原創(chuàng)作者：胡文濤Sharon Hu WPP高級(jí)總監(jiān)品牌傳播策略營(yíng)銷，ICT市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)人士及踐行OKR的“斜杠”使者

很多人已工作多年，但仍處于職場(chǎng)底層只能做著“跑龍?zhí)住钡幕鶎咏巧刻熳鲋貜?fù)鎖碎毫無(wú)挑戰(zhàn)的工作，付出很多，但好像升職永遠(yuǎn)與自己無(wú)關(guān)。甚至在一些互聯(lián)網(wǎng)大廠工作多年的老員工，仍舊處于底層，頂多算是一顆鍍了金的螺絲釘，永遠(yuǎn)成不了主要部件。“想把活干好，但是每次忙到無(wú)暇好好吃午飯，我已經(jīng)達(dá)到KPI了，領(lǐng)導(dǎo)還是不滿意？”“這個(gè)任務(wù)臨時(shí)分配給我，本來(lái)不該我做的，為什么我多干活，替別人承擔(dān)工作，領(lǐng)導(dǎo)還說(shuō)我越幫越亂，離業(yè)務(wù)目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)呢？”“明明我做的工作量最多，但為什么最后成績(jī)是別人的呢？”作為職場(chǎng)跑龍?zhí)椎幕鶎訂T工，大多數(shù)人都處于“忙，盲，茫”的工作狀態(tài)中，每天忙個(gè)不停，然而業(yè)績(jī)卻并不出彩。工作沒(méi)有重點(diǎn)及職業(yè)發(fā)展路徑也不知如何規(guī)劃。那么要怎么來(lái)解決這些問(wèn)題，讓自己在職場(chǎng)上發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)，確定自己的職業(yè)生涯發(fā)向，努力即有回報(bào)，能夠咸魚(yú)翻身，越來(lái)越如魚(yú)得水呢？

圖片來(lái)源：Tony Broderick ANZ at Netflix

下面先給大家講個(gè)故事，故事到了某個(gè)年代的韓國(guó)村莊，村里把那個(gè)游戲叫做魷魚(yú)游戲。因?yàn)槟莻€(gè)游戲的圖案就像魷魚(yú)一樣。規(guī)則很簡(jiǎn)單。小伙伴分成攻擊和防守兩個(gè)隊(duì)伍比拼最后的贏家。劇情運(yùn)用蒙太奇思維，用鏡頭敘事，時(shí)空回到了現(xiàn)實(shí)的某一天，主角背負(fù)巨債無(wú)力償還時(shí)，有人告訴他參與一場(chǎng)游戲，堅(jiān)持到最后就能獲得一筆改變命運(yùn)的巨額報(bào)酬，如果是你會(huì)不會(huì)參與呢？對(duì)于大多數(shù)走投無(wú)路的人來(lái)說(shuō)會(huì)毫不猶豫的做出選擇，只是他們不知道，游戲的入場(chǎng)券是以生命為代價(jià)換來(lái)的。賭上自己的命運(yùn)參加一場(chǎng)生存游戲，經(jīng)過(guò)六輪游戲最后只能決出一個(gè)贏家。游戲的內(nèi)容也很簡(jiǎn)單，123木頭人、摳糖餅、打彈珠、拔河、過(guò)橋，魷魚(yú)游戲，叢林法則之下，處于食物底層的待宰羔羊才會(huì)在游戲中展現(xiàn)赤裸裸的人性和欲望，這已不是典型的韓劇套路，而是更加的普世化，引發(fā)跨文化共鳴。一場(chǎng)揭露人性的殺戮盛宴竟是通過(guò)一場(chǎng)場(chǎng)充滿童真的游戲來(lái)展現(xiàn)，這種戲劇的反差感讓該劇成為了爆款。

OKR助力游戲闖關(guān)

《魷魚(yú)游戲》2021年第三季度增加了440萬(wàn)用戶，在包括美國(guó)在內(nèi)的90多個(gè)國(guó)家觀看量排名第一，成為全球現(xiàn)象級(jí)劇集。那么其取得巨大成功的秘訣是什么？據(jù)制作團(tuán)隊(duì)高管透露，《魷魚(yú)游戲》的成功根植于奈飛先進(jìn)的管理文化——“人才重于流程，創(chuàng)新大于效率，自由多于管控”。作為“流媒體之王”,奈飛（Netflix)擁有互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)，有頂尖的制作團(tuán)隊(duì)，有打造精品的理念，最為重要的一點(diǎn)，奈飛（Netflix)公司較早引入了并很好運(yùn)用了OKR(Objectives and Key Results)（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法）。

