6月30日，人瑞人才(06919)主席兼行政總裁張建國、企業全球化及合規領域國際大師、劍橋大學博士、康奈爾大學法學院教授、全球人力資源行業最大的獨角獸公司Deel首席政策官Samuel Dahan，與法國里昂商學院全球人力資源與組織創新研究中心聯席主任、HRflag執行董事唐秋勇先生一起做客HRflag直播間，就“企業全球化和中企出海”這一主題展開了精彩的對話。

在此次對話中，三位專家就中國企業出海面臨哪些挑戰和機遇，如何選擇海外市場，如何避免全球雇傭的合規性風險，以及如何打造中國企業的國際競爭力等多維度展開深入交流，為中國企業出海提供了全方位的市場洞察和發展建議，以下是本次對話文字版整理：

中國企業出海挑戰與機遇并存，解決合規難題需考慮創新方案

唐秋勇：中國企業正在高速出海，但同時它有很多的挑戰，想請教一下張總，中國企業目前出?，F在有哪些機會，又有哪些挑戰？您認為在這個過程中，最促進他們成功的最重要的關鍵因素是什么？

張建國：我們首先要談到的是一個挑戰問題，對于對很多企業來說，可能在我們中國習以為常的，都想不到的問題，可能在國外的話都會成為問題。對一個出海的中國企業，不管是剛開始去的，還是后來在海外開展公司的業務以后，都會同樣遇到的一個問題，我認為首先是文化差異。這種文化差異體現在溝通或表達方式上，對于雙方能理解同一件事情來說是非常重要的。企業必須想辦法克服文化差異問題。

第二個問題，是有關法律法規，不同的國家有不同的法律法規要求，不光是在商業上，在用工的政策上、法規上跟中國的差別也非常大，一旦涉及有關用工的問題，對于出海企業來說處理起來會非常麻煩。

第三個問題是本土化營銷，尤其是怎么去建立有效的銷售渠道。以前我們中國企業出海大部分出口的是一些低端的生活必需品如鞋帽衣服之類，因為本身沒有渠道，在價格上很吃虧，我們獲取的就是低廉的勞動力的回報，但在產品的市場價值上是沒有合理體現的。

第四個問題是資金與人力資源，尤其是對員工的管理模式上，國內外差別很大，比如我們國內習慣周末開會，而這一點在國外很多員工不能接受。

張建國

唐秋勇：張總，跟傳統的國際擴張相比，中國企業在出海過程中，有哪些獨特的策略跟優勢，您能不能從您的角度來幫我們分享一下？

張建國：從中國企業相比海外企業的獨特優勢來看，我認為第一個是產品的價格優勢，我們不能只是停留在像以前的鞋帽服飾等小商品的價格優勢，包括現在中國很多電子產品出口，如家電、手機等我們有一定的價格優勢，還包括電動汽車在海外也有一些價格優勢。

第二個優勢是政府支持，包括出口的整個手續過程，也包括政策上的優惠等，都使得中國企業出海具備更多便利條件。

第三個優勢，我們在部分的產品上，有一定的技術領先優勢和服務優勢，比如在互聯網產品應用、電子商務等是領先發展的。而中國企業的服務意識也比較強。跟歐美一些國家相比，在服務的響應速度上，服務的體系完善上，甚至服務態度上，我們都有一定優勢。

第四個優勢體現在本土化戰略，這是中國的企業非常注重的，能不能在當地國家很好地落地發展，包括跟當地的一些渠道合作，以及產品的形態改變等等，中國企業的戰略是比較靈活的，這也跟中國的文化有關系，對實用價值方面的意識更強，會更加靈活地應對市場的變化。

唐秋勇：很精彩！現在讓我們聽聽Samuel 教授的意見。

Samuel Dahan：這些都是精彩的觀點，我不是經濟學家，我將主要關注監管方面。大多數中等規模的公司都想向海外擴張，但其中一個主要障礙就是勞動法和勞動合規。但有趣的是與2000年代相比，2023年到底有什么獨特之處？現在有了解決方案。

