來源：商業周刊中文版

　　李東生帶領的TCL，走過了改革開放40年來中國制造業發展擴張的全過程，從代工、到做品牌，從主銷國內市場，到全球本土化，從機會垂青，到技術突圍，見證了中國經濟40年來發展與變化過程中經歷的種種際遇。TCL闖蕩全球的過程，是一家中國制造企業全球競爭力提升的歷程，是一位技術男到企業家蛻變的自我成長，是中國企業參與全球競爭的縮影，更是中國經濟影響力在全球提升的巨變之跡。

　　“雙循環中，國際循環必不可少。只有參與國際循環，中國工業的優勢才能在全球市場體現，實現自己的價值。”TCL創始人、董事長李東生在深圳接受《商業周刊/中文版》專訪時表示，中國制造占全球制造業產出的比例非常高，大約為30%。中國工業產品消費約占全球20%的比例，其中包含進口。如果除去進口占比，國內的消費占比不到20%。這意味著有相當百分比工業產能必須要輸出到國外去，參與國際循環。

　　在整個專訪的過程中，現年65歲的李東生淡定從容，語速平穩，觀點清晰，但坐在他對面的提問者，仍能感受到他從容之后的思慮—近年來，全球市場因為非商業因素而引起的紛紛擾擾狀況。

　　對于下一步走向的思考和判斷，他早有看法。作為一家以傳統制造業起家的企業，李東生堅定帶領TCL走全球化的道路從沒改變，盡管過程中面臨種種暗礁淺灘。在他看來，這是一條真正意義上做強做大全球化企業的必經之路，到全球競爭最激烈的市場，與全球最強的企業同臺競技。

　　數據顯示，TCL通過TCL科技(4.340, -0.05, -1.14%)與TCL實業兩大主體在全球范圍內建立了完善的供應鏈體系，業務遍及亞、美、歐、拉美及大洋洲，在全球各地設有43個研發中心、32個制造基地，銷售機構遍布80多個國家和地區，業務范圍超過160個國家和地?區。

　　“TCL現在形成的全球化布局，是比較好地適應全球經濟發展在不同國家地區競爭力的需求；海外營收持續增長，很重要的一個原因是已經建立了全球的產業供應鏈網絡。我們產品在海外的銷售，大部分是在當地制造的，能夠有效規避關稅和非關稅的貿易保護壁壘，也能夠深入當地市場。”李東生表示，去年TCL通過TCL科技與TCL實業兩大主體實現營收2523億人民幣，海外銷售為1174億，占比超過40%。其中，彩電、手機等終端產品海外銷售占比約為?54%。

　　清華大學經管學院院長白重恩在TCL發展歷程而寫就的專著封底這樣評價TCL和李東生：“TCL的發展，折射出改革開放年代中國企業的成長歷程。作為TCL的船長，李東生是改革開放后成長起來的中國制造企業家群體的代表性人物之一。在充分競爭的市場環境中，中國企業一步步成長、經受各種挑戰，自我變革與超?越。”

　　李東生的商業嗅覺十分靈敏，在重要關鍵時刻，他習慣親自前往一線了解情況。

　　四年多前，美國總統特朗普宣布挑起中美貿易摩擦時，李東生緊急前往美國，了解美國民眾和供應鏈對此次爭端的態度，這關系到TCL在歐洲和美國業務的發展。李東生與高管團隊一起，從西雅圖，到亞特蘭大，再到硅谷，一路走訪好市多、沃爾瑪、百思買等美國主要的零售渠道，親自探訪中美貿易摩擦初期的終端產品市場。

　　這次的走訪讓李東生懸著的心略微平靜了一些。在這些賣場中，來自中國的產品，價格沒有明顯波動，美國消費者對中美貿易摩擦不太關心。商界更關注的是如何解決中美貿易間的不平衡狀況，他們中的大多數認為需要通過協商解決問題，而非采取單邊加稅的非理性手段。

