新冠疫情反復下，口腔行業(yè)經(jīng)歷著一輪又一輪的波動。

“在2022上半年，我們遭遇了不小的挑戰(zhàn)，特別是在前幾個月無營收的情況下，現(xiàn)金流已經(jīng)開始吃緊。另外，復工復產(chǎn)后，初診患者的人數(shù)也相較去年有顯著減少。”一位上海口腔診所的負責人告訴動脈網(wǎng)，在他加入的一個有著100多人的口腔行業(yè)微信交流群里，眾多口腔診所/醫(yī)院的管理者們都表達了對未來的擔憂。

要知道，對于不少民營口腔醫(yī)療機構(gòu)來說，在房租、人力、營銷等各項成本仍需持續(xù)支出的壓力之下，如果現(xiàn)金周轉(zhuǎn)變得困難，要么就得艱難度日，要么就不得不賣店求生。據(jù)多位行業(yè)人士表示，口腔醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域正在經(jīng)歷一場并購小浪潮。

面對挑戰(zhàn)，口腔行業(yè)該如何應(yīng)對？需要注意什么問題？未來的趨勢是什么？針對這些問題，動脈網(wǎng)近期與口腔連鎖行業(yè)的頭部企業(yè)，以及長期關(guān)注口腔行業(yè)的資本方進行了一次詳談，以探討口腔行業(yè)的破局之法與資本洞見。

此次參與分享的嘉賓分別是美維口腔醫(yī)療創(chuàng)始合伙人人兼CEO朱麗雅、歡樂口腔醫(yī)療集團CEO孫延和達晨財智投資總監(jiān)王憲政博士。

接下來，本文將根據(jù)嘉賓的觀點和對行業(yè)的梳理進行詳細論述。

疫情反復，口腔醫(yī)療機構(gòu)遭遇了哪些挑戰(zhàn)？

過去幾年，口腔醫(yī)療服務(wù)行業(yè)經(jīng)歷了快速發(fā)展，特別是在資本的助力下，以美維口腔、歡樂口腔等為代表的口腔連鎖企業(yè)更是引起了行業(yè)的矚目：一時之間，口腔行業(yè)駛?cè)氚l(fā)展快車道。

但很快，2020年疫情的爆發(fā)使得整個口腔服務(wù)行業(yè)的發(fā)展節(jié)奏減緩。在動脈網(wǎng)與口腔服務(wù)機構(gòu)日常的溝通中，某單體口腔診所負責人便直言此前其診所停業(yè)了一個月，初步估算損失就達20多萬元，他表示當時甚至一度有關(guān)閉診所的想法。

而2022年上半年疫情的反復，更讓不少口腔服務(wù)機構(gòu)感到焦慮。以第二季度疫情較為嚴重的上海為例，不少口腔醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)歇業(yè)了兩月有余。

“疫情期間對于口腔醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)確實很無奈，因為大家有力使不上來。”美維口腔醫(yī)療創(chuàng)始合伙人兼CEO朱麗雅表示，現(xiàn)金流和人員流動考驗著機構(gòu)們的可持續(xù)運營。

歡樂口腔醫(yī)療集團CEO孫延也發(fā)現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)大量的門診流水衰減了30%左右。“一線城市的人員流動性大，疫情爆發(fā)比較密集，管控也更難，這里的口腔機構(gòu)受影響也更大。”

除了經(jīng)營上的挑戰(zhàn)，對于口腔服務(wù)機構(gòu)們來說，各項具體的業(yè)務(wù)又是如何受影響的呢？

首先，把口腔醫(yī)療服務(wù)分成三部分，一類是預防類客戶，他們的主要訴求是洗牙等低客單價但高頻的服務(wù)項目，這類客戶受疫情影響大。

第二類客戶是嚴肅醫(yī)療類客戶，他們的訴求主要是補牙、拔牙、根管治療等，這類客戶受疫情影響不太大，因為在疫情緩解后這部分的需求仍將得到持續(xù)滿足。

第三類客戶是以生活質(zhì)量改善為核心目標的消費醫(yī)療客戶，這類客戶主要需求是正畸、美學貼面、種植等，客單價高但相對低頻，這部分需求主要與經(jīng)濟發(fā)展情況有關(guān)，受到疫情的間接影響大。

值得注意的是，嚴肅醫(yī)療類客戶需求增長比較恒定，而預防類客戶和消費醫(yī)療客戶是近年口腔服務(wù)行業(yè)取得快速發(fā)展的主要增長動力。

可以看到，在口腔醫(yī)療服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，除了嚴肅醫(yī)療類的客戶外，預防類客戶和消費醫(yī)療客戶皆受疫情的較大影響。

