2022年的春天對于很多創業者來說,都是一個坎兒。

做線下實體消費的,“靜態管理”下無法開門營業,如果在上海這可能意味著近3個月營收為0、卻仍要支出人力、房租等各項開支;做電商的,要面對全國快遞“一半運不出去、一半送不到”的現實。俄烏沖突下股市震蕩、中概股大跌,二級市場的萎靡又成了一級市場“冰封”的導火索——據清科研究中心的數據,“2022年第一季度,我國股權投資市場整體交易節奏放緩,共發生2,155起投資案例,涉及1,968.22億元,分別同比下滑27.5%和47.1%”。

做生意難、募資難;另一邊,互聯網裁員潮下消費端意愿降低——用“這個春天格外冷”來形容也絲毫不為過。在如此高度不確定的環境下,創業者經歷了什么、他們是如何應對的?對于復工后的工作又有著怎樣的計劃?第一財經聯合螞蟻集團旗下的“螞上創業營”,記錄下他們的故事,以分享給更多的人——他們并不只有自己個體的生活,還肩負著更多人對生活的期待,責任更重、需要的勇氣也更多。

不論是踩下業務發展的急剎車,還是利用行業洗牌之際、加大油門以鞏固優勢,每個選擇的背后都有著糾結與抗爭。好消息是在此次采訪進行之際,上海迎來了復工復產,“有煙火氣的生活”在重新回到視野。點滴靈感匯聚成河,惟愿同行者的經歷成為一束光,照亮更多人前行的路。

利楚商服創始人兼CEO王朋(螞上創業營一期):武漢疫情讓我看到了經濟的韌性

作為與超過120萬家線下商戶打交道的創業者,王朋能很直觀感受到疫情對商戶生意的沖擊。

2011年,他以學生身份投身創業,在武漢創辦“利楚商服”(以下簡稱:利楚),從聚合支付服務起步,現已為實體商戶提供包括掃碼點餐、會員營銷、業務管理等在內的多種數字化經營服務。2021年,其先后獲得來自螞蟻集團、騰訊集團的數億元B輪融資,以及泰康保險的B+輪融資。

今年4月的業績給了他當頭一擊——對比2021年12月的數據,全國總交易筆數下滑15%,單筆訂單的平均客單價減少6%,意味著整體的交易額下滑了20%。

為商戶提供一款叫做“掃唄”的一碼收款服務,從中抽取傭金,是利楚最為基礎的商業模式。因為“掃唄”的使用場景主要在線下,商戶停業和交易額的滑坡不可避免地拖累了利楚的整體收入。

在王朋的計劃中,2022年本會是利楚高速擴張的一年。“如果沒有疫情,到6月份團隊預計要擴充至1300人,也就是在去年的基礎上增加60%”。意識到疫情的影響后,他踩下招聘的急剎車、暫緩了例行的調薪,并停止了支出大的營銷項目。

“活下來”有多重要,對于經歷過2020年武漢疫情的王朋和利楚來說不言自明。他回憶當時“現金只有幾千萬,而每個月的開支也要上千萬,停業近半年,不裁員不降薪,全靠硬撐”。

王朋說這次“心沒那么慌”。底氣來自于三個方面:一是商戶數量還在凈增加;二是2020年之后,他認識到小微商戶抗風險能力偏弱的現實,有意識地將業務重心轉向體量更大的行業客戶,比如教育行業、連鎖茶飲等;三是利楚的業務擴張并不依靠大規模補貼的“燒錢”模式,按照單個客戶700至800元的拓展成本來計算,約10個月能回收。更重要的一點,手握去年的融資,也讓他淡定了不少。

王朋坦言現在算賬更細了。公司快速發展時,通過增速就能大致把握企業的狀態;眼下,他倡導“精益化經營”,將商戶拓展成本、運維成本和企業在其整個生命周期內可換回的收入都盤算清楚。盤完資金,盤人力,如何提高人效也是他考慮的重點。