　　在主要客戶和合作伙伴的溝通會上，美國的朋友們善意提醒李東生，雖然電視和手機暫未列入加稅目錄，如果特朗普政府繼續加稅，肯定影響TCL在美國的電視和手機業務，他們請TCL準備應對措施，防患于未然。

　　李東生未表明對此的態度和看法如何，但他委婉表達，從全球產業鏈布局來看，中國制造業離不開全球市場，全球市場也離不開早已形成的全球分工和布局，以及中國企業在其中所扮演的角色。

　　“當時中美貿易摩擦剛剛開始，感覺美國商界認為這是相互損害。但美國的這種考慮，可能除了經濟原因外，還有其他因素，所以一直堅持對中國單邊加稅，且不斷強化。這幾年延伸到科技領域。最近美國對中國科技發展添加諸多限制，突破了全球投資貿易規則的一些底線。這個變化，是美國和中國經濟關系夾雜了很多其他的考慮。”李東生說。

　　因為疫情原因，他已兩年多沒有出國，直到兩個多月前，今年8月，到訪韓國、日本和新加坡。這次拜訪客戶、供應商和合作伙伴，讓李東生感受到海外合作伙伴對中國態度的一些變化。

　　“美國采取的一些措施對日韓的影響也很大，特別是在科技輸出方面的限制。在美國長臂管轄規則下，日韓企業很關注中美貿易摩擦走向何方，它們要根據中美貿易未來發展趨勢，更好決定他們和中國企業的業務合作可以走到哪一步。”李東生說。

　　另一個令李東生印象深刻的點在于，日韓企業對于中國過去兩年多疫情之下的變化，獲得的信息讓他們的感受不太準確。這兩年多，大部分或者說絕大部分企業高層沒有到過中國。他們對中國的了解，僅限于公開的媒體報道。

　　“面對面溝通非常重要。沒有面對面的溝通，他們的判斷有偏差。而且在很多判斷上，他們自己不是特別有把握。”李東生提及，這次除了談業務外，日韓和新加坡企業更多想了解，作為一個中國企業來看，這兩年中國到底有哪些變化。

　　從面向消費者的電視、手機、冰箱等終端產品開始，TCL走過了代工、在中國本土建立制造基地、產品出口貿易、跨國并購、全球化經營，一直到建立全球產業供應鏈的過程。到歐美發達國家去擴張自己的版圖時，更是一波三折，這讓李東生分外珍惜如今的成果。

　　在接受采訪時，李東生曾提及，TCL在全球真正的崛起，是在最近五六年。之前很多次戰役都不成功，但還是不放棄。他坦言，不覺得選擇有什么難的，難的是選擇之后的堅持。做出一個選擇，可能有一段時間看不到曙光，外界的質疑甚至會讓你懷疑自己，這時候能不能堅持，在于你有沒有堅韌的品質。

　　在敏銳地感受到貿易摩擦的風險后，預估到美國加稅的政策可能擴大至彩電領域，李東生開始為TCL思考應對策略—在全球貿易不確定性增加的背景下，墨西哥成為眾多中國產品進入北美市場的最佳途徑。思考和討論的結果是，調整產業鏈布局，比以往更注重海外基地的建設。

TCL墨西哥工廠。圖片來源：由TCL提供

　　正是在走訪美國渠道這一年，TCL決定加大對墨西哥工廠的投入。

　　一個背景是，TCL墨西哥工廠的前身始建于1987年，初期由日本三洋建設和運營。2014年，TCL收購了這家工廠，并于兩年內在這里相繼建立了模組車間和SMT（表面貼裝）車?間。

　　收購這家工廠，與它所處的位置不無關系。墨西哥工廠位于美墨邊境蒂華納的免稅區。擴建前，TCL墨西哥工廠受TCL北美公司委托，在這里生產產品，并銷往美國。

　　這一鏈路是這樣打開的：由深圳發出大貨物料，經美國長灘港或墨西哥恩森納達港，運往墨西哥工廠。因地處美墨產業鏈關鍵樞紐，供應鏈體系完整，這里的物料配套可在一小時車程內供給。

