隨著國(guó)內(nèi)銀行業(yè)數(shù)字化實(shí)踐的深入，銀行系科技子公司陸續(xù)成立。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2022年4月，國(guó)內(nèi)已注冊(cè)的銀行系科技子公司至少17家。

銀行系科技子公司作為服務(wù)母行客戶、輸出母行科技服務(wù)能力的載體，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，對(duì)母行場(chǎng)景金融生態(tài)建設(shè)又將發(fā)揮怎樣的戰(zhàn)略價(jià)值？

事實(shí)上，銀行業(yè)“苦無(wú)有效場(chǎng)景久矣”。

有銀行業(yè)專家指出，過(guò)去的十多年，是銀行業(yè)的黃金時(shí)期，但銀行的經(jīng)營(yíng)模式和獲客能力并未發(fā)生實(shí)質(zhì)性變革，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)人員的規(guī)模依賴度依然很大，這在疫情的沖擊下顯得更加不可持續(xù)。

特別是，在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的十年，一批互聯(lián)網(wǎng)巨頭通過(guò)電商、生活服務(wù)等占據(jù)用戶場(chǎng)景時(shí)，銀行業(yè)的處境變得愈發(fā)尷尬，不僅存量客戶到訪銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的頻率逐年下降，在互聯(lián)網(wǎng)公司涉足金融服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)壓力擠壓下，將用戶轉(zhuǎn)化為客戶的觸達(dá)手段也受掣肘，缺乏有效場(chǎng)景成為銀行獲客的核心難點(diǎn)。

場(chǎng)景金融是銀行數(shù)字化時(shí)代下的必然選擇

場(chǎng)景是流量入口和數(shù)字化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。在數(shù)字化時(shí)代，場(chǎng)景金融成為銀行業(yè)的必然選擇和共識(shí)。場(chǎng)景金融，即在用戶不同的消費(fèi)或產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景中嵌入金融服務(wù)，從而直接觸碰客戶需求痛點(diǎn)，為客戶提供便捷、個(gè)性化的服務(wù)，提升銀行對(duì)場(chǎng)景的觸達(dá)和掌控力，讓銀行“前端場(chǎng)景化”，而不僅是“一個(gè)地方”。

場(chǎng)景生態(tài)建設(shè)，不僅是銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的突破口，也是銀行打造未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。銀行需積極建立場(chǎng)景思維，借助金融科技把控場(chǎng)景資源，實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景化獲客，開(kāi)創(chuàng)第二增長(zhǎng)曲線。

從銀行業(yè)當(dāng)前場(chǎng)景生態(tài)建設(shè)的實(shí)踐來(lái)看，主要有兩種模式：

渠道合作模式：商業(yè)銀行通過(guò)與外部電商、生活類平臺(tái)等第三方流量平臺(tái)合作，通過(guò)API、H5等方式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化封裝，在流量平臺(tái)內(nèi)嵌入銀行的賬戶、結(jié)算、信貸等金融產(chǎn)品與服務(wù)。例如美團(tuán)平臺(tái)中嵌入江蘇銀行、中國(guó)郵儲(chǔ)銀行等銀行的信用卡或儲(chǔ)蓄卡產(chǎn)品。

場(chǎng)景自建模式：商業(yè)銀行通過(guò)自建電商、生活服務(wù)類平臺(tái)，或搭建在線金融服務(wù)平臺(tái)并接入第三方流量平臺(tái)的電商或本地生活服務(wù)，來(lái)滿足用戶生活及金融需求。例如招商銀行掌上生活APP、光大銀行“購(gòu)精彩”商城等。

場(chǎng)景生態(tài)建設(shè)的主要難點(diǎn)

雖然近年來(lái)商業(yè)銀行在場(chǎng)景金融布局方面進(jìn)行了諸多探索，但整體上來(lái)說(shuō)成效有限。究其原因，商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)公司在場(chǎng)景生態(tài)建設(shè)的能力和條件上有著根本差異，金融場(chǎng)景生態(tài)建設(shè)面臨諸多難點(diǎn)有待突破：

一是合規(guī)性與風(fēng)險(xiǎn)隔離的要求。近年來(lái)，國(guó)家加大了對(duì)金融業(yè)務(wù)與非金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隔離的監(jiān)管，商業(yè)銀行建設(shè)場(chǎng)景金融首先需要滿足這一要求。2022年2月8日，中國(guó)人民銀行、市場(chǎng)監(jiān)管總局、銀保監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)四部門聯(lián)合印發(fā)的《金融標(biāo)準(zhǔn)化“十四五”發(fā)展規(guī)劃》中明確提到：“堅(jiān)持金融業(yè)務(wù)與非金融業(yè)務(wù)嚴(yán)格隔離，厘清科技服務(wù)與金融業(yè)務(wù)邊界，防范借科技名義違法違規(guī)從事金融業(yè)務(wù)。”

二是資源投入的制約。商業(yè)銀行自建場(chǎng)景生態(tài)需要投入大量的人才和科技資源，且建設(shè)、運(yùn)營(yíng)及轉(zhuǎn)化的周期長(zhǎng)，對(duì)商業(yè)銀行的資源投入、變革決心、戰(zhàn)略定力等都是考驗(yàn)。

三是機(jī)制能力的制約。場(chǎng)景生態(tài)構(gòu)建要求商業(yè)銀行對(duì)用戶場(chǎng)景具有一定的理解深度，具有構(gòu)建、激活和持續(xù)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景的能力。但在銀行業(yè)的體制下，商業(yè)銀行普遍較為缺乏場(chǎng)景思維，難以匹配經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景所需要的人才、技術(shù)、組織方式、管理架構(gòu)以及具有靈活性的企業(yè)文化，這一點(diǎn)與市場(chǎng)化運(yùn)作的互聯(lián)網(wǎng)公司、科技公司有很大差距。