他并不懼怕挑戰。即便是2020年,利楚也保持了70%的增速。更重要的是,他看到:企業最重要的抗風險能力就來自于疫情期間的淬煉。

都是做一碼收款的服務,市面上有不少同質化產品;但當他覺察到市場對于“無接觸支付”的需求后,就開始向學校引入刷臉支付類產品;看到批發市場商戶還在用傳統的紙質單據進行記賬交易,便與螞蟻集團合作研發了相關產品,可實現賒賬交易、網商貸貸款支付等功能。

這都源自于疫情期間的市場洞察。比如,王朋發現果蔬批發屬于剛性生意,體量大且不太受疫情影響。身為學生創業團隊,他認為,敏銳把握市場變化是利楚的重要優勢,“跟隨市場和客戶需求不斷變化,率先把產品研發出來,就能贏得更多的客戶”。

作為螞上創業營一期的學員,同時又獲得了螞蟻集團的融資,王朋亦體會到了業務協同所帶來的支持,“扶持餐飲零售等受損較大的小微商戶是我們的共識”,除了線上導流、螞蟻集團針對掃碼點餐類產品提供了優惠政策,方便利楚給商家減負。

疫情結束后,王朋決心要重啟企業擴張的步伐,包括將業務覆蓋更多的城市。他的經驗同樣來自兩年前,“你看當時武漢的商戶也倒閉了很多,但之后仍然不斷有新店開出來”,他從中看到了中國經濟的韌性。對于未來,他心懷樂觀:橫向與競品比較,利楚發展算穩,今年收入可能不及目標,但業務規模仍將保持預期的增速。更為重要的是,歷經兩次疫情,他相信只要用心打磨產品、控制好成本,就能等到機會。

云軸科技創始人兼CEO 張鑫(螞上創業營三期):不踩急剎車,是因為后續要多用幾倍力才能加速

與云軸科技創始人張鑫的對談,安排在5月31日,第二天正是上海官宣的復工日期。不過,考慮到距離3月中旬開始居家辦公,已經過去近三個月,辦公園區食堂、外賣的配套服務還沒準備好,張鑫將全員返崗的日子定在了端午假期之后。

淺黑科技的一篇《ZStack:這群做云的人有點“軸”》曾記敘了云軸科技的創業故事,Intel黃金一代、留美、回國創業、自主研發國產云計算系統——張鑫身上帶著技術型創業者的鮮明烙印。

作為總部設在上海的軟件企業,2021年4月初官宣獲得2.3億元B+輪融資、包括阿里云在內的多個老股東繼續跟投;5月推出新產品“ZStack信創一體機”;與合作伙伴聯手發布產品的升級版本;落地云平臺密評合規解決方案——云軸科技官網發布了頻密的企業動態,讓人不禁忘了這是一家處于封控區的公司。在今年4月舉行的線上全員大會上,張鑫向員工交了底:公司各項業務仍按照年初規劃在穩步推進中。

同樣是歷經武漢疫情,張鑫上一次因為踩了剎車、企業發展而有所放緩的記憶還歷歷在目:“可能只是輕點了一下剎車,但要再加速時,就要用多幾倍的力來踩油門”——他的心得與王朋有所不同。

判斷基于行業和公司發展的現狀:從政策導向看,云軸“降低企業上云門檻”、 “讓每一家企業都擁有自己的云”的目標,與政府鼓勵的“數字化轉型”的大方向所契合;從客戶端看,他讓商務團隊摸排了一遍,發現需求并沒有萎縮。在這個大背景下,再審視一遍企業自身的經營指標——波動不大、現金流也OK,由此他得出“不必踩急剎車”的結論。不過,他坦言也做了一些說服工作,讓員工相信公司是安全的。保險起見,他還充當起“首席回款員”的角色,“客戶很理解,效果蠻好的”。

作為掌舵人,他說過去自己更著眼長期趨勢——方向對不對,決定了你是否能堅持這項事業;而這兩個月,他會微觀地看待問題:疫情剛在各地出現苗頭時,他就讓各分公司成立防疫小組,將員工化整為零,能不進辦公室就不進。作為To B公司,不與客戶充分溝通,很難推進生意,“盡可能把客戶約出來、或者組織線上的培訓”;關心準備生娃員工的生活、組織年輕同事線上電競比賽,“看似是小事,實則決定了企業抗風險的能力”。