Samuel Dahan

我認為早在2000年代，我們過去所說的外包只能以兩種方式進行，要么公司足夠大，比如像華為，他們可以在世界各地建立一個法人實體，然后他們可以開始在當地雇傭員工，但這不是每家企業都能做到。即使你是一家快速發展的公司，你也無法做到這一點。另一種方法是雇傭獨立承包商，如果你想開始建立一個本地市場，如果你不想雇傭歐洲工人，你可能想派遣一個中國工人，這就產生了很多簽證問題。不過許多歐洲國家都有數字游民簽證，你可以在那里工作一段時間。而在特定階段，企業還可以沒有辦公室，員工選擇遠程工作，這也是一個很好的選擇。

但現在有最新的和更先進的解決方案，我認為這是一個未被充分利用的解決方案，但發展迅速，即雇主記錄（Employer of record）。舉個例子，假設Anson（唐總）正在經營一家公司，他想雇用我，然后我在蒙特利爾工作，但其中一些人在中國工作，而Anson（唐總）在加拿大沒有法律實體，他該怎么辦呢？他們可以選擇Deel的服務，Deel在加拿大已經有法律實體，可以處理所有的合規、稅收、工資等等問題，我認為這是一個能加速中國公司和其他公司擴大海外市場的關鍵戰略和優勢，他們可以雇傭全職的正式員工，不必雇用自雇或獨立承包商，同時他們沒有錯誤分類的風險，稅收和社會福利部分由Deel公司來負責，大大減輕了法律風險，而員工的體驗更好，因為他們得到了公平的對待，而且他們完全融入了當地的勞動力市場。

我認為這對于快速成長的企業非常有吸引力，他們還沒有大到足以建立一個法律實體，但他們可以使用我所說的勞動力或工作促進者比如Deel或類似的其他公司，既可以實現全球擴張發展，在法律角度上又沒有勞動合規方面的擔憂。

張建國：因為剛才Samuel教授講到這個問題在國外是非常普遍的，這種解決方案也是一種新的潮流。在國內有關靈活用工雇傭模式等正處于逐步開放過程中，很多企業已經意識到這個問題了，但還處于認知和探索過程中。但其實在國外已經有比較成熟的模式，包括像Deel這樣的公司，有非常成熟的一套服務體系，對于企業來說就說是一個是合規，另外對于降低用工風險，包括處理一些個稅的問題都是非常有價值的。

很多中國企業對于國外的這類應用場景、服務渠道可能不是很了解，通過今天的介紹，大家對于Deel這一類服務模式應該會有一些認知了。

企業出海應明確自身優勢，市場選擇應注重監管“平衡”

唐秋勇：謝謝張總，關于中國企業出海發展，您認為目前全球范圍內最重要的市場是哪些，為什么您選擇這些市場？

張建國：我們為很多的中國企業提供相應服務，很多長期合作的客戶會走向國際市場，所以我們清晰地看到中國企業在走向海外的時候，選擇區域會考慮到很多因素，比如國際的政治因素，也包括市場因素等等?？偟脕砜?，首選是東南亞市場，地理位置比較近，而且中國的產品也具備相當的產品優勢與價格優勢，同時也包括產業對勞動力市場的國際化布局等考慮。第二個市場是中東，中國的產品同樣有一定價格優勢，而且能彌補一定市場空缺。第三個是歐洲市場，這里有一些歷史的沉淀，也有一些新的變化。日用生活類產品還可以，但高科技電子通信產品有一定困難。第四個是美國市場，但是因為政治因素等影響，對于出口的領域制約比較多。當然不同的產品，在選擇的區域上會有差別。

唐秋勇：Samuel 教授，您認為全球跨國公司最青睞哪個市場，哪些因素影響這些市場的選擇呢？

Samuel Dahan：非常感謝，我知道在過去的幾年里，有一些市場變得相當火爆，這在Deel的全球招聘報告中有一些數據體現，我們看到了一些非常有趣和令人驚訝的趨勢，增長非?？斓氖袌鲋皇抢∶乐蓿缥抑八f，公司在某些地方開始招聘的原因，有時是因為他們想擴大市場，但有時也是因為他們想找到人才，所以很難知道哪一個會先來。而在南美來看，阿根廷市場的增長尤其迅速。

