底層邏輯，并且，自己重建。

在此之前，人瑞給這場數字化轉型確定了一個核心原則：

不以技術優先為衡量標準，而是技術要與業務高度融合，用技術驅動和提升公司的主營業務，

“技術部門從不以追求用到新的技術為榮，甚至不會去比拼開發了多少系統，IT的工作重點首先放在業務流程的優化，管理的改進和商業的創新上。”伏學發表示。

因此，人瑞的數字化轉型不是簡單的復刻線下處理過程，而是簡化流程，精簡過程，優化不必要的中間環節，提高流程的效率，提升業務管理的能力。

伏學發還強調，數字化轉型不是技術一頭熱，技術要與業務高度配合。

在這個過程中，人瑞的技術部門有個“三不原則”：需求不明的不做，數據結構理不出來不做，需求反復的不做，業務負責人不參與的不做。

人瑞會讓業務畫出自己的業務流程，如果畫不出來，說明自己的業務場景都沒搞明白，基本上技術部門不會做。

當然，技術部門也會換位思考。

“我們內部跟開發人員講，你做這個東西有沒有站在業務的角度去想想，什么場景下用這個功能？”

「沒有行為的信心是死的」

圣經上如是說。

僅僅是認知突破沒有用，沒有帶來行為持續改變的認知突破更是死的。只有你的行為才能夠顯示出你信念的大小、真實與否。

說干就干，他們選定了統一的數據庫操作系統、統一的開發語言，業務部門和技術部門用了約一年左右的時間重塑了技術體系。

這一年間，雖然業務速度有所放緩，但他們相信，底層架構梳理過后帶來的效率提升將遠超此前。

看重一城一地的得失，是戰術家。著眼整場戰爭去布局，是戰略家。

高明的管理者，總是把打勝仗的重心放在戰略布局上，著眼于布長遠之局，布未來之局，通過高明的布局打勝仗，而不是只關注一時或一地的得失。

人瑞人才數字化轉型系統建設核心定位是將業務系統打造為四維一體的綜合業務管理平臺，包含：工作平臺、效率平臺、管理平臺、價值平臺。

統一的設計標準，統一的基礎數據，統一的開發標準，統一的管理，為后續的業務流程數據化打下了良好的基礎。

統一底層架構的基礎上，技術部門又對其上的幾十個應用系統進行重構，從客戶合同管理到招聘業務管理，從外包業務管理到BPO業務管理、DTO業務管理，還有財務、人事、行政以及其它的系統，人瑞大大小小的幾十個系統全部匯集在這套數字化系統之上。

于是，在技術與業務融合的過程中，人瑞的技術體系逐步完善，并最終形成一體化的、具有自主知識產權的人力資源管理生態平臺。

通過一體化的人力資源服務管理平臺，人瑞人才有序管理每年上萬人的招聘，數萬員工的入轉調離，薪酬結算，實時預測應收結算、開票回款，資金墊付情況，實現業財一體化動態管理。

人瑞人才高級副總裁、第二事業部總裁李伯楠告訴雷峰網，數字化轉型對業務的加持表現在兩個方面：一方面是從與客戶的合作、商務合同的簽署，到客戶實際需求的派發，招聘、交付、到結果的呈現，都能在這套系統里實現閉環管理；另一方面，人瑞的業務管理者都能實時看到關鍵的業務數據，更便于實現項目的目標管理。

當其他人力資源企業在一堆Excel中，人瑞的數字系統將所有業務細節演示得清清楚楚：新增的人員有多少，各業務小組的業績情況，每個小組的月初目標是什么，月底完成率是多少，營收情況、利潤率、哪個領域的人才需求情況比較旺盛等等都一目了然。

傳導到客戶端，客戶能夠用更低的成本，享受更高效、更優質的服務。

人瑞幫助客戶管理成千上萬的員工時，通過人瑞的數字化平臺，客戶能夠自主地查閱所有在崗員工薪資的信息以及所有合同的信息。

在這套數字化技術體系下，人瑞的業務效率也得到極大提升。

以外包業務為例，人瑞每年招聘員工約3萬人，累計管理外包員工約40多萬人。通過數字技術手段，徹底將人瑞的人事專員從繁瑣的、重復的、事務性的工作中解放出來，釋放員工的生產力，提高了人事服務的效率。

