摘要：企業不可能同時存在兩種商業模式，正如一個身體里不會有兩種機能運轉。所以如果要轉SaaS，必然會是一個推倒重來的過程，毫不夸張地說“這是要革自己的命”。e簽寶是一家發展了20年的傳統軟件OP企業，或許他們真想轉SaaS，或許投資人也要求他們轉SaaS，可是這些投資機構在投前不知道的是：OP轉SaaS難于登天。

01

OP轉SaaS的艱難案例數不勝數

德國SAP公司作為傳統企業管理軟件的旗幟，長期以OP形式向世界500強及各國頭部企業提供商業管理套件解決方案。2021年SAP決心公司全面轉云。 其實當下全力乘云而上的SAP早在15年前，2007年就推出了其第一款SaaS ERP產品 Business By Design（縮寫簡稱ByD, 據稱內部立項大約可以追溯到2003年）。遺憾的是，作為一個SaaS解決方案產品線，ByD在習慣做OP生意的SAP內部并未得到足夠的重視，無論是研發的持續投入和商務推廣力度都有所不足，嚴重制約了這一優秀產品的發展前景。 為了能盡快跟上時代的步伐，從2012年開始SAP又陸續收購了SuccessFactors, Hybris, Ariba, Concur, Qualtrics等多個垂直領域的頭部SaaS企業，花費數百億美元。這些收購的確為SAP帶來了短期市值的拉升和更高的云訂閱占比。然而，在SAP最引以為傲的企業管理核心套件S4(前身為奠定SAP江湖地位的R/3 ERP套件)的云轉型方面，進展卻始終非常緩慢。由于S4在SAP產品線的核心地位，OP模式和SaaS訂閱模式在研發到銷售、服務的各個環節都出現了碰撞，反而影響了巨資收購的各款SaaS產品的進一步發展。 在花費數年大刀闊斧重寫S4全部套件代碼以適配云端運行環境之后，2020年3季度SAP還是趁著新冠疫情的機會調低了增長目標，計劃以3年左右時間先幫助主要S4和R/3客戶從傳統OP系統轉換到私有云版本（PCE），再考慮更為高效的云訂閱模式。這一行為直接導致其市值在短時間內跌去了20%。時至今日，SAP S4 PCE的轉型之路還在砥礪前行，也取得了一些階段性成果，但是距離最終徹底達成云轉型目標還有很長的路要走。

有意思的是，前SAP CEO Bill加盟的ITSM云原生SaaS企業ServiceNow已經達到千億美元市值(一度超過)，接近SAP。 15年前就正式推出SaaS產品的SAP，終于在去年由OP全面轉SaaS，從而導致OP收入持續下降，經營利潤發生較大下滑。SAP于2022/1/27發布2021年第四季度財報顯示，SAP 2021年全年總營收為278.42億歐元，同比增長2%；稅后利潤為53.83億歐元，同比增長2%；營業利潤為46.59億歐元，同比下降30%。 同時，SAP待交付的云訂閱收入占比很高，部分是因為PCE模式不是真正的多租戶公有云，受制于HANA服務器產能而無法及時兌現服務，且運營成本很高。 總之SAP經過20年長途跋涉，終于決心徹底擺脫OP, 完成核心產品的SaaS轉型，但短期陣痛在所難免。其對原有OP經營模式和企業基因的改造是成敗關鍵。

如果我們把目光投向國內，也可以看到類似的例子。國內的頭部軟件公司目前同樣沒有轉型SaaS成功的。如果OP轉SaaS真的易如反掌的話，那應該領風騷的始終都是這些最大的傳統軟件公司。然而，事實上，無論通過國際或者國內企業服務軟件的比較，我們都很容易得出頭部SaaS原生企業在厚積薄發之日的磅礴氣勢，足以從市值和增長率上將傳統軟件霸主拋在身后的結論。盡管這些昔日霸主已經采取了很多手段來轉向SaaS訂閱服務模式，甚至有的其實起跑得并不明顯晚于Salesforce等明星SaaS企業，但是OP模式的成熟業態事實上制約著他們為SaaS業務付出足夠的關注，因為這些新生業務有著完全不同的增長邏輯，前期需要耐心投入和等待。長期的雙軌制對于企業的經營管理策略也會造成很大的困擾。直到公司傳統業務發展放緩，不得不采取斷然措施時，又可能帶來短期嚴重的業績震蕩。公司前期在OP道路上越是發展壯大，后期轉SaaS的時候就越發艱難。相比而言，原生SaaS企業在早期的堅守和付出，將換來后期營收的高速成長。

