焦灼的期盼中，消費市場終于迎來了積極復蘇，而在復蘇的背后，是被改變消費行為和消費觀念的消費者，這意味著零售企業(yè)迎來新的增長機遇的同時，也要重新認識消費者，改變經營方式、營銷策略，提升營銷力和銷售力，積極擁抱一個新的消費時代！

6月20日，增長2023 · 新零售峰會（北京站）順利落幕，此次峰會由有贊新零售和北京伯俊聯(lián)合主辦，有贊聯(lián)合創(chuàng)始人、有贊新零售業(yè)務負責人崔玉松，有贊新零售客戶成功總監(jiān)Rita，生態(tài)伙伴伯俊科技，標桿商家中國動向集團、朗姿集團均帶來了精彩分享。

有贊崔玉松：三步走落地新零售，讓增長可復制

“今天很多零售企業(yè)在想，能不能回到消費高速增長的時代，事實上這是很難的，我們都將面對一個存量的市場。”有贊聯(lián)合創(chuàng)始人、有贊新零售業(yè)務負責人崔玉松開場便回應了許多參會嘉賓心中的疑問。

當高速增長不再是常態(tài)，有贊一直在專注做好兩件事，一個是幫助商家更好的獲取用戶，建立起與消費者之間的連接，一個是幫助商家更好的經營被連接起的消費者?！斑@是支撐有贊所有業(yè)務、所有產品的底層邏輯。”崔玉松介紹道。

在崔玉松看來，過去十年里有贊幫助很多商家構建了私域經營的陣地，讓商家通過經營用戶來獲得更好的收入。而在過去三年里，有贊新零售把這件事情延伸到線下，延伸到門店場景里。在這個過程中，有贊發(fā)現(xiàn)有很多效率、銷售、營銷等方方面面的需求需要去解決，為此推出了基于數(shù)字化系統(tǒng)+運營服務的一站式解決方案。

有贊聯(lián)合創(chuàng)始人、有贊新零售業(yè)務負責人崔玉松

從有贊新零售過去幾年的實踐中可以發(fā)現(xiàn)，線上線下聯(lián)動運營的ROI是純線上運營的2到8倍，這個結果證明了一體化經營的必要性，但仍然有很多企業(yè)在落地上會面臨體系構建薄弱、起盤策略缺失、經營無頭緒、終端難落地等諸多挑戰(zhàn)。

這樣的背景下，有贊新零售幫助商家通過三步走來實現(xiàn)新零售分階段的落地：

通過經營調研和基礎構建，讓產品快速交付上線，同時通過刻意鍛煉，優(yōu)化團隊能力模型；

私域MVP（最小可行性產品）業(yè)務模型跑通，如私域觸達、企微觸達、導購賦能等鏈路的跑通；

挖掘門店業(yè)績增長點，讓增長可以被復制，從而撬動業(yè)績倍速增長。

有贊Rita：以總部和導購雙視角，提升門店業(yè)績

“零售正在發(fā)生劇變，然而導購作為商家最直接跟消費者溝通的崗位這一點不會變，導購決定了消費者在接收到產品信息后是否產生購買預期，是否有好的購物體驗，以及對品牌是否滿意?！庇匈澬铝闶劭蛻舫晒偙O(jiān)Rita指出了在以消費者為中心構建新零售過程中，導購是最重要的杠桿角色。

越來越多的零售企業(yè)嘗試推動導購的數(shù)字化，然而視角的不同，讓這些嘗試難以落地：從自上而下總部視角來看，在數(shù)據(jù)和信息的流轉中不斷改善對應的工作流程；而從自下而上店長/導購視角來看，總部賦能對門店的最大價值是提升到店客戶數(shù)量 。

有贊新零售客戶成功總監(jiān)Rita

如何解決這一問題？有贊新零售給出的解決方案是：在總部和導購雙視角下，改善以消費者體驗為核心的門店業(yè)績提升的業(yè)務流程，并可以被總結為“123”模型。

“1”是指一把手工程，而真正的一把手工程需要做到：一個共同目標、一個團隊和一個流程；

“2”則是指兩個流程鏈路，第一個流程鏈路是一對一的邀約鏈路，將用戶留存在私域；第二個流程鏈路是信息鏈路，如總部發(fā)起的主題活動、新品上市、推廣活動，信息鏈路讓這些信息可以高效觸達留存在私域的用戶；