由Intel首創(chuàng)，后來(lái)被Google成功實(shí)施的OKR，在近幾年非?；鸨恍└呖萍脊竞蛣?chuàng)業(yè)公司開(kāi)始采用OKR，都取得了不錯(cuò)的效果。OKR適用于企業(yè)高速增長(zhǎng)期，并面對(duì)不確定的業(yè)務(wù)模式時(shí)，有助于建立公平透明的企業(yè)文化，激發(fā)員工的自驅(qū)力。OKR的公開(kāi)透明性，促使公司內(nèi)部在互相溝通與協(xié)作時(shí)，能夠從對(duì)方的OKR出發(fā)，更高效地促成內(nèi)部的合作支持，同時(shí)OKR的垂直對(duì)齊使得自上而下的公司、部門以及個(gè)人OKR以相近的思考框架考慮如何自下而上地建立個(gè)人、部門和公司OKR之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并最終推動(dòng)整個(gè)公司的文化價(jià)值觀貫徹及業(yè)務(wù)進(jìn)步；OKR的水平對(duì)齊有利于促進(jìn)公司內(nèi)部的跨部門協(xié)作。目前OKR的設(shè)定基本以季度或者年度為主，也有一些公司采取月度與季度目標(biāo)相結(jié)合的雙目標(biāo)制。這種固定的時(shí)間段定期確立目標(biāo)，并且定期回顧、持續(xù)修正的行為，形成公司內(nèi)部較為統(tǒng)一的工作節(jié)奏，幫助員工養(yǎng)成良好工作習(xí)慣。奈飛公司堅(jiān)定地推行了OKR，堅(jiān)持了定期的思考與過(guò)程反饋，這首先是核心管理層的信念，才使得OKR的理念自上而下（同時(shí)鼓勵(lì)自下而上）在全公司層面?zhèn)鬟_(dá)并一直推行了下來(lái)。

OKR職場(chǎng)實(shí)踐

如果職場(chǎng)人沒(méi)有業(yè)務(wù)目標(biāo)及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，只有盲目投入工作，弄不懂職場(chǎng)游戲規(guī)則，這樣的人很容易成為隱形人，沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，會(huì)很容易淘汰出局。OKR即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法，能很好地激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性與企業(yè)發(fā)展?jié)撃?。首先，企業(yè)文化應(yīng)該是開(kāi)放透明的。其次，通常制定的目標(biāo)O是明確、具體，可衡量的，同時(shí)具有挑戰(zhàn)性的，而關(guān)鍵結(jié)果KR是指如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)或途徑。管理層不用擔(dān)心有挑戰(zhàn)的大目標(biāo)會(huì)使大家失去動(dòng)力，它應(yīng)該是現(xiàn)實(shí)的、通過(guò)努力可實(shí)現(xiàn)的、層層推進(jìn)提高的，不要為員工設(shè)定不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，為員工準(zhǔn)備失敗。同時(shí)，當(dāng)目標(biāo)到達(dá)一個(gè)里程碑時(shí)，應(yīng)當(dāng)激勵(lì)自己和他人，這樣才能真正地強(qiáng)化且有助于維持最佳實(shí)踐。不要等到目標(biāo)的最后達(dá)成才認(rèn)識(shí)到大家的努力，需要注重過(guò)程管理。鼓勵(lì)所有同事公開(kāi)分享他們的目標(biāo)，并在您的團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)建一個(gè)可視化的支持系統(tǒng)。由此可見(jiàn)，OKR并不作為績(jī)效考核的短期標(biāo)準(zhǔn)，而是作為提高績(jī)效的中長(zhǎng)期手段。例如市場(chǎng)排名很高的betterokr專偉績(jī)騰等OKR及智能績(jī)效咨詢及相配套的軟件服務(wù)可以進(jìn)一步在實(shí)際工作中指引CXO及其團(tuán)隊(duì)設(shè)置并跟蹤目標(biāo)結(jié)果。

保持簡(jiǎn)單，專注于你知道你在給定的時(shí)間框架內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，給自己制定更加具體細(xì)致的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，并對(duì)自己的目標(biāo)進(jìn)行分類，這樣才能更明確如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。你越具體，期望就會(huì)越清晰，然后對(duì)照管理者的月度或季度關(guān)鍵結(jié)果作為自己的目標(biāo)O，分解為更小的關(guān)鍵結(jié)果KR。這些小目標(biāo)在你的進(jìn)步中充當(dāng)了里程碑，制定明確具體的小目標(biāo)會(huì)不斷修正自己，讓工作保持正軌。