另外，達晨財智投資總監(jiān)王憲政博士告訴動脈網(wǎng)，疫情導致的投融資活動變緩也在一定程度上制約了整個口腔行業(yè)的發(fā)展。“對于部分企業(yè)來說，資金的需求和資金的供給現(xiàn)在可能存在一定的缺口。”

面對這些多元挑戰(zhàn)，口腔醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)又該如何突圍呢？

突圍之戰(zhàn)，口腔醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)如何實現(xiàn)高質(zhì)量增長？

口腔醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)們正在尋求解題之法。

“從武漢疫情開始，我們就在練內(nèi)功了。”美維口腔醫(yī)療創(chuàng)始合伙人兼CEO朱麗雅告訴動脈網(wǎng)，企業(yè)做得越大，風險系數(shù)就越高。因此無論是開拓新店，還是制定增速規(guī)劃，都需在可控的情況下去做。

“疫情確實帶來了挑戰(zhàn)，相反也給我們帶來了機會，即能夠認認真真沉淀自己的核心能力。于歡樂口腔而言，就是培養(yǎng)人的能力和建立門診標準化的能力。”歡樂口腔醫(yī)療集團CEO孫延表示。

那具體如何做呢？

在朱麗雅看來，作為國內(nèi)首個以“DSO”模式發(fā)展的口腔醫(yī)療平臺級企業(yè)，這些年美維一直在標準輸出、供應(yīng)鏈優(yōu)化、管理賦能、財務(wù)/數(shù)據(jù)支持等方面持續(xù)積淀，其中最重要的是在于整個的IT系統(tǒng)的建設(shè)，以更好地賦能牙醫(yī)。

具體來說，美維打造了以提升管理運營效率為核心的信息化系統(tǒng)——“維小美醫(yī)療云智能平臺”，該平臺涵蓋了HIS、財務(wù)、供應(yīng)鏈、人力資源、OA等系統(tǒng)，經(jīng)過不斷迭代升級，如今的“維小美”愈加完善，能夠滿足企業(yè)精細化管理的同時，也能全面支持多組織的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與數(shù)據(jù)共享。

不僅如此，在全面共享的數(shù)智化平臺上，美維實現(xiàn)了人、財、物等數(shù)據(jù)的高度集成，形成強有力的生態(tài)閉環(huán)，最大限度的減少人為干預，提高運營效率，降低運營成本和管理風險，讓想要自主創(chuàng)業(yè)的專業(yè)醫(yī)生更無后顧之憂的專注于醫(yī)務(wù)工作，初創(chuàng)業(yè)的事業(yè)合伙人能學習到更多的創(chuàng)業(yè)知識，亦為他們提供了一個更廣闊的發(fā)展空間，發(fā)揮更大效率。

憑借可復制的標準化能力，目前美維已擁有16個品牌、超過200家口腔醫(yī)療機構(gòu)。另外，得益于美維獨特的DSO模式與事業(yè)合伙人機制，使得區(qū)域品牌管理者成為新機構(gòu)的負責人。要知道，保留區(qū)域品牌名稱有助于維系品牌原有的客戶、獲取穩(wěn)定的客流，也能為區(qū)域品牌提供資金和資源支持，降低區(qū)域品牌經(jīng)營風險，使其擁有更廣闊的發(fā)展空間。

“為什么在中國很多連鎖企業(yè)的經(jīng)營會比較難？就是因為標準化的問題。”美維口腔醫(yī)療創(chuàng)始合伙人兼CEO朱麗雅表示，在連鎖化的擴張當中，如果總部人員持續(xù)增加，管理體系“太重”，就很難穩(wěn)定發(fā)展，因此標準化體系的建立至關(guān)重要。

與朱麗雅感受相似，歡樂口腔醫(yī)療集團CEO孫延表示這些年也是在努力建標準。

詳細來說，歡樂口腔成了了自己的DSO組織——IDSO齒科聯(lián)盟，作為歡樂口腔的核心研發(fā)部門。IDSO構(gòu)建了一個數(shù)智化的口腔門診，把顧客記錄線上化，醫(yī)療問題線上化和管理業(yè)務(wù)線上化。