根據灼識咨詢2019年的數據，競爭對手由初始申請至面試的平均轉化率介乎約5%至15%，而人瑞人才的申請至面試轉化率則超過50%。同時人瑞人才由提供職位至就職的轉化率為超過40%。

如今，人瑞人才的服務已經被視為各企業的“第二人力資源部”。

2、一面「很重」的圍墻

人瑞為什么能成為企業的“第二人力資源部”？

在核心人才招聘之外，當一家企業的崗位存在突發性、爆發量大、招聘難度高等問題，借助于人瑞人才這樣的專業“外援”。

在實現自身管理數字化的過程中，人瑞也獲得了領先的人力資源的數字化能力。

一是快。

在人力資源行業，時間差可能是決定性因素。

  基礎數字人才，比如Java開發、前端開發、產品工程師等崗位，從客戶需求發起，到崗位畫像交付，人瑞只需要1-2個工作日。

  “你要理個三五天才理明白，那這個需求基本跟你沒什么關系了，”伏學發表示，客戶也有人力資源供應商，一個區域內的求職者是固定的，其他供應商先把簡歷錄到客戶的系統，其他人就失去資格了。

“時間差的搶奪很關鍵。”伏學發強調。

人瑞是怎么將時間差縮短到1-2天的？

基于此前的數據儲備、對崗位的認知，以及業務端的高效。

換句話說，得益于人瑞的數字化轉型。

  人瑞的技術研發并不是憑空而來，而是基于業務需求。

人瑞人才高級副總裁、第二事業群總裁李伯楠表示，“我們業務是實際的使用者也是需求的發起者”，而“沒有那么多無效需求，最終是出不來有效的系統。”

李伯楠首先明確了一個定位，即人瑞的數字化系統，不是數據統計平臺，而是業務管理系統。

這很重要。

“我們目所能及的所有的數字全都是每一個業務端口，基于系統下的工作臺，也就是說基于他的工作流，業務流和數據而產生的數字，它不是單純的把表格套進來。”

人瑞經過研討發現，無論是管理角度還是業務角度，最終的使用者都是內部員工。基于此，他們將如何最大程度提高員工的使用體驗和效率被放在技術部門的list之中。

為此，人瑞將流程效率追求發揮到了極致。

一個點擊方式，就可以看出來。

很多系統會采用下拉菜單的方式，但人瑞在實際操作中發現，下拉菜單最少也要兩個步驟，這意味著人就要多操作一步，多等待一秒，而平鋪的方式，就可以直接節省一秒。人瑞在設計時選擇了平鋪的方式。

一個人節省了一秒，幾百、幾萬、幾十萬人，一天，一個月、一年，節省的時間是無比巨大的。因此，人瑞的人效能夠最大程度發揮。

當初某頭部金融企業要業務擴張，區域下沉，需要在一個月內在縣城一級招1500個人。

人瑞接下了這個需求，測算項目周期、投入后，通過打樣、分析，以及基于此前的數據和業務積累，半個月就招到了1500個人，高度完成客戶需求。

這樣的案例還有很多。

“2017年共享單車市場打得很猛，其中一家共享單車企業要迅速在不同城市鋪開，選擇了跟人瑞合作，全國300個城市，人瑞的人立馬到位，第二天該共享單車就滿大街。”

