瑞幸又火了。

10月10日，瑞幸與知名動漫IP《JOJO的奇妙冒險 石之?！吠瞥隽寺?lián)名咖啡——生酪拿鐵，一上市便爆紅，第一天銷量突破131萬杯，斬獲瑞幸首發(fā)日單品之王。

場面有多壯觀？放眼微博、小紅書和朋友圈等社交媒體，屢見網(wǎng)友自發(fā)組成的“生酪拿鐵應(yīng)援團(tuán)”的打卡曬圖分享。

截至10月16日，瑞幸生酪拿鐵一周內(nèi)銷量突破了659萬杯。憑借著龐大年輕擁躉，這杯生酪拿鐵一舉打破瑞幸新品歷史銷量紀(jì)錄。

這已經(jīng)不是瑞幸第一次席卷年輕人。

“光我校內(nèi)校外200米之間的距離就開了三、四家瑞幸”，一位二線城市的在校大學(xué)生李婷如是說。

她是瑞幸虜獲的忠實顧客，和她一樣的學(xué)生黨喜歡那些“拿鐵宇宙”世界里的新產(chǎn)品，也喜歡瑞幸咖啡通過社交媒體傳達(dá)出來的年輕人的品牌形象。當(dāng)然，最重要的是，李婷覺得瑞幸作為咖啡好喝且便宜。

而隱藏在性價比背后的爆款邏輯，無疑是瑞幸起死回生的敘事主題之一。也許以后更年輕的學(xué)生們的第一杯咖啡，就是來自瑞幸。

瑞幸席卷年輕人：門店開到7195家

“瑞幸就是在喝咖啡，年輕人多，而在賣空間的連鎖咖啡品牌，商務(wù)人居多”。這是來自一位咖啡資深愛好者的觀察。

這并非夸張。這些年，我們可以看到更年輕的一群咖啡消費者正在成為主力，而瑞幸則是這些主力用戶中更傾向的品牌。

尤其是學(xué)生群體?！吨袊鞘羞B鎖咖啡消費報告》數(shù)據(jù)表明，在國內(nèi)新一線城市和二線城市18-24歲咖啡消費者的占比中，瑞幸都達(dá)到了25%以上，而在新一線城市和二線城市的學(xué)生用戶占比中，瑞幸達(dá)到了16%的水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他咖啡品牌。

那么，瑞幸憑什么？

“性價比”是不少人的第一印象。事實上除了價格更親民，瑞幸大膽“去空間化”，降低咖啡消費門檻，讓廣大學(xué)生黨、初入職場的年輕人也能經(jīng)常消費得起。

二在口味上，瑞幸不斷開發(fā)奶咖系列等對新手更友好的咖啡產(chǎn)品，以解決新用戶對咖啡風(fēng)味不適應(yīng)的痛點。在保證對咖啡品質(zhì)的整體把控下，瑞幸每年都能推出一到兩個現(xiàn)象級的大單品，每月有爆款，也證明了這一策略的正確性。

三在購買渠道上，瑞幸不僅有覆蓋面足夠廣的門店，而且品牌一直發(fā)力數(shù)字化實現(xiàn)“自提+外賣”的運(yùn)營模式，在創(chuàng)立伊始就提供外賣服務(wù)，自提門店一直是瑞幸咖啡的最主要門店形態(tài)，從財報數(shù)據(jù)來看，其自提訂單的比例一直在增長，相應(yīng)地降低了履約成本。

當(dāng)然，市場上只會有越來越年輕的消費者，瑞幸也從來不滿足于當(dāng)下。在過去一年多的時間，瑞幸重塑了品牌基調(diào)，在策略上進(jìn)行迭代和升級，為的就是吸引未來一輪又一輪年輕消費者：