包括他自己,也感受到了來自客戶、所在園區的關懷,“過去聊技術聊業務,現在他們經常問我還有沒有物資,張羅要給我寄;我們遇到了困難,所在園區和街道也主動來溝通,沒有一刀切”。“換位思考”、“同理心”是他在采訪中反復提及的詞。

談及復工后的想法,他傾向于平穩過渡,避免表現出過多的應激反應。“讓員工在正常的工作節奏中來慢慢調整回原本的狀態和心態”,另一方面,他已經有所準備:有一部分人才會離開上海——理解他們并在成都這樣的新一線城市擴充隊伍,是他下一步著手去做的。

只二創始人兼CEO 祝泰倪奇(螞上創業營二期):從看增長到謀求更健康的財務體質

復工后的一件事,祝泰倪奇準備先給同事們一個大大的擁抱。

他是奢侈品二手交易平臺“只二”的創始人兼CEO。只二的業務分線上和線下兩部分。身處上海封控區,位于徐匯區的線下店和倉庫店停止營業,位于浦東的倉庫被封也使線上寄售面臨“用戶寄不出、上海發不出”的狀況。祝泰倪奇核算了一下,這段時間收入腰斬,但人力、租金成本沒怎么降,甚至物流不暢下成都新店裝修的費用還抬高了不少。

哪怕是在如此糟糕的環境下,只二成都店仍在5月初開業了。為了完成這件事,一位同事在浦西被封控前緊急飛往成都;4月,只二又組織了8位員工包中巴前往——要在48小時內抵達,保證核酸不失效;中途服務區不接受上海旅客,所以吃飯、上廁所都成了難題;到達后如何隔離沒有找到明確的指引……祝泰倪奇說那兩天他沒怎么合眼,擔心路上出現什么緊急狀況。好在最終有驚無險,在絕大多數都是新人的情況下,成都店順利運轉起來并承接了無法快遞到上海的寄售訂單。

冒險純屬無奈之舉。3月中剛開始居家辦公時,他形容自己的心態還算穩定;但到了4月,面對未知的解封時間、身邊人的遭遇,包括他自己和同事,焦慮、慌張情緒都不可自主。比如,成都疫情后,門店所在的遠洋太古里商圈人流量顯著降低,導致門店收入只有預期的一半,但從長期看,因為成都是奢侈品新品銷售僅次于上海的市場,考慮到這會帶動二手品的成交活躍度,所以思考再三他還是堅持把店開出來了。祝泰倪奇坦言最近也在考慮業務的取舍,原本在下半年上馬的項目,會重新評估是否還有必要做,“做或不做,帶給主營業務的好處是什么?影響有哪些?”

在特殊時期,相比過去重增長,現金流和盈利是當下像只二這樣的創業公司更為看重的指標。和張鑫“以前看6個月,12個月,現在需要賬上現金能支持18個月”的想法類似,祝泰倪奇也提高了對企業生命線的要求。中概股在過去幾個月的急劇下跌,影響不可避免地傳導至一級市場,投融資市場陷入“冰封”。曾經是投資人的祝泰倪奇說這些都促使他更謹慎地對待團隊擴張,傾向于“更精簡更高質量的團隊來實現組織目標”,畢竟“自強則萬強”。他也看到疫情期間同行都在各施所長,做直播的要么包下別墅、要么把貨運到主播家里,力求降低對業務的影響、控制損失。

好消息是,隨著上海物流的逐步恢復,只二的APP上已經打出了“正常發貨”的通知。祝泰倪奇說,“二手奢侈品交易屬于抗周期的行業,經濟好時新品買得多,就會有冗余的舊品拿出來被放賣;經濟不好時又是變現的途徑之一”,從后臺看最近寄售單量的增長也確實令他信心恢復了不少。

青團社COO 莫凡(螞上創業營二期):靈活用工迎發展契機,增長仍是首要目標

相比前述幾位創業者,莫凡和她所在的行業稍顯幸運一些。她是靈活用工招聘平臺——青團社的COO。

青團社總部在杭州,雖然疫情影響下,一線城市的商家用工需求下降;但像武漢、成都等城市受波及不大,需求甚至略有上漲。從整體趨勢看,企業降本增效的壓力加大,會更積極考慮用靈活用工的解決方案,比如某連鎖茶飲企業,華東區兼職人員比例已經從早前的10%提升到30%,最高的門店甚至達到50%。