　　加大對墨西哥工廠的投入涵蓋物料倉庫的擴展，和幾條大尺寸面板生產線體量的提升。不僅如此，第二年，TCL還決定在墨西哥新建MASA新工廠，用于生產55和65英寸以上大屏智能電視。在規劃中，新工廠有完善的模組和機芯的自主生產能力及組裝能力，屏幕由TCL華星在中國研發生產供應，以滿足美國中東部地區對大屏幕智能電視產品的需求，進一步加強在美國的生產布局。

　　而此時，恰逢全球新冠疫情暴發中，新建工廠遇到了超越預期的不同變數。

　　2020年農歷新年大年初八，MASA工廠總經理邢勁松帶隊，搭乘當日最后一班飛機取道美國入境墨西哥。湊巧的是，當日美國入境政策做出調整—因中國疫情取消了從中國到美國的所有航班。乘坐在飛機上的邢勁松和他的同事們此刻并不知道，他們幸運地成為那段時間政策調整前被允許入境美國的最后一批乘客。

　　抵達墨西哥后，疫情原因導致全球供應鏈失衡，中方技術人員和設備等無法如期抵達墨西哥，使得邢勁松和他的團隊不得不面臨設備短缺、技術人員不足等種種困難。問題還得解決，邢勁松和他的團隊只好就地取材，聘請滯留在當地的華人技工調試設備，并通過視頻連線的方式，請國內技術員展開在線臨場指導。正是在全球疫情正盛的情況下，TCL在墨西哥MASA工廠的第一條生產線被建了起來。

　　設在美國得州邊境的MASA工廠，第一期200萬臺產能工廠已經投產。這帶來的成效是，墨西哥工廠兩班的整機產能提升至300萬臺。

　　為了更好地適應當地市場，TCL還采取了本土化經營的策略，聘請了當地員工。來自墨西哥工廠的數據顯示，這里只有九名員工由總部外派，其余超千名員工均為墨西哥本土員工。

　　TCL墨西哥工廠的負責人何道清此前接受采訪時提及，如果只看短期，目前墨西哥的制造效率無法和國內企業比。這里的一線工人主要是初中文化，有的白天工作晚上上學，工程師素質水平不高，經理級別的策劃和分析能力往往還不如國內的主任級別，員工對企業要求的理解存在差異，執行力也不夠堅決。員工很愛玩，周四發工資（周薪制），有的員工周五、周六晚上都去party，甚至周日還玩，周一就不來上班了，反正附近有很多美資等外資工廠，找工作不難，流動性也大。

　　本土化更注重的是長期。“長期看，海外工廠作用將越來越大。中國制造業能力強、國內成本不斷上漲，競爭激烈。‘走出去’可以享受零關稅。對于產量大、簡單重復的產品生產，經過培訓，海外工廠員工可以勝任。加之物流費用不斷升價，而一個集裝箱可以裝載的50英寸以上的大尺寸產品有限的情況下，使得均攤到每臺產品的物流費用較高。電子產品本身利潤率不高，在物流費用占到海外工廠運營成本的1/3的當前，成本控制就顯得更為重要。反過來看，在墨西哥本地生產就具備成本優勢。”何道清稱。

　　同時展開的還有越南工廠產能的提升—通過墨西哥和越南工廠，增加輸美的產量。在擴建決策的幫助下，TCL供應美國市場的彩電增加至三個來源，即以小尺寸為主的越南工廠、中國南方的惠州工廠，以及以零關稅、大尺寸為特色的墨西哥工廠。