“3”是指關注三個指標就可以判斷鏈路是否跑通，第一個指標是會員沉淀率，有多少比例的會員沉淀到企業(yè)微信里；第二個是導購任務執(zhí)行率，這兩個指標可以驗證一線員工有沒有認可總部的策略；第三個指標是復購率，復購率的背后對應的指標是，忠誠客戶數(shù)有沒有增長。

Rita介紹了某頭部運動品牌案例，該品牌在全國有一百多家的直營門店，在進行了新零售的嘗試后，會員沉淀率只有10%。為此有贊新零售為其將新零售業(yè)務的定位明確為導購賦能，即“以用戶運營為核心，為終端提供銷售/營銷/服務賦能，提高營銷效率”，并設計了“搭建品牌私域流量池——數(shù)字化運營提升導購人效——賦能渠道實現(xiàn)規(guī)模擴張”三個階段的規(guī)劃。

而圍繞導購“能不能、愿不愿、會不會”三個核心問題，有贊新零售為該品牌構建了不同場景下的導購行動指南，并基于導購工作飽和度/能力，簡化新零售業(yè)務工作內容；同時在導購的激勵上，讓客戶歸屬明確到導購個人，線上線下業(yè)績計入總目標達成，并且提供有贊客戶成功經理專人協(xié)助培訓，讓導購能夠快速上手；除此之外，基于有贊導購助手等工具，該品牌總部實現(xiàn)了任務的自動化觸發(fā)，導購只需一鍵點擊即可完成，而有贊導購助手提供的導購大賽等功能，還可以以賽代練，讓導購的執(zhí)行標準可以快速被復制。這一套組合拳，讓該品牌的會員沉淀率達到了80%，導購任務執(zhí)行率超過95%。

中國動向集團慕濤：以CRM為中心的私域會員數(shù)字化增長與運營

中國動向集團全渠道總監(jiān)慕濤

據(jù)中國動向集團全渠道總監(jiān)慕濤介紹，他從2021 年開始加入中國動向集團，負責旗下運動品牌Kappa 的私域會員數(shù)字化增長與運營。

對于零售企業(yè)來說，要提升收入和利潤，服務的第一個對象是會員。慕濤指出，“我們要和會員發(fā)生觸達和溝通，要把新品上市和營銷活動這兩個事情通過數(shù)字營銷的方式觸達到會員，CRM是基本的配置，再進階一點要能夠基于客戶的各種標簽做自動營銷，要有MA能力，這些能力就是和客戶溝通的能力，他能夠給你帶來利潤?！?/span>

“會員要一直沉淀在CRM，因為你與客戶的關系在一直變化，最早的時候，品牌給會員發(fā)短信、打電話；再往后，公司成立新媒體運營部門，品牌靠寫公眾號文章獲得粉絲關注；進入2021年，品牌通過企業(yè)微信和用戶成為好友關系。”慕濤認為，要應對這個變化，品牌就要和消費者保持一種有效而舒適的觸達方式。

“以消費者為中心，你得認識他，知道他，不能還是說千篇一律地去觸達用戶，這樣就顯得很生硬，也就是我們說的沒有溫度?！蹦綕嘎叮琄appa在發(fā)力私域會員增長的同時，也特別注重會員數(shù)字化建設。據(jù)他介紹，目前Kappa已經累計梳理了56個標簽組、343個標簽值，給導購提供了非常全面立體的特征以便認識客戶，其中包括：人口學標簽、消費統(tǒng)計類標簽、會員屬性特征、行為特征標簽。

朗姿張建軍：以導購破局，尋找新零售增長密碼

朗姿新零售負責人張建軍

女裝品牌朗姿在國內300家線下終端女裝店鋪，一線的門店導購超過700人。據(jù)朗姿新零售負責人張建軍介紹，早在2018年，朗姿就開啟了新零售的布局，并且經歷了“線上化”、“數(shù)字化”和“生態(tài)化”的三個階段。

