從本質上說，互聯網的商業模式分為兩類，一類提供“信息”產品和服務，典型代表如騰訊、百度等。另一類提供“零售”產品和服務，典型代表如阿里、美團、京東等。

“零售”類服務往往比“信息”類服務的模式更重，往往成本更高，毛利更低。而在“零售”類的代表企業中，美團無疑是最重的一個。但重力越大，慣性越大。過往的商業經驗告訴我們，商業模式越重的企業，往往更具韌性，不管外界環境如何變化，公司始終能保持自身節奏，實現穩定增長。

美團也多少體現了類似的特點。盡管遭遇疫情，流量到頂等諸多不利因素的影響，但美團仍交出一份穩健的二季報。報告期內，美團營收實現509.4億元，同比增長16.4%，經營虧損為4.9億元，同比收窄84.8%，調整后凈利潤實現20.6億元，同比扭虧。

財務表現穩健，得益于基本盤穩固，以及新業務增量的開辟。基本盤方面，美團外賣、到店酒旅等構成的核心商業板塊表現穩健，其年度活躍用戶、活躍商家等保持著穩定增長。與此同時，即時零售業務二季度實現突破，美團閃購日均單量達430萬，用戶數及交易頻次也顯著增加。

那么，美團是如何實現各項業務的穩健增長呢？美團在二季報中，調整了業務分部披露，在新的業務板塊化劃分下，我們能更好的找到答案。

01業務基本盤穩固

財報是了解公司業務發展的重要窗口。在二季報中，美團調整了業務分部披露。在新的業務板塊劃分下，投資人能更清晰的洞察美團整體業務的推進。

具體來說，美團將外賣、到店酒旅、美團閃購、民宿及交通票務業務構成核心本地商業板塊。新業務則包含美團優選、美團買菜、電商、快驢、網約車、單車、電單車、充電寶、餐廳管理系統等。

應該如何理解美團調整業務分部？新業務分部，更符合每個業務的發展階段，也能更好的反映公司的業務戰略。

從業務發展階段看，核心本地商業分部下的業務，大多是成熟的輕資產模式業務，為公司貢獻穩定的經營利潤和現金流。而新業務的商業模式仍在探索，需要更多時間優化商業模式。新的業務分部下，美團可以更清晰了解各項業務進展，并進行針對性資源投入。

從業務戰略看，新分部下，公司各項業務有一定的關聯性，其將業務分部整合到一起，更能完整的反映公司各商業板塊的業務戰略進展。

以本地商業板塊為例，其各項業務均具備協同性。其中，外賣是美團用戶的主要來源，能夠為到店酒旅業務帶來交叉銷售機會，到店業務中的商家又能轉化為外賣商家，夯實平臺的供給優勢。而作為外賣業務的延伸，美團閃購能夠共享外賣的用戶基礎和配送網絡。上述業務組合共同為用戶構建了完善的本地服務體系，將上述業務的經營數據統一整合，能更全面的反映本地服務業務的經營成果。

對于投資人來說，美團重新調整業務分部后，投資人可以更清晰的觀察美團成熟業務和新業務的發展狀況，以更全面的了解美團基本盤。

從新的業務分部下觀察，不難發現，美團核心本地商業板塊和新業務均實現較好表現。數據顯示，二季度，美團本地商業板塊營收368億，同比增長9.2%，經營利潤實現83億，同比增長39.7%。

利潤增速遠超營收增速，說明本地商業板塊盈利能力出現較大改善。盈利改善固然有行業短期因素的影響，疫情使中小型餐館大多暫停營業，低客單價訂單的供給減少帶來的訂單結構優化。但更重要的還是，美團業務效率的不斷提升。

報告期內，公司外賣和美團閃購的單位經濟效益逐漸改善。以外賣業務為例，美團在二季度電話會議中提到，公司專注于高質量增長和運營效率提升，使外賣利潤率同比、環比均有所提高。

本地商業板塊表現穩健的同時，美團新業務也表現不俗。二季度，公司新業務營收實現142億，同比增長40.7%，經營虧損也有一定收窄。其中，新業務增長主要由美團買菜等商品零售業務驅動。報告期內，美團買菜用戶及訂單數量均創新高。

展望未來，美團買菜也有望與閃購、外賣形成協同，共同滿足用戶即時零售需求。

02即時零售開辟新增量

優秀企業往往在主營業務站穩腳跟后，找到新的商業增長點。美團亦如此，即時零售正在為美團開辟新的業務增量。

美團即時零售板塊的重要業務-美團閃購日均訂單量有大幅提升，并且盈利模型改善。財報顯示，美團閃購日均單量達430萬，用戶數及交易頻次也顯著增加。此外，公司在二季度電話會議中提到，美團閃購的經營利潤非常接近收支平衡。談及未來發展時，公司提到，美團閃購有潛力實現更高的訂單價值和在廣告收入。