　　2020年3月8日，越南新工廠日產破萬臺，創歷史新高；7月6日，日產再破紀錄，達16808臺。

　　正是對分布在全球的產業鏈結構的調整，有力地支撐了TCL在美國市場的發展。在中美貿易摩擦期間，盡管利潤大幅減少，但TCL彩電銷量卻持續增長。

　　對此，李東生的看法是，“最重要的是保住市場，這是長遠戰略利益所在，產業布局調整到位了，利潤就能恢復”。

　　目前TCL輸出到美國的彩電，逐步從中國轉到墨西哥、越南工廠制造交付。在這一戰略支持下，極大程度上消除了對中國出口產品加征關稅的影響，這是TCL在全球布局產業鏈的效果顯現，亦正好應和了以全球產業鏈應對逆全球化的魔咒。

　　數據顯示，TCL智屏的銷售覆蓋歐洲40個國家，在法國的市場占有率居于第二位，在捷克和意大利均位列第三，而英國、波蘭和西班牙等地市場占有率穩定增長，TCL智屏已進駐德國420多家賣場。

　　除了歐美市場，TCL智屏在拉美市場、亞太市場均有較好的表現。以亞太市場為例，TCL智屏在澳洲、巴基斯坦排名第一，菲律賓、泰國、越南、印尼和緬甸等地的市場份額居于前五。即便在中東市場，TCL在沙特、阿聯酋、摩洛哥等的市場占有率也居于前列。

　　李東生的宏圖不只如此。為了自主掌握供應鏈，他決心擴大事業版圖，自主建立半導體顯示產線、創立TCL華星，同時進一步開辟企業發展新曲線、收購天津中環集團。問及在做出TCL華星的巨額投資與自主創立產線決策時，他是否有過擔心？李東生語速平穩地回答說，“當時做這個決定時，兩三個月睡不好覺，分析各方面利弊，再三論證評估籌建方案，最終才下了決心。”

　　相較于蛇吞象的海外并購，投資建立TCL華星時，TCL所面臨的國內國際環境已經發生了巨大變化。

　　2009年，在決定投建TCL華星時，TCL已經處于大的面板產業鏈中。作為中國最大的電視機制造商，TCL和李東生對于顯示產業的了解很多。與此同時，決定投建的若干年前，TCL也曾經歷顯示屏供應一直很緊張的局面。在市場好時，TCL常常買不到屏，或者屏的價格漲得很厲害。這也是當時液晶電視售價非常高的原因所在，屏的價格拉高了液晶電視的價格。那時顯示屏的供應被韓國和中國臺灣地區壟斷。

　　“從產業發展來看，如果我們能夠掌握上游屏的生產能力，將會對產業發展有很大幫助，這是促使我下決心的緣由。當然，這是我們對企業的一輪大的產業轉型升級。管理一家高科技、重資產、長周期的基礎產業和做終端產品產業的整個管理的邏輯，資源的要求是完全不一樣的。這一點一開始，我們就認識得很清楚，這個業務我們必須要建立一個新的經營體系。”李東生說，“它投資很大，以我們之前投資的體量，一個項目10億元就已經是很大的數額。但液晶顯示產業，一個工廠的投資就250億。這個250億，之前我們想都不敢想。但在那個時點必須要干這個事，這是一個很大的挑戰。這個項目不能做砸了，失敗的話，其實我們是兜不住的。”

　　后來事實證明，TCL和李東生把TCL華星干成了。2011年8月，華星t1產線投產后，產能、良率快速爬坡，2012年9月達到月產10萬大片玻璃基板的滿載產能。當年達產、當年盈利的華星奇跡，讓之前圍繞華星自主建線、自主創新模式的爭議，煙消云散。李東生也終于松了一口氣。

　　之后回憶起這段時光，李東生表示，TCL的至暗時刻是國際并購的遇挫。那個教訓讓他此后不管做什么，內心都如履薄冰，壓力如影隨形。可是作為企業家，讓他永遠不能站在唯唯諾諾、平平淡淡那一邊。那樣的話，就什么都做不了。李東生曾對團隊說，做華星有風險，不做華星有更大的風險，只不過不知道是三五年后爆發，還是十年后爆發。