全球熱門的受聘國家（數據來源：《全球人力招聘報告2022年1月-12月》，Deel Lab）

另一個增長非?？斓氖袌鍪欠坡少e，它是全球工人增長最快的市場之一，這伴隨著實際工資的大幅增長，在過去的幾年里，這種情況一直持續著，然后也出現了一些有趣的新趨勢。

在歐洲，荷蘭和德國也是快速增長的市場。美國現在也成了一個熱門的擴張勞動力的市場，去年變得更加火熱，開始比菲律賓發展得更快。這里面可能有很多因素，我認為可能是有些美國勞動者不是相當合格，或許他們中的一些人的實際工資沒有上漲那么多。

我認為這里有幾個需要考慮的因素，公司想在哪里擴張可能是我們看到這些市場全球招聘增加的首要原因之一。

其次是人才，菲律賓似乎有能力為歐洲和北美許多公司提供大量人才，這是我認為菲律賓市場快速擴張的原因之一。

第三是政策和監管，歐洲的德國跟荷蘭市場因素快速增長，他們為全球的勞動力建立了非常完善的系統或計劃，例如他們在名義雇主的概念上非常先進，他們有嚴格的時間限制。

唐秋勇：張總您接觸過非常多的一些優秀的中國出海企業，您能不能分享一些成功的中國企業出海的案例，然后通過您的觀察，就是這一些中國企業怎么在國際市場上取得巨大的成功？

張建國：好的，結合中國企業出海的歷史，我們可以分成幾個階段來看。

第一個階段，最早的出海企業大概是2000年，這是我們中國第一批走向國際化的企業，尤其集中在家電行業。當然大部分企業都沒有成功，又撤了回來。相對比較成功的一家公司是海爾，它本身在國內也是非常著名的家電企業，最大的亮點是體現在服務上，成長非常迅速。而在國外的發展也是比較成功的，我認為它的核心優勢也是體現在服務方面。產品價格相對來說具備一定優勢，再加上服務優于其他公司，以及本土化生產、本土化營銷，這些都幫助它獲取了一定市場，海爾可以說是最早那批出海企業一個成功的案例。

第二個階段的典型企業是華為，在2003年以后，海外的市場發展比較快，但很快也遇到了國際化發展過程中的一些陷阱，比如涉及知識產權問題的思科訴訟案，這類知識產權的訴訟對于市場的影響是比較大的。所以華為后來在海外發展特別注意知識產權的問題。體現在優勢上，首先就是服務優勢，跟一些國際大公司相比，華為的服務響應速度遠遠領先。第二個是價格，成本大概是國際公司的三分之二，這對客戶來說是非常有吸引力的。第三是產品的功能，功能可以滿足客戶需要，質量也能滿足客戶需要?；谶@些前提，華為在海外市場迅速發展，在快速發展過程中，在人員的配置上，最開始主要是從國內派出去的一些干部、技術骨干。

而且華為內部有一個政策，在公司里面要發展要提升，必須在海外要工作三年以上，不管是誰。這就推動很多人走向海外，這對于華為的海外市場發展是非常重要的。

同時堅持本土化，在各個國家本土化發展，建立了很多合資公司，包括招聘了大量的本地的員工，尤其是在服務領域。在技術開發領域，尤其是一些尖端的比較重要的一些產品創新領域，也在國外聘用了大量的專家，這使得華為的國際化競爭力大大提高。

在人力資源管理方面，也是采取國際化的一套管理標準，而不是把中國的一套人力資源管理的一些方法簡單地移植到國外去。

華為聘請了IBM做管理咨詢，來建立華為全球化的行政與人力資源管理體系，這對于華為國際化體系的建設，起到了很好的幫助作用。

從中國走向海外比較成功的一些大公司來看，他們所具有的共同的特質應該是服務，就是服務優先，價格有吸引力，產品能滿足客戶的需求，然后在本地化靈活應對。這幾個方面是中國企業出海過程中非常關鍵的幾點。

而中小企業出海的情況可能還不太一樣，中小企業的技術優勢可能不那么明顯，但產品可能有價格優勢。對于中小企業來說，最大的困惑還是在人力資源方面，因為大公司會建立相應的團隊跟體系，也會請國外的咨詢公司來提供幫助，包括當地的人力資源公司合作等，在體系化的建設上是相對比較容易的。但對于很多中小企業來說，在人力資源管理上是沒有體系的，包括溝通能力、語言交流能力，跟候選人之間的溝通、面試等都存在很大的困難。他們更加需要專業的機構為他們提供這樣的服務，比如我們人瑞人才國際業務這方面的服務就越來越完善，包括Deel已經在國際上100多個國家具備了一套比較成熟的服務體系，對于中小企業來說非常有價值。

