Tims Hortons中國公司要上市了。

1964年，加拿大多倫多楓葉冰球隊傳奇后衛(wèi)Tim Hortons，在小鎮(zhèn)漢密爾頓創(chuàng)立了Tims咖啡。憑借創(chuàng)始人的勵志故事，Tims一躍成為加拿大國民咖啡，在加拿大市場的占有率達到了星巴克的9倍。2019年，這個風靡加拿大的品牌正式進入中國市場，首店坐落“魔都”上海。

中國的飲品店市場，競爭白熱化已是常態(tài)，新店來來去去，老店壓力升級，不過在國際都市上海，Tims的確收獲了高光時刻。入華三年半，Tims中國門店迅速擴張至450家，年營收也順勢增長，有數(shù)據(jù)顯示，其2019-2021年營收分別為5725.7萬元、2.1億元和6.4億元，從如洪水猛獸般的增長勢頭可以看出，Tims的確俘獲了一大批消費者。

對于餐飲企業(yè)，開店是最快最有力的宣傳方式，不過門店擴張給企業(yè)帶來營收的同時，也增加了經(jīng)營成本，凈虧損也持續(xù)擴大。Tims倒也沒“坐以待斃”，比如走粉絲經(jīng)濟的路線，聯(lián)手知名藝人楊洋進行互動，但僅僅依靠多開店、簽代言，Tims能否走出光明的未來？尤其是前有星巴克——如今已“淪為”大型奶茶店，隨處可見；后有瑞幸——線上突圍起家，起起落落又復活。

倒不妨運用定位的思維，看看Tims的功與過。

一、換了地方，還不換定位嗎？

不難發(fā)現(xiàn)，進入中國大陸后，Tims Hortons仍主打“加拿大國民咖啡”的口號，品牌企圖以此作為長久的利益點，但加拿大的國民咖啡，中國消費者為何就會長期買賬呢？此定位在加拿大市場贏麻了，可在大陸市場或許贏不了；即使消費者一開始獵奇嘗鮮，然而能否與用戶保持黏性，有待思考。

戰(zhàn)略定位專家顧均輝指出，畢竟當Tims這個“小紅杯”跨越國界后，市場領(lǐng)導地位瞬間消失，它所謂的成功經(jīng)驗、特性專長都不一定適用了。其實很多品牌都面臨這個問題，走全球化道路后，曾經(jīng)在本土的歷史傳承和市場地位不再被新的市場認可，就需要“看競爭，從頭再來”。

顧均輝還提醒道，用其他地域來做信任狀，倒也有成功案例，但一定要符合消費者對該產(chǎn)品所屬高勢能地區(qū)的認知，比如你做的是酸奶，說是來自希臘，就很能打動消費者，那Tims這句話能不能及格呢？從國家勢能上看：位于北美的加拿大，也并非勢能高地，且與中國關(guān)系緊張；從品類勢能上分析，加拿大并非咖啡原產(chǎn)地，消費者并不會認為來自加拿大的咖啡就更好，不足以成為信任狀。

看對手，比看自己更重要

商戰(zhàn)講究競爭，Tims多少有點“由內(nèi)而外”了，可謂黃婆賣咖啡，自賣自夸。正如定位專家顧均輝常說的：你是誰，你想做什么不重要，重要的是你的競爭對手是誰，他們在做什么。

星巴克是最早進入大陸的進口咖啡品牌，即便它經(jīng)歷了好幾次口碑風波、公關(guān)危機，仍然保持了進口咖啡店第一品牌的地位，正所謂成為第一勝過做得更好；然而星巴克并沒有一味沿用“第一個進入大陸的咖啡”這個定位，隨著門店增多、競品增加，星巴克及時給品牌制定了一個明確的定位“第三空間提供者”。

前文提到的另一位不能忽視的對手——瑞幸咖啡，已成為大陸第一大咖啡連鎖品牌，相比Tims，有門店數(shù)量和產(chǎn)品價格的多重優(yōu)勢，在門店下沉方面也比Tims做得更好。

雖然Tims也做了一系列渠道拓展方面的舉措：2022年7月，與中石化旗下易捷咖啡達成戰(zhàn)略合作，雙方將在部分易捷門店開設(shè)小型Tims咖啡店，開發(fā)聯(lián)名即飲咖啡，在全國易捷便利店銷售；2021年11月，瞄準超市購物人群，與“德國超市之王”麥德龍攜手，在麥德龍開設(shè)Tims Go捷楓店。然而，這些渠道拓展動作都屬于戰(zhàn)術(shù)層面的調(diào)整，只有基于品牌建立了清晰的差異化概念，才能事半功倍。

綜上所述，若品牌圖省事一直沿用“加拿大國民咖啡”的定位，顯然不符合中國大陸國情，缺乏競爭力，中國飲品市場的競爭格局更為復雜，消費者的行為習慣也有差異，品牌進入中國市場，還是需要因地制宜，投中國消費者所好。