那么究竟有沒有從OP成功轉型SaaS的企業？有，鳳毛麟角。目前只出現了微軟和Adobe, 而且轉型持續時間漫長，過程同樣艱難。 微軟、Adobe的SaaS轉型，并不容易。說服Office用戶轉向Office365，微軟沒少下成本。從Office到Office365，對微軟來說是一個巨大的轉變，甚至稱之為轉型，這完全是不同的兩種思路，從開發理念到技術實現方式以及運營、銷售上都完全不同。只從技術來談，Office365的研發過程很好地體現了什么叫從軟件到服務的轉變：軟件更像是一錘子買賣，而服務則是一種不間斷的支持。 在微軟發布Office365之前，Office辦公軟件的商業模式是一次性購得的授權買賣業務（之前Office版本基本保持著三年一版本的更新頻率）。

一次性購得的問題在于，如果版本更新的功能不多，變化不大，消費者可能會寧愿不更新，畢竟原來的版本功能已經夠用了。 而Office365的好處在于在訂閱期內可以得到服務，重點在于服務，如免費的更新，可以在多設備上運行Office軟件，還可以得到一些額外的軟件服務，同時訂閱式的付費方式，用戶不至于一次性支出一大筆費用，而且用戶只需要為自己所需的功能進行訂閱付費，個人甚至學生也能承受得起。因此Office365的模式獲得了大部分企業和消費者的認可。 在開發上，根據微軟的公開資料、公開的新聞訪談，之前Office版本的研發周期大概是三年時間，而Office365是沒有研發周期的，每天都是研發周期，為此引入了敏捷等嘗試，對之前的軟件工程師是個非常大的挑戰。

強如微軟，從Office到Office365也如此困難，說服Office用戶轉向Office365并不容易，甚至在Office365沒有完善之時，流失向google office套件的用戶也不在少數。Office365從誕生到現在甚至已經11年了，它絕不是簡單的Office + 在線賬號 + 一些網絡功能相加那么簡單，確實是從開發、銷售、運營、服務上都是不一樣的思路。的確可以稱之為轉型。同樣的例子還有Adobe。

微軟和Adobe鳳凰涅槃的轉型也有如下幾個有利的背景因素：

1. 公司已經高度壟斷。

2. 有足夠的資金來支撐損耗，比如微軟。其實就是一次重新出發“刷新”。

3. 微軟和Adobe的產品偏工具化，以至于產品能夠標準化。就算本機安裝的Office，產品的功能也都是一樣的。而很多企業服務OP轉不成功，往往都是因為業務特性決定定制化太多。

4. 微軟和Adobe除了企業服務2B業務，也有2C業務。這和SAP、Oracle、用友、金蝶這些100%都是2B企業服務業務的傳統軟件OP公司的底層生意邏輯有一定的差異。

所以在企業服務領域，從1999年Marc Benioff開創Salesforce創立SaaS概念以來，二十多年來，我們可以看到，真正OP轉型成功SaaS的企服企業寥寥無幾。

02

OP轉SaaS難于登天的原因

真正的SaaS是產品技術、組織能力、商業模式一體化的SaaS，所以OP轉SaaS是一種產品技術的重構，內在的組織革命和商業模式的變革，三者缺一不可。

企業不可能同時存在兩種商業模式，正如一個身體里不會有兩種機能運轉。所以如果要轉SaaS，必然會是一個推倒重來的過程，毫不夸張地說“這是要革自己的命”。需要巨大的投入和損耗，相當于重構，意味著巨大的資源和精力投入，這對于一家業務還不是很扎實，資源不充分的企業來說，幾乎不可能成功。

OP是以項目為核心（項目交付，拿走最大收益），SaaS則是以客戶為核心（必須要客戶持續使用和續費）。前者是賣產品，后者是賣服務。 從OP導向的運營策略，轉型為以客戶服務為中心的商業模式，背后不僅是產品技術的重塑，更需要企業文化甚至是組織管理的徹底改變。