唐秋勇：Samuel教授，您看有哪些國家和經驗可供中國企業借鑒？

Samuel Dahan：其中有相當多的政策和法律陷阱，而這并不局限于歐洲，各地都會存在。我認為許多政府和決策者誤解了全球工作的概念，所以主要的問題是缺乏監管。許多政策制定者認為全球工作的這一新興趨勢與臨時員工相似，而且我想他們中的一些人可能會認為這是一個公司逃避法律義務的機會，但事實并非如此，因為全球工作，至少是基于我看到的Deel數據，我們談論的是近20萬名員工，這是一個非常不同的問題，大多數工人的工資都超過了最低工資，而且他們還能享受到很多福利，很多臨時員工還在夢想得到的福利，所以我認為這是一個非常不同的問題。

我認為這也與許多法律體系中存在的問題有關，其中關于工作的概念并沒有隨著市場的現實而演變。在什么是獨立承包商和什么是雇員之間，仍然有嚴格的區分，我認為對于中國公司來說，這可能是一個挑戰。

現在我不熟悉中國的勞動法，但我認為這是個逐漸熱門的概念。在歐洲和北美，以及很多那些對員工進行分類錯誤的公司將面臨很多法律風險和聲譽風險。問題是 這并不一定是因為公司故意犯錯或故意對員工進行錯誤分類。

這是因為有時在某些情況下、某些法律下，我們對工人分類的方式是不明確的。我甚至不是在談論雇主記錄，我之前描述過一些這方面。我的意思是，在大多數法律體系中這個概念甚至不存在。

所以到底是什么問題導致的？它與臨時代理機構有關，對于雇主來說，合作雇傭也存在風險，我認為這里的主要問題是沒有足夠監管，或者監管并不適應眼前的經濟環境。

唐秋勇：謝謝你，Samuel教授。張總，看看您能不能先幫我們談一談，對于那些最近在計劃出海的企業，您給他們最重要的建議和經驗是什么

張建國：好的。首先是目標市場的選擇，不管是剛才我們談到的東南亞、中東，還是Samuel Dahan教授談到的拉美等，企業還是要對市場做一些深入調研，如何去選擇市場。

第二是要熟悉跟了解當地的法律、法規，對于很多中國企業來說，在思維意識上要做好調整，中國是一個相對重人情的社會，有什么問題出現了以后，找到關系這個問題就解決了。但是到國外，靠關系不一定能解決問題，更重要的是法律法規。

第三是特別注重知識產權，以及品牌。作為一個科技產品，是不是具備自己的知識產權，避免被其他公司起訴。有的產品可能只是仿制，但沒有經過授權，可能就會遇到法律問題。另外從品牌上，自己有品牌，還是掛別人品牌，包括質量體系是不是有保證等。這些都意味著合規的成本。

第四是用工的問題，任何一家企業出海都會遇到員工的問題，不可能所有的員工都是從國內派過去，另外從國內派過去，在國外的報酬怎么進行計算？在國外有沒有勞動關系？如果企業雇傭當地的員工，遇到的問題可能更多，包括雇傭模式、個稅、可能存在的勞動風險，甚至當地一些宗教的因素，都是企業不能不考慮的。

人瑞人才海外人力資源服務價值介紹（數據來源：人瑞人才）

所以對于一家中小企業來說，跟當地的合規機構合作，可以避免犯這樣的錯誤，否則可能會帶來比較大的損失。

唐秋勇：Samuel 教授，你能給我們一些其他的建議嗎？

Samuel Dahan：是的，我會把重點放在失業、合規和遵守就業法上，我認為這對任何出海擴張的公司來說都很難，對中國公司來說也很現實。

我認為在找到合適的市場之間可能會有一個權衡，如果市場非?；鸨瑫r從監管角度又是一個非常棘手的市場，這可能不是一個合適的選擇。我不會低估關于雇傭人員、管理稅收、移民等方面的法律價值。