　　TCL華星干成了的意義在于，TCL從一家以終端產品國際化到全球化的中國傳統制造企業，一躍升級為以核心技術驅動的高科技產業集團。而TCL華星，一方面幫助TCL更好地參與全球終端產品的競爭，另一方面，也讓面板顯示的關鍵技術和產業鏈向亞洲聚攏，再由以中國為總部的面板顯示產業鏈，向全球市場提供面板，一定程度上參與面板的全球定價，掌握面板的定價權。

　　投建TCL華星的另外一個延伸價值在于，TCL以自我的產業升級為驅動，進行了轉型。這個轉型是TCL創立40多年來的變革與轉型中，步伐邁得更大的一次轉型。

　　在這次轉型過程中，TCL裁撤合并了100多家公司，還完成了一項金額超百億的并購。對新能源光伏為主營業務的天津中環集團的并購，使得TCL得以進入這一新賽道。這次轉型，讓TCL聚焦于TCL實業和TCL科技。前者是以TCL電子為核心的智能終端產品板塊，后者是半導體顯示、新能源光伏板塊。

　　一個小插曲是，收購中環集團時，TCL最早去談，在這一輪競購中堅決地敢于出價。當時內部評估后準備出價120億。TCL不知道其他對手方出價多少。在出價的那天晚上，李東生心里不是很踏實，就打電話給前端的項目經理。項目經理第二天就要出價。120億的價格下午他剛剛和李東生討論過。李東生問他：“你到底有多大的把握？”項目經理被李東生一問，心里有點忐忑。他回答說：“七成吧。”李東生說：“七成不行，你得要確定拿下來，你要有把握，你再加一點。”項目經理說：“那再加5億怎么樣？我保證給你拿下來。”后來就加價5億，最后以125億拿下中環集團的收?購。

　　對于半導體顯示的發展前景，李東生認為，顯示未來的市場需求依然會持續增長，它由兩方面驅動，一個是新的應用驅動，比如商用、車載，商用領域很廣泛。另外是一個技術的驅動，“比如說現在我們是有小的折疊屏。如果以后我們做到可以工業化生產大型的、柔性的屏，它的應用場景就會增加很多，包括很多的商用、生活用的應用場景都會增加。”“人的感官、視覺是最重要的。視覺、聽覺，包括嗅覺，這都是人能夠享受到外部服務很重要的界面，所以顯示這一塊的發展空間會很大。”李東生說。

　　對于顯示產業的發展趨勢，李東生認為，從產業看，顯示產業的競爭在韓國和中國之間展開，它的應用、產品化也同時遍及全球。韓國企業在OLED方面優勢很明顯，中國企業在LCD方面已占據最高市場份額地位。在新能源光伏產業，中國企業幾乎是全球市場占有率最高的。中國的新能源光伏在全球的占比達90%。未來，中國的產業可能會擴展到全球，太陽能(7.290, 0.04, 0.55%)光伏產業的需求是全球性的，它的生產可以在全球做布局。

　　“未來，中國持續占那么高的比例是不合理的，也是不可能的。但中國企業是不是能夠在全球光伏產業當中，依然占到很高的比例是有可能的。對于TCL中環(45.480, 0.79, 1.77%)來說，未來在TCL光伏方面的全球化，就是要把產業鏈做到全球化。現在單晶硅全球市場的占比超過20%，都是中國在做。隨著市場需求擴容，未來單晶硅全球占比還是超過20%，但體量卻很大，新增的部分可能通過產業的全球化實現。這樣才能夠保持競爭優勢。”

　　經過40余年的發展，TCL把電視等終端產品帶到了歐美在內的全球市場，實現了全球化。如今，在更往上游的顯示與新能源光伏領域，TCL和李東生還要把TCL華星和TCL中環在內的TCL科技集團，帶上全球化的軌道中。