1. 產品技術重塑 OP模式下，是個性化地迎合客戶，這會導致有些客戶的需求放在一起會互相排斥。而且原來的個性化的開發，都是由本地的實施客開去做，沒有形成知識沉淀和產品化準備。最終出現的問題是原來本地化、項目化形成的產品過于分散、獨立，無法疊加復用，缺乏生命力。 這種背景下若要轉SaaS，那些個性化、定制化的幾乎無法歸集、標準化并形成統一的產品。而且OP和SaaS模式下的產品發展迭代思路都是不一樣的，包括后續的運維、服務能力。

2. 商業模式變革 傳統軟件OP的商業模式以迎合客戶為主題，組織并不關注客戶成功，而是以過分承諾定制化的開發項目，一次性收入為主體。 有些軟件企業選擇從商業模式著手跟資本講故事，將收入分到每年讓客戶支付，對外宣稱每年收取訂閱收入，這是個偽邏輯，因為其產品技術和組織架構仍舊沒有改變。客戶都是分散在本地使用，未來的迭代升級還是高成本、低效率、不可復用和疊加。

3. 組織革命 除了前面提到的產品設計重塑與商業模式變革，這個過程還需要完成包括組織架構、員工激勵機制等一整套的設計。讓銷售又賣軟件、又賣云，目前還沒有看到哪家企業實現了這種兼顧。因為這仍舊是以迎合當下客戶的認知，而不是引導客戶。而銷售也一定會找容易的路徑，而不是基于公司戰略。其實SAP、Oracle都走過這些彎路，而Salesforce選擇只做SaaS。

此外，企業在選擇戰略轉型時，不僅要考慮資本市場、內部管理團隊還要持續扭轉既有客戶的認知。如何說服資本市場接受一段時間內的業績下滑？在微軟宣布轉型之后的2015-2016年初，其業績出現了明顯地下滑，直至2017年才慢慢恢復增長。SAP在去年全面轉云后，同樣利潤大跌。

尤其是還有那些在一級市場上偽裝成SaaS的OP廠商以SaaS的高估值融了大筆資金，高估值的背后是給投資人承諾即將要上市的誘惑。這樣的假SaaS公司如今迎來了一條曾經是鮮花掌聲，此后荊棘密布的路——因為倘若繼續偽裝成SaaS，實則專注OP，只能更加瘋狂地燒錢，通過并購并不代表趨勢的OP廠商、買項目、做集成、賣硬件、賣第三方產品等等方式堆收入，可是這樣驚人的虧損和堆來的收入去沖境內上市等于在挑戰我國監管部門的智商與底線，這是一條危險的路。而去沖海外上市的話，這般堆出來的收入質量又肯定會破發，上市后股票也不會有換手率，甚至還可能引來做空機構渾水，這條路更是危險；倘若痛定思痛，假SaaS公司真的開始斷臂求生放棄OP而轉型SaaS，那么雪崩的業績又如何對上一輪注巨資的投資人交代？畢竟業績的大幅下滑意味著接下來別說想實現當初畫的上市的大餅了，怕是連一級市場的融資都難上加難。習慣了巨額虧損的假SaaS公司如果在市場上融不到資，那又該何去何從？而且退一萬步，就算資本市場在當下接受了假SaaS公司OP轉SaaS雪崩的業績，那么資本市場又能等多久？要知道微軟在Office365上，截止到目前，也花了11年的時間。那么一家還未上市且遠不是行業壟斷的OP公司轉型又要花多久時間？至少不會比軟件霸主微軟快。

同時，客戶骨子里對企業的定義就是“你是一家傳統軟件公司”，長久以來的品牌植入使得他們無法接受企業轉型為SaaS的價值。比如客戶在選型一家HR系統時，自然地知道OP找誰， SaaS找誰，市場再教育也是很大的工程。 不僅如此，一旦決定轉SaaS，意味著產品、服務、運維，都要轉型，是否有相應的人才支持又是一個問號，否則稍有不慎就會出現離職潮。