我在想幾個不能詳細介紹細節的例子，你不會想處在這樣的位置，在一個勞動力市場來操作這些，但你又不得不關閉，因為你沒有真正理解那些規章制度。

所以我認為這是一種權衡，在“這是一個熱門市場”，以及“我們想去那里嗎”之間的權衡。如果法律很不明確，但看起來非常保護勞動力市場，那可能就不是最好的辦法。

有時可能去一個不太有吸引力、但從合規的角度看更透明的市場反而是最好的。

企業應警惕人工智能技術陷阱，從應用到商業價值仍待突破

唐秋勇：張總您認為中國企業未來在國際市場的競爭力會是怎么樣一個發展，能不能預測一下人工智能在未來一段時間怎么賦能我們中國企業的出海？

張建國：對于中國企業的國際化競爭力來說，基本的競爭要素我認為是相同的。主要包括幾個方面：一是產品，二是價格，三是服務，四是文化。

對于中國企業來說，在國內可能沒有考慮文化這個要素，重點看產品、價格、服務就可以了。但如果要走向國際化，就要增加文化這個要素。一家公司在市場中參與競爭，體現的是綜合的對比，也就是這四個要素的組合。

綜合對比下來，你的優勢在哪里？這是我認為出海的中國企業要共同面對的問題，無論大公司還是小公司。大公司相對來說體系化、規范化會好一些，而小公司面對這些問題時都要依靠自己來解決。當然企業老板不可能什么都會，只能說是盡可能少踩一些坑。可以尋求外部的合作，使得我們少犯錯誤。

有關人工智能如何有助于中國企業出海，人工智能是一項技術，是對未來商業影響比較大的一個基礎的一項技術，這個問題就跟20多年以前我們互聯網發展一樣，其實對于整個社會

都是顛覆性的作用。那么人工智能在未來也會給我們的生活帶來巨大變化。從其作為技術要素本身看，它的發展我認為有三個階段，一是本身技術的突破，二是從技術到應用層面的突破，比如現在大家熱議的ChatGPT，體現的就是應用層面的突破。三是從應用層面到商業層面，成為一個真正的商品，體現其應用價值。

商業價值要具體落實到不同的行業、不同的產品，就是它的解決方案。這對中國企業來說，也是一個很大的機會。中國企業在互聯網應用、商業化方面在國際上是處于領先位置的，比如微信、電子支付等，也包括我們的共享用車，外賣等商業場景。

唐秋勇：謝謝張總，Samuel 教授，能聽聽你對這兩個問題的見解嗎？

Samuel Dahan：我的回答可能有點令人驚訝，因為我在大學里負責人工智能實驗室。但在我看來，技術如果不被利用，就是一個陷阱。由于種種原因，我對于最近的人工智能炒作持懷疑態度。

首先，我認為很多人都低估了人類的能力，有很多人高估了我們能用這些機器做什么。我對企業的建議是，等待，思考，然后行動。我看到很多公司都在努力宣布自己在做人工智能。而對于了解研究意味著什么的人來說，他們知道這不是真的。我認為這會危及很多公司的信譽。我認為對于人工智能公司來說，很多中國公司已經做出令人驚嘆的成績。

但我不是在談論這些公司，我說的是那些已經成功的公司。我認為對于這些人來說，看見和理解如何將技術整合到日常業務中是非常重要的。

我可以給你幾個例子，比如說在法律方面，參考Deel公司，我們通過人工智能來預測法律風險、雇傭法律風險的算法，內含12個法律體系，包括許多歐洲國家、加拿大和美國，我們成功預測勝訴的概率，準確率達到95%。

這個研究大約是我們5年前進行的。所以它不像我現在正在做的那種東西，大學里的內容更先進，但我認為這需要很長時間才能融入到行業中。

我現在有點擔心，我們正進入一個幾乎像狗狗幣一樣的泡沫階段，每個人和每個組織都聲稱他們正在做人工智能，我認為這對公司來說很難，因為他們不知道與哪些供應商合作，有很多圍繞這件事炒作的煙霧彈，因此，我的強烈建議是等待，并真正思考他們的目標是什么，他們最擅長的是什么，除非技術可以幫助他們保持最好甚至變得更好，否則可能再等一段時間更值得。