　　與終端產品相比，TCL華星與TCL中環的全球化可能完全不同，這對TCL是新的命題，也是機遇和挑戰。

　　“TO B和TO C的全球化方式是不一樣的。我講的TCL的TO C終端產品業務，現在海外的銷售應該達到60%以上。TO B這塊，TCL華星和TCL中環全球化的主要方式，比如海外銷售，更多通過客戶實現。把硅片賣給海外的客戶，他們再做成產品在海外銷售。這是第一種方式，以直接出口的方式實現。第二種是把我們的硅片賣給國內做太陽能電池組件的客戶，他們做成產品再賣到海外。第二種方式，對TCL中環業務來說，屬于國內銷售，未體現在海外。TO B和TO C全球化路徑是不一樣的。”李東生告訴《商業周刊/中文版》。

　　用李東生的話來說，TCL中環的全球化和華星的全球化，產業的核心基礎在中國，核心的工業能力留在中國。但它會逐步在海外拓展制造能力，這一能力將根據全球經濟格局動態調整，考量因素包括經濟全球化發展趨勢、全球產業布局的變化。華星已在印度建立了一個模組廠，這是華星在海外建立的第一座工廠。除此之外，華星在美國、新加坡、韓國、日本和中國香港都設有機構，職能便是產品銷售和客戶服務。

　　“把公司和產品研發放到客戶所在的地方，配合他們產品開發的需求。這樣的設置，能幫助TCL的TO B產品更多、更好地服務于客戶，產品亦能直接在地銷售。我們在中國臺灣設有技術研發中心，目的便是把產品和客戶對接起來。產品的輸出和業務的在地服務結合起來。”李東生說。

　　按照李東生的計劃，TCL中環的新能源光伏業務未來也會走這樣的道路。也正因此，TCL中環在兩年前投資了一家名為“Maxeon”的業務公司。這家公司主營業務是太陽能組件產品，目標市場便是美國本土。TCL中環是這家公司的第二大股東。

　　因對未來光伏新能源業務發展趨勢的前瞻性判斷，即全球市場會比中國市場增長更快，TCL也在考慮把旗下業務競爭力最強、亦是最大的光伏單晶硅片在海外進行產業布局。

2022年TCL亮相IFA展

　　新能源光伏產業鏈涵蓋上游硅料、單晶與硅片、電池組件，以及產品分布式發電和地面電站發電。在拉單晶和晶片領域，TCL中環是全球最大太陽能單晶廠商。據2022年上半年的統計數據，TCL中環占了全球市場這一領域23%的市場份額。

　　“我們的終端產品，比如大家電、彩電、顯示和手機等，我們都覆蓋了。但除了彩電有全球領先的市場份額，其他的份額還比較低。冰箱、空調、洗衣機和手機的市場份額，都有很大提升空間。”李東生說。

　　一年多前，TCL實業完成了對奧馬電器(5.780, 0.07, 1.23%)的收購。后者是一家以冰箱在線與海外銷售為所長的上市公司。李東生坦言，收購奧馬電器，正是為了提升TCL冰箱在海外的市場份額與影響力。

　　下一步，TCL科技集團旗下的TCL中環、TCL華星將如何實現自己的全球化，是全球市場所矚目的。對于高科技、重資產、長周期產業的中國企業全球化如何開展，引發了贏在了終端產品和前40年的TCL和李東生的思考。

　　“未來中國企業的全球化，怎樣探索新模式非常重要。如何去走這樣的路？我現在在反復思考。”李東生說，“以前的全球化布局更多是通過終端產品的方式實現，對外投資額很小、風險也很小。未來的高科技、重資產的全球投入怎么做？資本投入太大了。資本全球布局涉及投資安全。業務涉及核心能力、技術能力輸出，專利在全球授權。中國企業、中國制造業更高層次的全球化，這條路如何走？在西方發達國家對中國不太友好的環境下，中國企業下一階段國際化怎么走？確實需要探討。”