03

被魚目混珠的本土化概念

目前整個SaaS市場的估值混亂，主要是兩種相似資產估值模型的混淆。

 以傳統軟件OP產品、OP收入為主的企業，卻用SaaS估值的模型來進行估值。寄希望于短期OP收入的高速增長來類比未來現金流穩定的SaaS增長，估值參考體系的錯誤形成了當下市場環境中，一堆以SaaS故事為主進行融資的軟件公司。這里面主要有3類企業： 1. 以純OP收入為主，按照SaaS增長模型的PS進行估值；
2. 商業模式以SaaS為主，以年費為主要收費模式，不完全考慮部署方式和產品迭代，按照SaaS增長模型的PS進行估值；
3. OP收入和SaaS收入均有，兩條產品線，主要以軟件收入為主，按照SaaS增長模型的PS進行估值。 在很多人的印象里，SaaS和OP模式好像只是商業模式的不同。因此國內有一類比較主流的聲音是追求商業模式上SaaS化，但部署、服務都可以像傳統軟件市場進行學習。但實際上，云原生的SaaS廠商不僅僅是商業模式上的不同，而是整個組織形態上的不同。前文我們已經提到了組織變革的重要因素，在這里我們繼續深入一步來看這個問題：

1. 內部協作鏈不同。SaaS企業中，三架馬車：產品+銷售+服務。企業是以漏斗型協作鏈為主進行配合，通過服務不斷提升客戶使用深度，提高客戶價值。而在軟件企業中，是以倒三角形為主的協作價值鏈。服務往往理解為客服或者售后。

2. 產品的價值定位不同。產品在軟件OP企業中，往往作為資產型商品進行售賣，包括批發給渠道。渠道迫于等級和返點的要求，壓貨情況會越來越高，甚至出現渠道造假的情況。而產品一旦售賣，跟客戶的關系銜接較弱，客戶為產品支付的一次性費用更多的是為前期銷售許諾買單，造成了客戶難以成為企業的資產。而SaaS公司的成千上萬個企業客戶使用的是同一個快速迭代的產品，通過高可用和靈活易用滿足不同客戶的需求，而作為統一維護的產品，產品邊界上決定了“不能什么都想做，但什么又都只是做不好的”問題。在滿足客戶需求上，更重視為客戶創造了哪些價值。

3. 訂單的價值導向不同。軟件OP廠商的訂單金額越來越大，這除了與OP人力外包成本上漲有關，還與OP廠商的邊界與價值導向密切相關。OP廠商的高訂單金額往往意味著高定制化和長周期交付。才普遍造成“客戶做一個丟一個”的怪圈現象。與追求單一客戶單次購買的訂單金額足夠大相比，SaaS的價值導向是讓客戶用好，從而產生增購收入。從底層理念上就不相同。 近期，由于歐美防疫政策放寬和加息預期等客觀因素的影響，美國眾多SaaS公司市值相比于疫情前期的高漲出現了不同程度下調。這原本是正常的資本市場情緒的體現，但中國的個別企服行業投資者和從業人員卻又借機刮起了嘲弄SaaS模式的風潮。

其中較為常見的一種論點便是中國的國情使然，不能和歐美走一樣的道路。具體到SaaS服務，認為OP本地化，或改頭換面至私有云部署才是中國中大型企業數字化的主要路徑云云，迫不及待地給真正的公有云SaaS扣上“原教旨主義”、“教條主義”的帽子。由于這一論調太過于背離時代趨勢與現實中主流企業服務廠商和頂級機構的基本戰略，畢竟無論SAP、甲骨文等傳統OP國際大廠還是用友、金蝶等本地領先軟件企業都在全力加速轉向云服務——所以實際宣傳中又常常喜歡將此論調粉飾為“SaaS確實是未來愿景，不過現在中國SaaS市場需求不成熟完全可以先易后難，通過OP和定制化解決方案獲客，未來再轉為云服務”。 然而，如同上文分析，這根本就是不切實際的，最多可以忽悠忽悠那些沒有2B背景的外行。所以這樣的文章，往往是別有用心的軟文。

04

在電子簽約領域傳統軟件（OP）轉云（SaaS)無法成功的原因

4.1 產品設計

我們先來明確“OP轉SaaS”的概念，就拿傳統Office轉Office365來舉例，所謂轉云，實際上是把本機的Office的處理能力搬到云上。 那么，我們把這個具體的“OP轉SaaS”的過程，放到電子合同上來看。是要把電子合同本機的處理能力放到云上。本機的處理能力，具體包含簽章、文檔處理。而把這些能力轉到云上，只是關系到客戶數據是在哪里處理的。