在導購這個新零售轉型的重要支點上，很多門店零售企業(yè)都遭遇了類似挑戰(zhàn)。首先是人效上，過去門店導購僅在到店時間提供服務，服務時間短，賣貨也全憑個人經驗，這樣粗放式的經營難以做出業(yè)績，也讓導購收入低、離職率高；另一方面，一旦導購流失，隨之帶走的是他手頭上的客戶、客戶畫像標簽不清晰；而總部對于這樣的局面也缺少改變的方法，因為在以往只有結果管理、沒有過程管理，激勵手段少，管理者不清楚效果，導購也缺乏積極性。

而在過去幾年的新零售探索中，朗姿總結出一套從組織賦能，工具賦能、素材賦能、渠道賦能四個方面來破局的實踐經驗：

組織賦能方面，首先是組織架構的不斷調整和迭代。在新零售探索的早期，朗姿將業(yè)務團隊放在市場部來做孵化，日常的運營和營銷由市場部主導，能夠快速和CRM部門、活動部門就會員拉新等指標達成一致，快速下發(fā)給所有的導購，活動效果也可以被快速追蹤。而隨著渠道和業(yè)務場景的增多，新零售部門被獨立拆分出來，每個渠道有獨立完整的運營團隊，有單獨的預算支持，獨立考核。如今朗姿新零售業(yè)務采用的是雙前臺私域模式：在線上有企業(yè)微信、社群，有贊小程序商城，視頻號來讓顧客去體驗產品、體驗品牌的風格，同時導購可以利用商城+O2O的能力，執(zhí)行所有的營銷任務、查看營銷收益，及時在微信生態(tài)里快速收到反饋效果。

工具賦能方面，通過有贊新零售提供的工具，導購不僅能看到客戶信息、標簽，對歷史訂單、會員等級、加購數(shù)據(jù)也一目了然，并且系統(tǒng)還能自動判斷客戶購買意向，輔助導購精準推薦商品，帶來高轉化。

素材賦能方面，在有贊新零售的助力下，朗姿已經形成了成熟的體系：通過有贊導購工作臺提供的多種素材能力，朗姿可以實現(xiàn)多渠道展示多種實穿效果，提升單品快速動銷和轉化。

渠道賦能上，朗姿選擇“一盤棋”策略，all in騰訊生態(tài)，在視頻號、小程序、公眾號、微信社群全面布局，讓門店和導購構建自己的私域，同時多個渠道聯(lián)動提升運營效率，為貨提效，為場賦能，激活私域價值最大化，挖掘用戶價值增長的有效路徑。

在張建軍看來，這其中最關鍵的在于從“渠道思維”轉化為“客戶運營思維”，提升用戶的生命價值周期，圍繞門店和客戶服務，以在店和離店的思維進行有效運營。

伯俊科技馬甜：零售企業(yè)如何實現(xiàn)全渠道一盤貨

伯俊科技零售線行業(yè)專家馬甜認為，庫存是零售的核心問題。尋求增長的零售企業(yè)往往會面臨兩個挑戰(zhàn)，一是業(yè)務高速增長時如何保證庫存的有效支持，二是開展全渠道業(yè)務時如何快速打通渠道間的庫存數(shù)據(jù)。

她表示，國內庫存運營管理的發(fā)展歷程可分為三個階段：第一階段是2015年前的各自為政階段，99%的企業(yè)獨立訂貨，獨立運營庫存；第二階段是2015年開始的共享庫存階段，一些企業(yè)打通了直營店與加盟店的庫存數(shù)據(jù)；第三階段是一盤貨階段，總部對庫存實行中央集權管理，可隨時查看全局庫存并將貨調度到增長渠道，實現(xiàn)真正的“全渠道一盤貨”。

伯俊科技零售線行業(yè)專家馬甜

在馬甜看來，企業(yè)要實現(xiàn)一盤貨要分為“三步走”：第一是聚，即打破原來的單元組織庫存局面，并將各實體倉庫存進行聚合，由總部統(tǒng)一管理；第二是分，即根據(jù)店鋪屬性+商品屬性+商品生命周期管理，進行庫存分配；第三是控，即以銷售情況驅動庫存的自動調配，以滿足特殊活動需求、高業(yè)績店鋪需求等。

馬甜總結，把握庫存的關鍵在于提高操作效率的全局庫存可視、降低庫存成本的庫存共享、快速支持新業(yè)務增長的自動調配。