四是獲客、活客不足，體驗(yàn)欠佳。商業(yè)銀行的金融服務(wù)天然缺乏金融以外的其他屬性，因沒(méi)有建立完整的場(chǎng)景價(jià)值鏈條，其場(chǎng)景并非全景化、立體化，容易只成為商業(yè)銀行金融產(chǎn)品線上渠道的延伸，因此，場(chǎng)景平臺(tái)的客戶活躍度不高，用戶使用頻率受限。另外，為了滿足金融服務(wù)配套的安全合規(guī)，商業(yè)銀行構(gòu)建場(chǎng)景的同時(shí)普遍增加了用戶流程，極大地影響到用戶體驗(yàn)，這一點(diǎn)同樣不如互聯(lián)網(wǎng)公司更能靈活把握用戶體驗(yàn)與安全的平衡。

五是產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景金融布局有待探索。商業(yè)銀行布局重點(diǎn)多放在“消費(fèi)場(chǎng)景金融”領(lǐng)域。未來(lái)銀行場(chǎng)景金融布局應(yīng)當(dāng)是以大數(shù)據(jù)為主軸、以個(gè)人場(chǎng)景金融和產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景金融為兩翼的生態(tài)體系。當(dāng)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大潮過(guò)去，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大幕拉開(kāi)，又該如何布局“產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景金融”，進(jìn)而開(kāi)拓場(chǎng)景化批量獲客的第二增長(zhǎng)曲線？

科技子公司：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)下產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景金融新路徑

為突破以上難點(diǎn)，商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)公司、科技公司的市場(chǎng)化運(yùn)作模式，推動(dòng)自身在場(chǎng)景布局、組織方式、運(yùn)營(yíng)方式、科技創(chuàng)新等方面的創(chuàng)新迭代，抓住產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代機(jī)遇，探索一條與自身經(jīng)營(yíng)邏輯一致的產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景生態(tài)建設(shè)道路。

但銀行體系下的機(jī)制創(chuàng)新迭代，本身十分困難。有專家認(rèn)為，通過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)作的科技子公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景金融布局，有望成為這一問(wèn)題新的解決思路。

事實(shí)上，一些機(jī)制相對(duì)靈活、科技能力較強(qiáng)的商業(yè)銀行體系下，以龍盈智達(dá)、招銀云創(chuàng)等為代表的科技子公司，正積極進(jìn)行創(chuàng)新和探索。

龍盈智達(dá)是華夏銀行旗下科技子公司，聚焦產(chǎn)業(yè)數(shù)字金融，為產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景提供數(shù)據(jù)管理、智慧經(jīng)營(yíng)、新技術(shù)應(yīng)用等全流程科技服務(wù)，搭建了以核心企業(yè)為依托、服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)科技平臺(tái)。對(duì)華夏銀行來(lái)說(shuō)，龍盈智達(dá)成為母行場(chǎng)景金融生態(tài)建設(shè)的重要嘗試，有助于拓寬其金融服務(wù)場(chǎng)景。

與龍盈智達(dá)不同的是，招商銀行旗下科技子公司招銀云創(chuàng)明確提出聚焦產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道，定位為“銀企場(chǎng)景化聯(lián)接平臺(tái)”，在2020年3月開(kāi)啟市場(chǎng)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后快速發(fā)展。資金流管理是商業(yè)銀行的核心優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最迫切、最核心的需求。招銀云創(chuàng)緊抓這一核心，發(fā)揮招商銀行在財(cái)資管理方面的專業(yè)能力，以市場(chǎng)化的靈活機(jī)制，面向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中的企業(yè)客戶，提供全流程的資金流數(shù)字化服務(wù)，借助在司庫(kù)管理、費(fèi)用管理和業(yè)財(cái)融合分析場(chǎng)景的數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)客戶的場(chǎng)景化聯(lián)接。

科技子公司以更加靈活的市場(chǎng)化機(jī)制，更易保持戰(zhàn)略彈性和持續(xù)創(chuàng)新能力，同時(shí)借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的運(yùn)營(yíng)模式構(gòu)建產(chǎn)品力，打磨產(chǎn)品體驗(yàn)；通過(guò)科技服務(wù)作為切入，發(fā)揮非金融服務(wù)的客戶吸附力，接入母行甚至其他銀行的金融服務(wù)，更易實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)與非金融服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)隔離。例如，招銀云創(chuàng)旗下數(shù)字化產(chǎn)品“場(chǎng)景化費(fèi)用管理SCO”，從企業(yè)差旅、出行、采購(gòu)等高頻支出場(chǎng)景入手，提供集場(chǎng)景支出、費(fèi)用管理及銀企直聯(lián)等于一體的數(shù)字化服務(wù)，既有利于增強(qiáng)用戶粘性，還有利于把握企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，以場(chǎng)景數(shù)據(jù)為支撐，幫助銀行等金融機(jī)構(gòu)為企業(yè)提供更加精準(zhǔn)的金融服務(wù)。

盡管目前各家銀行對(duì)科技子公司的定位不一，但科技子公司絕不僅僅是科技輸出和盈利來(lái)源。從母行場(chǎng)景金融生態(tài)建設(shè)的視角來(lái)看，科技子公司作為母行“場(chǎng)景與生態(tài)”的重要布局，或?qū)殂y行業(yè)打開(kāi)場(chǎng)景金融模式新的想象空間。