比如塑造更年輕的定位與營銷。在品牌視覺更加“新潮”和“潮酷”，廣告代言人也越來越符合年輕人的審美偏好和價值取向。

從去年“春日櫻花季”的譚松韻、“理性反卷斗士”的利路修，還有代表“新女性力量”的年輕滑雪冠軍谷愛凌，這些新的品牌推薦官和代言人都更年輕，且更受年輕人的喜愛，能夠更精準(zhǔn)地闡釋“年輕，就要瑞幸”的全新品牌理念，以及更有效地與年輕人連接互動。瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人兼CGO楊飛曾明確提到過瑞幸品牌形象的四個關(guān)鍵詞：專業(yè)、年輕、時尚、健康。

而在打造更年輕的團(tuán)隊上，瑞幸更是不遺余力。瑞幸讓更加年輕的團(tuán)隊去接觸年輕的消費者，因為年輕人喜歡跟年輕人在一起，年輕人也更懂年輕人。目前瑞幸的員工以年輕人居多，相應(yīng)地在管理方式上也更加年輕化、人性化。

作為如今中國最大的連鎖咖啡品牌，瑞幸以高密度的門店網(wǎng)絡(luò)、具有鮮明辨識度的品牌形象、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，潛移默化地進(jìn)入年輕人的日常生活。

可以看到，年輕一代正推著瑞幸的門店越開越多。2022年第二季度瑞幸咖啡凈新開門店615家，總門店數(shù)量環(huán)比增長9.3%。瑞幸官網(wǎng)顯示，截至今年6月，瑞幸門店數(shù)已經(jīng)突破7195家。

相比以往，瑞幸現(xiàn)在更加看重門店的生存率。據(jù)極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2021年新開門店存活率滿12個月的占比是93%，公司整體門店經(jīng)營及管理能力顯著提升。

解碼瑞幸的護(hù)城河

在滿足了年輕國人對咖啡的一切幻想后，瑞幸的護(hù)城河漸漸顯現(xiàn)出來。

首先是，持續(xù)打造爆款。其實不止是全網(wǎng)爆火的生椰拿鐵，瑞幸的絲絨拿鐵、厚乳拿鐵也頻頻成為熱議話題。2020年，瑞幸全年推出77款全新現(xiàn)制飲品，2021年更是推出了113款新品。2022年上半年，瑞幸一共推出了68個新品，這都是爆款打造過程中的冰山之下的部分。

但瑞幸從來不是為了上新而上新。

負(fù)責(zé)咖啡產(chǎn)品體系和供應(yīng)鏈管理的瑞幸高級副總裁周偉明曾表示，雖然已經(jīng)知道中國消費者更喜歡喝奶咖，但到底什么樣的奶咖才是中國消費者喜歡的，市場沒有定論，瑞幸需要不斷地推陳出新來摸索這個菜單邊界。

這背后，得益于瑞幸特有的“產(chǎn)品數(shù)字化”。例如，瑞幸會將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數(shù)據(jù)，可得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新，從而進(jìn)一步去嘗試。

品牌通過爆品創(chuàng)造的銷量，背后也需要輔以對門店運(yùn)行和擴(kuò)張的維穩(wěn)支持。因此，瑞幸一直在重視運(yùn)營的“高效性”。例如，通過大數(shù)據(jù)驅(qū)動，管理可以持續(xù)迭代，逐步把所有的管理職能系統(tǒng)化。值班全移動化辦公、效期自動化管理、自動排班、自動訂貨+解凍、員工線上訓(xùn)練和交互等，都旨在用“系統(tǒng)”去賦能“人”。

從爆款的角度，瑞幸內(nèi)部會提前進(jìn)行分級，分級之后，再確定營銷資源和推廣時間、推廣節(jié)奏。從月度來講，瑞幸?guī)缀趺總€月都會有一個爆款。

以往瑞幸的奶咖爆款，如厚乳拿鐵、絲絨拿鐵等都是在9月上市，但是今年生酪拿鐵的上市挪到了10月，原因是從歷史數(shù)據(jù)來看，每年10月第二周全國普遍降溫，更適于推廣。