電子合同領域，有一個非常鮮明的特征，一份合同是要發到對方企業手里面去的。具體來說，現在有AB兩個大企業，A企業發合同給B企業。在“Office轉云”的概念里，講的是A企業的電子合同服務，從A本機放到A云端。而這個里面核心的問題并不在于A是本機還是云端，而是B到底在哪里收到這份合同，是在A的系統里收到，還是在B的系統里收到。

基于上述的問題，我們可以了解到“OP”這個概念，在電子合同系統中獨特的含義，不僅僅是功能在本機的傳統OP含義。而且，包含了，如果A采用OP部署的方式，那么B企業需要到A企業提供的系統里去收合同。這個就像A企業提供一套經銷商系統，B企業需要登錄到這個經銷商系統里去操作一樣。但是，合同系統，與經銷系統不同，合同系統更像郵件系統。B企業有自己的郵件系統，用自己的郵件系統就能收到來自外部的所有郵件。B企業也需要有自己的合同系統，能收到來自外部的所有合同，B企業用自己的系統，能收來自A1、A2、A3企業的合同，而不需要分別進入A1、A2、A3的系統里去操作，且數據不能歸攏。

因此，電子合同領域中的“OP”概念，核心不是功能是否本地還是轉云，而是限制了相對方自由使用自己的電子合同系統的能力。

當B企業相對A企業來說，是很小的企業的時候，這是沒有問題的，因為B企業沒有發言權。但一家優秀的企業A，一定也會跟很多優秀的B1、B2、B3企業合作。而B1、B2、B3企業也一定有自己的電子合同系統。簡言之，如果一家企業需要和100家相對方企業簽署電子合同，如果都是OP的方式，這意味著這家企業需要有100套在相對方企業不同局域網內的賬號體系，這實際上在現實商業中是不可能的。

講到這里，我們可以看到“合同SaaS云平臺”相對于“OP合同系統”的真正區別，不是本地功能是否轉云，而是為不同的企業提供獨立、又互通的合同系統。

那么，我們來看一下，OP系統是否能夠通過后續的演進，提供這樣的能力。答案是否定的，因為OP不可以互連互通。關于OP為什么不能互連互通，也有少部分人問過我這個問題。我可以在下篇文章詳細寫一下這個話題。

4.2 盈利模式
以上我們從產品設計的原理上分析了電子簽約OP轉SaaS不可能之外，我們再從盈利模式上來看OP轉SaaS的巨大障礙。 首先，電子簽約OP業務收入構成中一次性收入基本占比在90%以上，而訂閱收入占比會很小，這個也為后期的續費帶來困難，也就是說OP電子簽約公司如果不做擴張，在原來客戶上運營，相比前一年的收入，那續費率基本在10%以下，無法成為以后年度增長的引擎。 其次，OP業務每個客戶都有個性化需求，版本無法統一，后續的升級也沒法統一實現。OP業務不僅在對接階段需要投入大量的人力，交付以后也需要一直有相應的人員對系統進行維護，而且因為OP業務項目洽談時的重點在一次性收入上，訂閱的單價都會降到非常低的程度，后續年度的訂閱收入都沒法支持維護人員的開支。

再者，OP業務一個項目的收入一般會遠大于正常的SaaS業務，這相當于是把后續幾年的費用一次性收取了，正常情況一般會在五到六倍。如此對于電子簽約公司來說，同樣的收入，SaaS企業客戶數基本是OP類型企業的五到六倍，此種情況下，我們假設OP電子簽章公司的客戶全部順利轉為SaaS，那收入也是雪崩式的下降，兩億收入會瞬間下降為只有三千多萬，再考慮轉型不成功的因素以及前期項目洽談時對訂閱收入低價的因素，崩塌得會更加厲害，因此OP電子簽章/名公司的收入相對于SaaS電子簽約公司來說根本就是毫無質量的收入。

4.3 解決方案與交付
產品標準化對于OP廠商是一大挑戰。習慣了OP交付客戶的公司，遇到非標的需求都可以通過定制化解決，所以產研團隊會慣性用非標的方式去解決客戶需求，在標準化的思考和沉淀上肯定遠遠不夠。而堅定走SaaS路線的廠商必須用標準化思路去解決客戶業務問題。所以第一個攔在OP廠商前的難點就是：如何產品標準化的難題。