具體應(yīng)用上，歡樂口腔的IDSO模式將整個客戶生命周期分成了12個模塊，并找到每個模塊的核心業(yè)務(wù)場景。另外，歡樂口腔會把每一個業(yè)務(wù)場景和每一個Know-how都定義成唯一對應(yīng)編碼，并建立了800多條醫(yī)療的技能編碼，將幾百個病種標準化，保證所有的醫(yī)生面對十幾個專科時，能夠完成培訓線上化、考核線上化、接診線上化。

在此基礎(chǔ)上，歡樂口腔會把所有營銷服務(wù)的場景定義成唯一MK編碼，即使未來聯(lián)盟中有幾百家門診，大家討論問題的時候?qū)I(yè)務(wù)場景和數(shù)據(jù)的理解是完全一致的。最后產(chǎn)生MG系列的管理編碼，從戰(zhàn)略、門診運營、人員管理幾方面將歡樂口腔的經(jīng)營理念成功落地。

孫延透露，這樣一套可復制的標準化的數(shù)字化模型能夠提升口腔門診效率，不僅應(yīng)用在歡樂口腔的各個診所，還將它開放給IDSO聯(lián)盟。

截止目前，歡樂口腔的IDSO模式目前已在全國450多家IDSO會員門店實際運作，幫助門店實現(xiàn)了30%-100%的業(yè)務(wù)增長。

從頭部機構(gòu)的路徑可以發(fā)現(xiàn)，做好標準化、重視“醫(yī)療+科技”和有效賦能牙醫(yī)是口腔醫(yī)療服務(wù)行業(yè)能否行穩(wěn)致遠的關(guān)鍵所在。

趨勢演進，一場關(guān)于口腔健康的創(chuàng)新征途

口腔健康問題正受到越來越多人的關(guān)注。

從2007年起，世界衛(wèi)生組織就提出，口腔疾病已經(jīng)成為一個越來越嚴重的公共衛(wèi)生問題，預計到2022年全球口腔疾病會影響近40億人口。

而縱觀國內(nèi)，我國口腔患者人數(shù)自2010年以來也在逐年增加，于2019年達到了7億人，約占全國總?cè)丝诘囊话?/span>。其中，35-44歲中年人群牙齦出血率高達87.4%，牙石檢出率達96.7%。另一方面，口腔疾病開始逐漸趨向年輕化。根據(jù)2019年的全國口腔疾病數(shù)據(jù)統(tǒng)計，5歲兒童患齲率高達70.9%，12歲兒童患齲率達34.5%。

巨大的需求背后，實則是口腔醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域巨大的市場增長空間。這為每一個入局口腔醫(yī)療服務(wù)的創(chuàng)新企業(yè)都帶來了巨大機會。

在這個過程中，達晨財智投資總監(jiān)王憲政博士認為有三大趨勢值得注意。

一是口腔行業(yè)的智能化和自動化仍將持續(xù)加速，包括口掃在內(nèi)的越來越多的AI和信息化設(shè)備正在更新迭代，并迅速普及。

“未來在信息化和智能化上做的更好的口腔服務(wù)機構(gòu)更容易跑出來。另外，隨著智能化設(shè)備的普及，口腔創(chuàng)業(yè)的門檻也在變得越來越高。”王憲政博士表示。

二是口腔連鎖行業(yè)的集中度會持續(xù)穩(wěn)健提升。縱觀整個市場，目前絕大多數(shù)的口腔診所是單體門店或2到5家門店的小型連鎖，這些企業(yè)集約化能力弱、融資能力差、抗風險的能力也很低，于是在面對類似疫情這種突發(fā)情況時就會毫無招架之力。

由于大的連鎖集團具有融資能力和品牌輸出能力強的優(yōu)勢，使得它們在面對突發(fā)情況時，可以通過股權(quán)融資、債權(quán)融資，以及集團內(nèi)部的資金調(diào)配等方式籌措資金，因此抗風險能力強，也能夠進行資源協(xié)同。

三是DSO模式本土化越好的企業(yè)，越能率先跑出來。DSO的核心職能是為診所提供所需的管理、運營、財務(wù)、法律、培訓等非臨床業(yè)務(wù)的支持，使醫(yī)生們能將更多精力放在醫(yī)療技術(shù)的提升和對患者的治療上。可以看出，其本質(zhì)是對牙醫(yī)賦能。

當然，在創(chuàng)新的征途上，口腔醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)更需注意，醫(yī)療仍是其本質(zhì)。

因此，口腔行業(yè)入局者要以患者為中心，不斷突破并擁抱長期價值，方能走得更遠。