而美團之所以能夠依靠即時零售開辟新增量，不僅得益于即時零售行業的發展，也離不開公司在即時零售領域的先天優勢以及持續投入。

從行業發展看，疫情催化了即時零售購物需求。在緊急管控措施下，用戶需要在短時間內從本地商店快速儲備生活必需品，需求端帶動也使更多商家上線平臺。而長期來看，"時間成本 "日益成為購物的重要考慮因素，用戶更加青睞即時零售的及時性，即時零售的作用，有望從解決即時需求發展到滿足更多定期、常規購買。

在上述趨勢下，即時零售市場前景可期。公開數據表示，到2026年，即時零售市場規模將達1萬億，2020-2026年CAGR 40.7%。在即時零售賽道，美團無疑是最核心的企業之一。

首先，美團具備供給端優勢，其遍布全國的配送網絡以及行業最大的本地商戶基礎，一同構建了最多元的本地供給。如今，這種供給優勢仍在擴大。以商家供給為例，二季度平臺活躍商家實現920萬，同比增長18.5%。

再者，美團在即時零售領域持續進行基礎設施建設。以閃電倉為例，閃電倉以前置倉為主要經營形態，由商家負責建立，美團幫助商家在線運營倉庫，并為其提供配送服務。二季度，美團加快了閃電倉建設速度，閃電倉項目拓展到100多個城市，有超1000個倉庫。

美團構建閃電倉的邏輯在于，傳統便利店線上化具有SKU窄、低客單價、經營高峰期無暇分揀等痛點。而閃電倉依托數字運營系統及履約體系，能在一定程度上解決上述痛點。

在以倉代店模式下，閃電倉增加了貨架空間，并通過貨架的合理布局，突破了線下門店SKU的數量限制。天風證券數據顯示，閃電倉SKU數量約為便利店2倍。此外，美團也會通過數字化能力收集消費者偏好，動態調整SKU。在提升消費者體驗的同時，提高客單價。

最后，在履約環節，閃店倉專注線上訂單，且更密集的商品陳列帶來了更高的分揀效率，在揀貨速度上提升了50%。此外，美團依托數字化手段的智能選址，會提升商品配送速度，最終實現更優的履約體驗。

整體來看，美團在外賣、即時零售等眾多業務上取得成功，離不開公司獨有的本地化商業模式。

03本地美團筑高墻

與大部分互聯網公司的商業模式不同，美團的商業模式具有明顯的本地化屬性。

具體來說，大部分電商公司核心是依靠線上商品提供服務，服務可以輻射到全國。而美團是唯一一家通過本地供給、本地履約去滿足本地需求的企業。

本地化屬性之所以稀缺，是因為前期公司需要解決本地供給、履約的一系列問題，這就要求企業在線下投入大量的技術、人力、供給做沉淀，投入要求極大。

由此，大部分企業并沒有堅持在本地市場做大投入。而美團是為數不多一直在本地領域堅持投入的企業。持續性的規模化投入，曾在較長時間內，制約了美團的利潤表現。但如今，這種投入帶來的正向作用正在顯現：

最直觀的表現便是，在流量到頂的情況下，美團仍是最具成長性的互聯網公司之一。體現在數據上，二季度，包括騰訊、阿里、京東在內的互聯網大廠，其營收增速在-3%-5%之間，但美團營收仍實現了16.4%的較高增長。

美團營收增速優于其它大廠，是因為美團本地化的重投入，使其業務兼具高壁壘、高成長。業務壁壘方面，美團多年的重投入使其擁有豐富的線下商家資源、強大的地推團隊和履約體系，以及業務之間的協同優勢。這使其在競爭中仍能實現營收、用戶、商家各項經營數據穩步提升。

而在主營業務穩健增長的同時，美團也能更好地抓住新業務機會。以上文提到的即時零售為例，本地供給的效率、服務能力和成本，是即時零售跑通的關鍵。

美團在本地化投入中建立的種種優勢，正在使其成為供給效率、服務能力最高的企業。在服務成本上，即時零售需要本地化服務，其服務過程中產生的配送成本、人工成本也是基于本地，相比其他玩家需要在每個本地市場上的重投入，美團過去積累的本地化資源使其具有巨大的成本優勢。

相比自身的成長性，美團對本地市場重投入，更大的意義在于反哺線下商家，帶動實體經濟發展。一方面，美團可以用流量反哺線下商家，幫助實體商家擴大服務范圍。以美團閃購為例，其業務模式依托線下的各類實體門店，包括夫妻店、KA商超、連鎖品牌店等，美團閃購零售規模的擴大，必然伴隨著線下實體門店交易規模的擴大。

另一方面，美團深耕本地市場，帶來了供給側改革，其建立了完善的到店標準、騎手運行制度等等，提升了線下服務的標準化程度。而參考其他行業，標準化程度的提高，往往能夠實現行業效率的提升，并為行業帶來新增量。

由此看來，美團日拱一卒的本地化投入，正迎來收獲期。核心本地商業板塊的穩健以及即時零售等新的業務機會，使美團成為長期最值得期待的中國互聯網企業之一。而美團深耕本地市場，通過技術、流量對本地生活領域的多方賦能，將推動行業的供給側改革，為生態體系中的所有參與者創造更長遠的價值。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。