這是莫凡和她的團隊決定“不踩剎車”的原因。“經濟和社會環境劇烈變動之時,往往是我們這個行業迎來大發展的時點。別的公司,可能要控制成本、業務收縮,但對我們,增長依然是最首要考慮的”。年初至今,青團社的團隊規模擴充了50%,反饋到業績端,用戶量和營收也都有所增長。

為抵御外部環境所帶來的負面效應,莫凡的解決辦法是精細化地做業務運營。對于收入、利潤、續費率等衡量商業化的關鍵指標,會更仔細地看。當下不同城市間用工情況有分化,行業也出現了分化。比如,餐飲、制造業跌幅明顯,但物流行業基本不受影響,所以青團社就投入更多人力來拓展物流類客戶;除了傳統招聘,還推出日結薪酬、保險代繳、人力管理等延展服務,來提升單一客戶的產出;從獲取C端求職者的角度,所有可能的獲客手段,包括直播、短視頻等,他們也都沒落下。

對比武漢疫情時,她覺得自己和團隊多了幾分理性。一是源于對疫情本身了解更多;二是對自身所處行業的大趨勢有了更全面的判斷。因為行業中已經出現了幾家上市公司,莫凡也會對照他們,來審視自身的優劣勢、取長補短。等到形勢好轉,她計劃在商務拓展上再進一步,爭取與更多用工方建立全鏈路的合作,助力企業精細化運營。

三特索道總裁王櫟櫟(螞上創業營三期):不把所有問題都歸咎于疫情

對比螞上創業營的其他同學多來自于互聯網、信息技術類行業,王櫟櫟所在的旅游業相對傳統,也是受疫情沖擊最大的行業之一。他舉了一個例子:過去三年做不下去的同行太多,以至于某地政府準備召集旅游企業開會時,得到了多個“公司已停業,人不在現場”的回復。

悲觀情緒也一度成了王櫟櫟心中的陰霾。經營這家有30多年歷史、從索道產品向旅游資源開發延伸、18個項目分布9個省市,有1200多名員工的企業,算上產業鏈的上下游,“背后是成千上萬個家庭”,他深感責任之重大。

另一方面,經歷這最難熬的三年,他也是逐漸意識到:不能把所有問題都歸咎于疫情,否則就成了死結。作為管理者,他一邊想辦法把這種信念傳遞給各個項目的員工;另一邊也收獲著來自一線積極的反饋。以華山索道和客棧?為例,疫情前保持盈利狀態,面對這兩年的困境,經營層自發做了很多努力:從2020年時就開始做直播;啟動聯合推廣,將自身的營銷能力輸出給外部企業;申請做隔離酒店以獲得政府補貼;今年還組織客房保潔團隊開始承接家政服務。海南的項目在缺乏外地客源的情況下,通過掃街——去租車行、月子中心、親子機構等來大力拓展本地市場。王櫟櫟感慨:一線管理者們這些自下而上的創新、“為了活下去”而想方設法的努力,令他在感動之余,也對企業發展多了幾份信心。

艱難時刻,不僅讓他看到不同團隊戰斗力的強弱,對項目的抗風險能力也有了更清晰的感知。比如,傳統客源地附近的城郊型項目,受影響較小;而主要依靠外省客源的目的地型景區,業績下滑明顯。這促使他決定將資源聚焦于優勢項目:一方面,更加突出主題公園自身的IP屬性、關注游客體驗并推出相適應的配套產品;另一方面,據董事會秘書曹正介紹,因為旅游業的項目投資大多是大金額、長周期,2020年時公司就果斷處置了部分虧損項目,換回1億多元;近年也持續通過ABS資產證券化、非公開發行股票融資等手段來改善企業的現金流狀況。

熬過這幾個月的的至暗時刻,等到游客出行意愿和頻次慢慢恢復后,王櫟櫟希望能休個假去陪陪在國外的家人。

“不浪費每一次危機”——這句過去三年經常被用來勉勵創業者的話,也是五位螞上創業營學員的寫照。他們的糾結、選擇和努力正是創業二字最生動的注腳。