總結(jié)下來，瑞幸的營銷不再局限于傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品上市后如何傳播、如何跨界合作、創(chuàng)意如何表達(dá)，還增加了基于業(yè)績增長的考量，不斷推動產(chǎn)品創(chuàng)新、協(xié)助體系創(chuàng)造價值的內(nèi)核。

瑞幸現(xiàn)已具備了通過前端的數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)計算，為供應(yīng)鏈、門店端提供支持的能力。“所有的營銷推進(jìn)，取決于對產(chǎn)品銷量的預(yù)估和供應(yīng)鏈的保障，這是高度一體的?！闭蛉绱耍鹦夷茏屍放圃谌晟暇€100多款新品的情況下，不對運(yùn)營端的門店伙伴造成壓力。

當(dāng)然，在保證運(yùn)營效率的同時，有些品牌容易忽略質(zhì)量把控。為此，瑞幸實行質(zhì)量管理一票否決制，制定了嚴(yán)格的食品安全標(biāo)準(zhǔn)，把獎金跟食品安全問題強(qiáng)掛鉤，并通過智能化系統(tǒng)，持續(xù)完善食品安全管控體系。

瑞幸打造爆款的秘密還體現(xiàn)在門店增長的學(xué)問上，要想不斷實現(xiàn)增長，必須關(guān)注用戶拉新、留存、滲透率提高等關(guān)鍵指標(biāo)。

其中，最核心的挑戰(zhàn)是自己跟自己競爭，流量被自己稀釋。因為開店之后門店數(shù)量密度增加，客觀上會帶來老店流量的稀釋。因此如何保證新店增長和老店增長，成為最大的命題之一。

其實，不只是營銷、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、門店管理，私域流量的能力，也不只是椰云、生酪拿鐵出圈的IP聯(lián)名，邏輯的底層是瑞幸咖啡“爆品思維”的水到渠成。

其次是產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢和數(shù)字化的能力。

瑞幸高級副總裁、瑞幸咖啡產(chǎn)品中心負(fù)責(zé)人周偉明認(rèn)為，SKU新品研發(fā)機(jī)制建立在瑞幸全套數(shù)字化的數(shù)據(jù)上，海量的數(shù)據(jù)支撐了創(chuàng)新機(jī)制，反過來創(chuàng)新機(jī)制又反哺了更全面細(xì)節(jié)的數(shù)據(jù)。瑞幸能夠快速推出好產(chǎn)品的機(jī)制，與文化、業(yè)務(wù)流、考核機(jī)制合在一起形成的綜合競爭力，遠(yuǎn)不是其他人挖一點、學(xué)一點就能具備的能力。

在最近業(yè)績交流會上，瑞幸董事長兼CEO郭謹(jǐn)一還分享了瑞幸兩項最新的數(shù)字化成果，一項是包括可支持每日超過500萬筆交易量的 "Hybrid MultiCloud"，另一項則為以“區(qū)塊鏈”技術(shù)驅(qū)動的去中心化的內(nèi)部數(shù)據(jù)中臺，保證數(shù)據(jù)的透明和共享。

瑞幸的數(shù)字化技術(shù)并不單單賦能產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域，從數(shù)據(jù)驅(qū)動門店選址、算法驅(qū)動供應(yīng)鏈采購，再到用戶營銷自動化以及設(shè)備物聯(lián)網(wǎng)管理等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，瑞幸的科技能力都發(fā)揮了巨大的作用。

當(dāng)然，連續(xù)、穩(wěn)定的產(chǎn)品創(chuàng)新能力對提升瑞幸的實際營收是立竿見影的。

財報是反映公司價值的一面鏡子。2022年第二季度，瑞幸咖啡總凈收入為32.987億元人民幣，較2021年同期的19.137億元人民幣增長72.4%。自營門店收入23.311億元人民幣，同比增長52.4%；聯(lián)營門店收入7.775億元人民幣，同比增長178.4%。

此外，瑞幸“直營+聯(lián)營”的門店經(jīng)營策略也在疫情當(dāng)下得到了檢驗。當(dāng)產(chǎn)品力結(jié)合降本增效的運(yùn)營方式，扭虧為盈就變成了現(xiàn)實。