同時，OP和SaaS兩套產品從技術底層、技術框架難度上的不同：OP就像街道。因為可以為單個客戶從產品到交付到部署方式都可以單點思維去解決，而不需要解決通用性問題。SaaS就像城市，因為要解決通用性問題所以一開始設計就是城市整體框架。去建設一個街道和建設一個城市的難度是截然不同的。城市建設要復雜很多，難度高很多。 為什么說OP像街道，SaaS像城市？因為OP其實可以把解決方案分開來賣給客戶。它可以滿足一個行業的訴求。A行業的業務就在A行業的OP解決方案套餐里，B行業的業務就在B行業的OP解決方案里，分別用不同的行業方案去部署給客戶解決。而SaaS平臺，除了解決方案賣給客戶之外，還需要應對不同的解決方案之間如何共存，解決方案如何共存本身就是一個非常復雜的挑戰，需要企業長期積淀。

為什么電子簽的SaaS就不能用隔離方案/后臺配置的方式去應對各行業解決方案包的問題呢？比如CRM、EHR SaaS廠商就是通過PaaS或行業解決方案的方式來滿足市場需求。這是電子簽約的天然外部性特性決定的。電子簽約本身就需要互連，與外部方發生關系，而簽約也是所有行業的通用需求，因此簽約業務面對林林總總的行業，不同行業之間又具有連通性，所以對應的解決方案不可以用單純的隔離式、配置式來解決。 最后，即便上面技術層面都打通了，到說服客戶以及遷移的執行上也基本不可行。比如某個頭部客戶的本地有自己作為大甲方的賬號，也有和大甲方合作的相對方企業在本地實名的賬號體系。若想讓這個頭部大甲方客戶把整套賬號體系搬到云端，這里最大的問題就是：讓所有原來在本地局域網內部的相對方都重新再做次企業實名認證。可想而知，此處業務執行難度有多大：海量相對方企業實名認證工作不僅要說服大甲方，還需要大甲方去說服相對方合作伙伴。

我們假設這個頭部客戶如果體會到了上云的好處，被說服轉云，那么他們為什么不選擇SaaS產品更有領先優勢的電子簽約平臺呢？不論是產品的成熟度還是專注SaaS的電子簽約云平臺上都已積累了大量的相對方，從使用便捷性而言，真正被說服要轉SaaS的原OP客戶，只可能會選擇成熟的SaaS云平臺。這就好像一家企業請供應商幫助自己在本地做了一個即時通訊工具，后來這家企業體會到OP產品的諸多不便，頓悟要使用與外界互通的即時通訊工具。那么這家公司的選擇一定不是請同樣的供應商再去做個微信這樣的平臺，而是直接選擇已經生態豐富、成熟的微信。

2022/4/27鈦媒體發表的一篇文章《電子簽行業：e簽寶們狂奔，騰訊字節向前》里提到：

“在互聯網行業之中，“梅特卡夫定律”一度被奉為市場真知。該定律認為“網絡節點的價值與節點數的平方成正比”。如果代入到電子簽行業，這意味著電子簽約的單一用戶價值，與其用戶總數的平方成正比。

那么，e簽寶、電子牽等玩家們，依托自身已有或未來將有的優勢，有希望在國內電子簽行業加速演變與進步的過程中，搶占更多的市場份額，進而推動國內電子簽行業步入更為成熟化的發展階段，助力國內市場誕生DocuSign這樣的高價值企業。
例如e簽寶最初由政府端和大型企業端入手，切入電子簽章本地化服務，并逐步由此轉型為SaaS平臺，將業務拓展至包括電子簽章在內的電子簽約全方位服務體系。”
文章中這兩段話可總結為：
1. e簽寶承認自己從電子簽章本地化服務的傳統OP轉SaaS平臺；
2. 承認電子簽約行業的網絡效應，認可用戶的價值。由此文章認為e簽寶多年OP積累的客戶優勢可以幫助e簽寶成功轉成SaaS，成為未來的DocuSign。顯然，這兩段話邏輯漏洞百出，也完全經不起分析。

既然e簽寶從OP積極轉SaaS平臺，為什么就在半年前還斥巨資并購傳統軟件OP廠商江西金格？如果轉SaaS，要并購也是并購SaaS公司才對，怎么會并購一個成立19年的和e簽寶OP收入性質一模一樣的傳統軟件廠商？這就像一邊說吃薯片喝可樂不健康，要吃粗糧，一邊疫情居家，立刻屯了10箱薯片和10箱可樂，廚房里卻連2兩粗糧都沒有。典型的用我的矛攻我的盾。