　　在商業世界久經考驗、競爭與廝殺的TCL和它的創始人李東生相信，無論全球市場如何逆全球化制定規則，相當一段時期內，在諸多制造業領域，發達國家的企業沒有能力和中國企業競爭。而破壞了公平的國際競爭規則，就會破壞市場結構，帶來的影響便是全球范圍內運營成本的上升。

　　“西方國家亦好、美國自身的利益也好，規則的改變或破壞，對它們是否真的有利？需要再評估。大部分中國制造和它所在產業或領域，相對競爭優勢并非輕易可以動搖。改個規則也并不一定就能動搖得了競爭力。”李東生說。無論道路有多漫長，TCL已經在全球經濟發展與中國經濟的發展中，被全球分工與中國制造參與全球分工所扮演的角色，推到了當下，TCL和李東生不得不像過去一樣，直面挑戰，更從容面對環境的變化，大膽假設，小心求解，為TCL贏得更好的生存空間，在全球產業鏈的角逐競爭中，讓TCL成為不容小覷、更不容忽視的有全球影響力的全球化公司。

　　“未來的TCL，將持續完善泛半導體產業布局。”李東生定下了他和TCL的下一個目標。

　　獨家專訪TCL創始人、董事長李東生：參與全球化能讓中國企業優勢展現

　　Q&A：

　　你如何看待更高層次的全球化？ 

　　在這個階段，中國經濟全球化未來怎么走？中國企業全球化如何找到新的突破口？這是對中國經濟未來能否持續發展非常重要的事。作為中國企業，要認真學習考慮這個問題，能夠為自己尋求突破，也給中國經濟全球化蹚一些路。

　　在這一點上，我想談一點自己的體會與看法。首先，中國制造業占全球的比例非常高。現在中國制造占全球制造產出大概是30%，而中國自己能夠消納大概只有15%多一點。這個是大賬算出來的。因為中國在工業產品消費方面大概是占全球的20%，但是我們有進口。扣掉進口的話，國內的消費肯定不到20%。肯定有百分之十幾的工業產能必須要輸出到國外去，參與國際循環。

　　所以兩個循環，國際循環是必不可少的。也只有參與國際循環，中國工業的優勢才能在全球市場展現。另外，中國制造的相對優勢是非常明顯的。之前，中國企業一直保持效率、成本的優勢。我們產品做得好，但我比你更便宜。這個優勢在以往被別人詬病，你這個優勢第一是靠勞工成本，加上人口紅利帶來的，也有可能是破壞環境帶來的。

　　其實現在環境已經變了。中國的勞工收入已經高于不少發展中國家。中國企業也完全遵守環保的相關規則。也就是說，中國企業花在這些方面的投入達到了國際標準。

　　還有知識產權。除了少數領域之外，中國在知識產權方面，完全是能夠支撐我們的發展，我們并沒有在知識產權方面違反它的規則。

　　加入WTO之后，中國推動產業轉型升級，所以現在中國的相對優勢是基于這樣條件的相對優勢。這種相對優勢，如果按照市場經濟的規則，中國就一定能夠繼續保持在全球制造業的相對競爭力。

　　我相信這個相對競爭力是能夠繼續保持的，但是從全球經濟發展的均衡性來說，可能是一些非市場行為會扭曲全球產業的布局。譬如說美國，現在它宣布對若干個產業進行高額補貼，包括集成電路。最近宣布的對光伏產業在美國制造的補貼，歐洲也有一些，但是美國做的是很極端的。而發展中國家、新興國家市場他們依然維持很高的進口關稅，這些都會推動高端制造業、美國有補貼的產業會往美國方面遷移、回歸。在新興國家市場，過去幾年一直發生著，必須要把一部分終端制造在目標國家市場來生產。