人瑞人才市場副總裁謝宗良表示，人瑞是效果為導向，人力資源服務看不見摸不著，但是它特別像汽車的發動機，當你的耗油率比人家高10%，發動機是賣不出去的。

為了提升那1%的能耗，人瑞在背后付出了巨大的努力，而這些努力，又反哺到業務。 

二是貼身、到位的服務。

當外部環境下行，人瑞為什么能在紅海里找到藍海，彎道超車？

答案是深刻理解客戶的需求，從客戶痛點出發。

人瑞給客戶提供一體化的人力資源解決方案，不是孤立的人力資源方案，而是基于對客戶業務的深度理解。

“不是你讓我招幾個人我就招幾個人，是去分析，你到底需要什么樣的人。”李伯楠表示。

為此，人瑞會深入到企業業務。

目前整個汽車行業數字化人才的缺口占到整體員工的20%以上，汽車企業的用人策略從自有走向外包化。

人瑞人才第二事業群商務總監何靜表示，從2021年6月開始，人瑞人才在數字化人才外包上面開始為汽車行業提供服務。

最開始，人瑞都不在某新能源汽車的人力資源供應商，經過不斷努力，他們終于進入到供應商名錄了，結果一進去，對方就把他們最難的崗位給到人瑞。

他們硬是憑借專業能力，把這個幾十家供應商都做不了的崗位，給啃下來了。

初戰告捷后，在整個服務的過程中，人瑞人才進行候選人的精準畫像，確保給到汽車客戶高于同行的人才匹配。該汽車品牌給眾多人力資源服務商打分，人瑞人才以18分位列榜首，服務分滿分為10分。

取得客戶信任的人瑞逐漸成為該汽車品牌技術類崗位排名第一的供應商。

何靜也從一個對汽車認知幾乎空白的文科生，到現在講新能源汽車能侃侃而談2小時，儼然成為了一個新能源汽車專家。

基于數字化的加持，人瑞帶給業務方核心的價值之一，能夠在客戶端形成相對完整的業務閉環管理，從客戶的需求到交付招聘的過程，到員工的管理，整個形成了業務閉環，同時，無論是時效性還是精準度上，都更加高效，從而幫助企業在人力資源上降本增效。

除此之外，人瑞不僅輸送人才，還培養人才，生產人才，建立一套人才生態供應鏈。

人瑞不只是解決人才的招聘和外包，還提供潛在的人才培養，在線學習，給求職者從整個職業軌跡角度去提供相應的幫助。

人瑞扎下去，與用戶建立長期的職業關系，在這個過程中不斷發現新的商業模式機會。

“我們追求的不是生意，而是事業，你只有追求了事業，才會有核心能力、核心技術，你才可能有更大的生意的機會。如果只是為了賺錢，今天這個好，我就趕緊去撈一把，明天那個好我趕緊撈一把，在行業里面就很容易被替代。”

3、二次創業，新的征程 

據中國信息通信研究院發布的《數字經濟就業影響研究報告》顯示，中國數字化人才缺口已接近1100萬，而隨著全行業數字化的快速推進，人才需求缺口還會持續放大。

以金融為例，預計2025年產業數字金融規模將突破400萬億元，頭部金融機構的技術人員比重不斷攀升，數字金融人才成為核心競爭力。報告顯示，97%金融機構仍存在人才缺口。預計2021至未來5年，金融科技人才需求總量超過115萬人。

這是數字人才的新時代，也是人瑞的新時代。

作為一家人力資源解決方案提供商，人瑞人才很早即察覺企業數字化轉型的歷史性機遇，并深入展開探索和創新嘗試。

很多創業公司經歷過的困難，人瑞都經歷過，一路摸爬滾打，不驕不躁，2019年，人瑞花了9年時間，從無到有，一步一步走進香港股市。

在張建國看來，上市并不意味著就成功了，它不是終點，而是一個新的起點。上市之后的人瑞一直在思考，如何能進一步發展，人瑞人才很快就在內部成立了IT人才外包事業部。

于是有了“二次創業”。

在2019年成功上市后，2021年，人瑞聚焦數字人才業務打造“第二增長曲線”，而這，很有可能成為人瑞人才新十年征程的起點。

雖然名義上是“二次創業”，但人瑞從來沒有停止過“創新”。

2010年成立之初，行業以“信息撮合”為主流模式時，人瑞人才開創了“按效果付費”（RPO）的模式，并在3年后又推出了以效果為導向的全風險人力資源服務外包（HRO）。

這次顛覆式的創新，為客戶體驗帶來了極大改善，也促進行業的發展。

第一次創業時，人瑞主要服務互聯網公司，2017年前后幾年，是互聯網的黃金時代，當互聯網行業趨于穩定后，如今，是中國數字經濟的黃金時代。

不拘泥于過去的成就，放眼未來，人瑞未來會再次迎來它的黃金時代嗎？

靜待時間的答案。（文章來源雷鋒網）