且如前文所述，之前e簽寶在政府端和大型企業所謂的積累，反而成為了巨大的劣勢與拖累。產品技術不一樣、組織能力不一樣、商業模式不一樣，內部左右互搏，客戶也不認可，哪是一個簡單“升級”和“切換”的邏輯？

類似這般外行乍一聽頗有道理，內行知道完全是胡扯的說法，應該也為e簽寶融資曾經立下了汗馬功勞。畢竟在獲得紅杉、IDG、GGV這樣頂尖機構的大額投資后，e簽寶還可以繼續巨額虧損一段時間。為什么e簽寶2年之內融資30多億，超過美國DocuSign成立18年的募資總額，原本做著應該略有薄利的本地化、定制化生意的e簽寶為何這般巨額虧損？

成立20年的電子簽章OP廠商e簽寶，按常理說20年的磨練，應該對市場形成非常強大的統治力，但很顯然并沒有。在這20年里，他們并沒真的弄明白電子合同這件事。

基因的力量是巨大的，從某種意義上而言，它決定我們的人生，也決定企業的命運。樹上結的是個蘋果，要把蘋果變成橘子難上加難。e簽寶本來就不是一個互聯網企業，毫無網絡基因，20年的積累，產品依然老舊平庸，在研發、運營上也并無特別建樹。不僅如此，為了堆高收入to VC/PE，所謂的電子簽名廠商卻引入印控儀、防偽墨水打印、紙質合同等內容給客戶。眾所周知，數字化、無紙化是時代的趨勢，做為一家20年電子簽名廠家，披著SaaS的外衣，卻在開歷史倒車賣硬件。可以想象，他們所謂的SaaS究竟是什么樣的SaaS，他們的OP又是如何向SaaS轉型。

  （e簽寶官網，[2022/4/29]. https://www.esign.cn/pcgw/cp/cpjs/#content6）

（驅動之家. e簽寶亮相釘釘2022發布會電子簽名助力萬業協同, [2022/3/24]. https://baijiahao.baidu.com/s?id=1728168873784748544&wfr=spider&for=pc）

說到底，e簽寶只是一家20年都沒把業務邏輯思考清楚的傳統軟件OP企業，偷奸耍滑乘著SaaS的翅膀，融了不少的錢。或許他們也真想轉SaaS，或許他們的投資人也心急火燎地要求他們去轉SaaS，可是這些投資機構在投前不知道的是：OP轉SaaS難于登天。OP轉SaaS技術問題還算是小問題，關于組織、運營、維護、服務、安全、性能等問題，更是如同隱藏在海平面下的冰山，稍不小心就如泰坦尼克撞上冰山，葬身海底。

05

戰略選擇先易后難還是先難后易

一個企業的基因里有沒有延遲滿足感，會決定這家企業的戰略選擇先易后難還是先難后易。又或者說，選擇先難后易、路越走越順、公司價值越來越高這條路取決于這家企業有沒有高遠的理想、使命、愿景支撐去走這樣的遠路。
 選擇做OP堆收入的“先易后難”本質上在于，在創業早期發展時刻意回避的基礎性困難，很難在發展后期以低成本代價解決。 中國經濟經歷改革開發40余年的洗禮，早已邁過了粗放經營，吃流量紅利的時代。不講究經營效率，單純靠資本投入盲目擴大規模的方式看似簡單易行，實際已經難以培育新一代領軍企業。OP企業的經營基因，也注定了其整個管理體系和生態都不可能在OP市場規模擴大后做到搖身一變、立地成佛，變成SaaS訂閱模式。 通往西天大雷音寺的道路固然始終敞開著，但是只要你往岔路上走得越快，距離真經就會越遠，要克服的心魔也會越大。其實這便是常說的，戰略方向錯了，執行力越強，離目的地越是十萬八千里。 因此無論企業家還是投資人，都需要靜心思索，到底麾下企業是真走在康莊大道上，還是有意無意間選擇了危機四伏的“捷徑”。當然，知易行難，真的勇于迎難而上，也是對人性的一大挑戰——挑戰企業掌舵者的戰略洞察力、志向、勇氣、心性、耐力、堅韌與對節奏的把控。中國SaaS市場上能長期堅持知行合一的企業，并不多見，但這樣的公司最終一定會發出熠熠光芒。