　　所以全球經濟格局重構，WTO的改革、規則的修訂最終要滿足這些國家的訴求。對于中國企業來說，要適應未來全球化，我們是沒有法則去改變這個規則的。現在爭取能夠在制定規則方面，中國能夠多參與一點。但目前我們的話語權都不可能太大，所以我們只有、只能去適應規則，特別是企業只有、只能去適應規則。

　　在美國建工廠和國內設立工廠有什么不同？

　　這一次我們去做調研，美國建一個工廠的成本至少是我們在國內主要城市建立工廠的3倍。

　　是不是美國的鋼材比中國貴3倍呢？不是的。美國鋼材最多比中國貴20%，其他的建筑材料也比中國貴不了那么多。是不是美國工人的人工成本比中國高呢？是高，但是最多是高一倍。但是整個經濟體系下來，整個廠房的建設成本就得要高3倍。它有許多間接的成本，這個間接的成本是由于制度性的成本造成的。我現在在美國建一個工廠和在中國建一個工廠，環保標準是一樣的。各方面的標準都是一樣的，材料也是一樣的。這樣的一個工廠，（成本）就得要比中國高3倍。

　　勞動成本、材料成本這些加起來就是成本嗎？實際上完全不是。還有大量的非直接成本，實際是一種制度成本。這種制度成本，不是因為我這個廠，更不是因為我是中國企業，而是它所有企業要建一個這樣的廠都一樣。

　　這就造成了在這種情況下，它的制造業哪有可能有競爭力。比如申請一個工廠的話，我建好之后要申請用電，大概這個周期至少6個月。我們工廠建成、投產，我在廣州t9的工廠投產建成創了一個全球行業紀錄，從建成到投產就花了17個月。但是如果在美國建一個這樣的工廠，周期是絕對不可能這么快，這就是效率。

　　中國企業全球化的下一步是什么？

　　未來中國企業的全球化，怎么探索新的模式？這個是非常重要的。怎么樣去走這樣的路？我現在在反復思考，以前我們這種全球化布局更多是適應終端產品，對外投資額很小、風險也很小。

　　我在越南建一個彩電工廠，在印度尼西亞建一個空調工廠，這些投入都很有限。而且投資回報時間都很短，做好了兩三年就把投資收回來了。在當地做這種終端的經營也比較容易建立能力。因為當地經營，我們在本土化經營能力做得比較好。

　　未來像高科技、重資產的投入怎么來做？這個資本投入太大了。這個資本投入首先涉及到你的投資安全。第二，這種業務涉及到核心能力的輸出，比如技術能力輸出和專利授權出去。

　　像這類轉型，首先其實這是一個進步，是我們企業達到了這個水平才能轉型。就像當年外資企業、跨國公司到中國辦廠一樣，現在我們到海外辦廠，走到那個階段了。我們現在也是在走這樣的路。

　　首先我們要適應這個變化，中國企業、中國制造業更高一個層次的全球化，這條路怎么走？在現在整個西方發達國家對于中國不太友好的環境下，中國企業的下一個階段的全球化怎么走？確實是需要探討的。

　　還有一個很大的困擾，在這個階段的投資，涉及到可能會在發達國家做投資。前一個階段我們是在發展中國家做投資，那個投資決策比較容易做。我在印尼建一個工廠和在中國建一個工廠，成本不會差太遠。但是在歐美建一個工廠和在中國建一個工廠相比，歐美建一個工廠的成本就會高好多。管理的方式必須要有很大的變化，運營的成本也要高很多。所以在整個工廠的智能化、自動化方面一定要做到極致，效率要做到很高。否則，那邊的勞動成本就很難承受。

　　這些對我們來講都是一個新的課題，最近我們在做一些探索，在做一些研究。未來TCL的全球化，在這個階段的發展能不能蹚出來，這對我們企業的未來發展影響非常大。

　　采訪：李劍、朱寶 

　　撰文：朱寶、李劍