財報顯示，截止至2022年第二季度，瑞幸自營門店門店層面利潤率從2021年同期23.1%提升至30.6%。2021年瑞幸自營門店層面經(jīng)營利潤率為20.2%，2020年門店層面營業(yè)虧損率為12.5%。第二季度瑞幸在國內(nèi)的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到7195家，一舉成為了目前國內(nèi)門店數(shù)最多的連鎖咖啡品牌。

這也是瑞幸的規(guī)?；偁巸?yōu)勢。

與此同時，后端供應(yīng)鏈能力也是瑞幸區(qū)別于其他品牌的護(hù)城河之一。

通過深入產(chǎn)業(yè)鏈上游，在源頭保證品質(zhì)，以持續(xù)帶動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在Q1，郭謹(jǐn)一曾展示了瑞幸供應(yīng)鏈端的成績單。在原料采購上，瑞幸已成為了中國最大的咖啡生豆進(jìn)口商之一。同時位于福建的第一個咖啡烘焙工廠也在去年投產(chǎn)。

在Q2業(yè)績交流會上，郭謹(jǐn)一透露了“瑞幸第二家咖啡烘焙工廠”的消息，這一位于江蘇昆山的咖啡烘焙工廠將在今年年底動工，設(shè)計產(chǎn)能為3萬噸。

后端供應(yīng)鏈作為瑞幸的核心競爭壁壘，這一重資產(chǎn)模式不僅能幫助瑞幸抵御不確定性，保證前端的需求供應(yīng)；同時也在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，提升了瑞幸的議價能力，后期隨著產(chǎn)能釋放，在規(guī)?；?yīng)下，有望進(jìn)一步均攤成本，提高利潤。

顯然，作為較早在行業(yè)內(nèi)深耕供應(yīng)鏈的品牌之一，無論是上游原料采購，還是中游集咖啡研發(fā)、烘焙生產(chǎn)及銷售中心于一體的烘焙工廠，瑞幸已形成了較為完善的供應(yīng)鏈保障能力。

回歸商業(yè)本質(zhì)，從無序擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品力、品牌力、渠道力驅(qū)動，在重視利潤、主張精細(xì)化運(yùn)營的新理念下，捕獲更新年輕人的瑞幸也在不斷更新過去的自己。

中國一定會誕生自己的咖啡巨頭

投資人再次選擇瑞幸

不知不覺，瑞幸咖啡打了一場漂亮的翻身仗。

北京一位長期關(guān)注咖啡賽道的VC投資人王賁直言，瑞幸能東山再起，其實對國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者而言，是一個很大的鼓舞——它意味著那些看似江湖已定的地方，那些看著已經(jīng)很難超越的巨頭，也并非不能挑戰(zhàn)。

不過放眼當(dāng)下，咖啡、乃至飲品行業(yè)的企業(yè)身處在競爭激烈的紅海，也是喜憂參半，像瑞幸這樣能持續(xù)性創(chuàng)新大單品并屢破新品銷售紀(jì)錄的品牌并不多見。

目前從門店數(shù)與城市覆蓋來說，被年輕人“寵幸”的瑞幸已與“老大哥”星巴克共處同一梯隊。

外界依然印象深刻，今年1月，大鉦資本宣布其牽頭的買方團(tuán)完成了對瑞幸咖啡部分股東股權(quán)的收購，買方團(tuán)其他成員包括IDG資本和Ares SSG Capital Management。時隔兩年，頭部投資機(jī)構(gòu)再次聯(lián)手選擇了瑞幸，看多信號不言而喻。

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，瑞幸歸來給了中國所有咖啡玩家?guī)砗芏鄬氋F啟示。在王賁看來，在瑞幸翻身的這幕大劇中，可能起初會很難，甚至全世界都在否定你，但如果真做出些事情，資本又會因為有大的參考系而給不低的估值，市場也會在情緒高亢時給很好的估值和流動性。

（文中李婷、王賁為化名）