制定OKR的秘訣Tip

1.設(shè)定挑戰(zhàn)性且真實(shí)客觀的目標(biāo)

OKR源于組織戰(zhàn)略，并最終體現(xiàn)在員工行動(dòng)上。我們要通過(guò)溝通形成目標(biāo)共享，真正做到將自己的目標(biāo)與組織目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。要對(duì)過(guò)去的工作，生活，學(xué)習(xí)重新思考，走出舒適圈，要雄心勃勃，最大程度的進(jìn)行突破和創(chuàng)新。舉例O1：順利完成公司第四季度的收入KR1激活團(tuán)隊(duì)1000萬(wàn)的預(yù)訂合同KR2與5個(gè)投資人進(jìn)一步溝通，確保簽訂300萬(wàn)的投資入賬KR3參加3場(chǎng)行業(yè)峰會(huì)，策劃1場(chǎng)直播活動(dòng)，獲取30位潛在客戶KR4通過(guò)激勵(lì)及渠道銷售政策，保證至少80%的團(tuán)隊(duì)完成指標(biāo)。

2.關(guān)鍵結(jié)果KR：一定要量化！

OKR不是日常簡(jiǎn)單的“要做的事”的清單，在實(shí)際工作中，我們要學(xué)習(xí)谷歌的創(chuàng)新突破和指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的思維，在寫(xiě)關(guān)鍵結(jié)果時(shí)，就要通過(guò)某個(gè)事，達(dá)成某個(gè)量化成果。例如：通過(guò)第四季度策劃的2場(chǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，獲取30000的曝光量及20個(gè)潛在軟件購(gòu)買客戶

3.OKR支持不同業(yè)務(wù)

對(duì)于商業(yè)模式穩(wěn)定的企業(yè)來(lái)說(shuō)，KPI在員工業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，是比較合理的工具。但如果企業(yè)目標(biāo)宏大，追求指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)，KPI就十分局限性，這時(shí)就需要用到OKR，因?yàn)樗膭?lì)高層設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的明確的目標(biāo)，同時(shí)又讓目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性，這樣既能激發(fā)員工的熱情，又有清晰的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。目標(biāo)設(shè)定要集中在重要的關(guān)鍵性的事情上，數(shù)量一般不超過(guò)3—4個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)通常以年或季度為期，而關(guān)鍵結(jié)果則包括數(shù)個(gè)具有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的交付物，直至最終完成目標(biāo)。設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果時(shí)，一定要注意是否有助于目標(biāo)的達(dá)成。特別是對(duì)于初創(chuàng)公司或是大型企業(yè)的業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)型變革，目標(biāo)不是那么明確，而業(yè)務(wù)模式更需要探索，這時(shí)OKR則能大展身手。首先它引導(dǎo)管理層設(shè)定和調(diào)整目標(biāo)進(jìn)行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后與員工進(jìn)行清晰溝通，使目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，只有這樣，公司的所有資源才會(huì)向著同一方向努力。同時(shí)，支持員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中不斷試錯(cuò)，幫助企業(yè)面對(duì)不確定性，才能不停尋找到突破點(diǎn)，并最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

對(duì)于職場(chǎng)的基層員工，如果你的公司已經(jīng)采用了OKR，那么恭喜你，這意味著你得到了一個(gè)非常利于職業(yè)發(fā)展的平臺(tái)。你接下來(lái)要做的，就是設(shè)立清晰的目標(biāo)O，同時(shí)你需要進(jìn)一步打造你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一是人生定位，你是誰(shuí)，能做什么；二是資源與能力包括知識(shí)與人脈儲(chǔ)備。然后明確制定你的關(guān)鍵結(jié)果KR，即將戰(zhàn)略，規(guī)劃轉(zhuǎn)化為效益，成果的行動(dòng)和能力。最后努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。利用好OKR管理方法論，構(gòu)建了戰(zhàn)略性的思考和框架，并不斷練習(xí)，在不久的將來(lái)，你一定會(huì)成功突破，讓自己早日從職場(chǎng)底層脫穎而出，并且不斷晉級(jí)，讓自己的職場(chǎng)地位更加穩(wěn)固，更有價(jià)值，成為職場(chǎng)游戲的最終贏家??！