摘要：授人以魚，授人以漁，助人捕魚。

對絕大多數中國科技互聯網企業來說，2018年是一個轉折點。

在此之前，消費互聯網如火如荼，催生了一個個萬億級體量的互聯網科技巨頭；在此之后，一個冉冉升起的產業互聯網時代大踏步走來。

細心的人會發現一個并不太顯眼但卻影響后來數年科技走向的變化——“數字化轉型”已連續兩年出現在政府工作報告中。這一年市場研究機構IDC對六大重點行業的100家大型企業調研顯示，超過50%的中國制造企業的數字化進入單點試驗和局部推廣階段。兩年后，德勤發布的報告顯示，已有超過六成的受訪企業啟動數字化轉型，77%的受訪企業表示新冠疫情將加速自身數字化轉型。

聞風而動的科技巨頭們也早早嗅到了新的風向。2018年9月，騰訊宣布實施戰略升級，成立云與智慧產業事業群，一時間，“騰訊to B”成為媒體的頭條。但真正指出“to B”深刻意義的，則是馬化騰在當年一封公開信，其中提到：“我們認為……伴隨著數字化進程，移動互聯網的主戰場，正在從上半場的消費互聯網，向下半場的產業互聯網發展。”

與騰訊總部同在一座城市、名為“薩摩耶云”的一家科技公司，也在這“下半場”的開局時展開了一場頭腦風暴，試圖理清下一個十年的發展路徑。

“生死存亡”的選擇

數年之后，已經位列中國獨立云服務科技解決方案提供商三甲之一的薩摩耶云創始人、董事長兼CEO林建明回憶，2018年，三歲的薩摩耶云，在高層內部有過一場持續數月的思辯，核心就是探討公司下一步該如何走。

從外部看，隨著國家對互聯網行業監管趨嚴，互聯網業務高速增長的春天似乎一去不復返，過去以模式創新驅動的消費互聯網產業也逐漸走向下坡路，國家和市場都呼喚著“硬科技”；而從內部看，大量研發投入、人力成本等也倒逼互聯網科技企業迫切需要一場脫胎換骨般的變革。

因此，“戰略轉型”成為了薩摩耶云高管們在會議上屢次討論到的話題。一些高管建議“出海”，這也當時許多公司選擇的路徑；還有些高管則提出轉向全面的金融，但隨著趨嚴的監管，這條路風險重重；還有一部分則提出走to B的技術外包服務。思考再三，林建明明確了態度：金融就是金融，科技就是科技，“我們要走科技的道路”。

“當時，我們在討論中并非沒有分歧和爭議。”薩摩耶云的一位高管說。林建明不喜歡開大會討論，但他有自己的方式來達成一致意見——以不斷跟各個高管小范圍溝通的方式討論重大問題。到2018年下半年，高層已形成共識：“試著做一下（云）看看。”

后來成為薩摩耶云副總裁兼首席技術官的杜亞威贊成林建明的思路。杜亞威此前在騰訊技術部門工作，認同互聯網已到“下半場”的理念，認為薩摩耶云在技術、商業積累上已有自己的優勢。“產業互聯網的規模（比消費互聯網）更大。我們自身在技術上的優勢，是可以復制到其他行業和客戶上的。”杜亞威表示。

從更廣泛的意義上說，杜亞威提到的“優勢”并不完全局限在技術上，同時也包括薩摩耶云在金融服務領域的積累。這家以金融科技起步的企業，不少負責人來自中國零售銀行之王——招商銀行，因此他們對零售金融和金融科技有著深厚的理解；另一方面則是薩摩耶云本身在金融場景中的獲客、風控有過豐富的實踐，這既包括數據的積累，也包括策略的演進、模型的迭代。

說到數據和模型，這正是薩摩耶云的技術強項之一。薩摩耶云不僅具備了數據、算法、算力等AI三要素，還具備用“三要素”構建AI知識圖譜、實現機器學習的能力。

如果說過去薩摩耶云是將零售經驗、技術積累和運營能力直接變現，那么轉型后的薩摩耶云則是在一個to B時代里將這些know-how傳授給正急需數字化轉型的企業和機構。

所有這些都將通過一個新型的數字化平臺實現，它后來被命名為“數智薩摩云”。

技術和運營兩大能力，使薩摩耶云既能授人以魚，也能授人以漁，還能助人捕魚。

從支持到引領，薩摩耶云的三步走

盡管自身確有能力優勢，但在云這條路上，薩摩耶云只能算是后起之秀。

2018年的云服務雖炙手可熱，但已不是新概念。按照業內的共識，中國云計算元年是2010年。很多人都記得那一年深圳的IT峰會上，BAT三巨頭就曾共同討論云計算的未來。當年11月工信部和發改委聯合印發的《關于做好云計算服務創新發展試點示范工作的通知》，拉開了云計算的頂層設計大幕。

八年后的2018年，阿里云已經占據全國公有云市場份額的40.5%；與此同時，在垂直賽道的云服務商也逐漸嶄露頭角，比如做企業管理的金蝶和用友早在2015年到2016年期間啟動了各自的云服務的轉型腳步。到2019年年初，頭部獨立運服務商之一的微盟也在港股上市，號稱“新經濟SaaS第一股”。

雖然云服務市場已經有了很多玩家，但它并不擁擠。

過去十多年里，云計算一直是新瓶裝新酒，常有常新。新的數字技術與商業需求之間不斷發生耦合，總有商機像成熟的蘋果那樣不斷落下。例如，2017年智能機器人“阿爾法狗”戰勝中國圍棋棋手，這一年被稱為“人工智能元年”；2019年全球主要公有云廠商紛紛接受云原生技術，這一年也被稱為“云原生理念和技術普及元年”。它們都無一例外地催生出新的商業機遇。

與此同時，云服務的商業模式也持續從早期的IaaS（基礎設施服務）模式，逐漸進化出PaaS（平臺服務）和SaaS（軟件服務）模式。各路玩家憑借著自身的技術和商業積累從某個模式維度中切入，刻畫出多層次的細分商業賽道。

2018年下半年，薩摩耶云基于公司原有的技術和商業積累，從SaaS賽道開啟轉型之路。得益于金融科技場景中的長期實踐，薩摩耶云在智能金融科技服務方面深有心得。通過數據分析，實現“千人千面”的用戶畫像，進而將其應用于智能獲客、風險識別、場景營銷、產品運營。用杜亞威的話說，薩摩耶云將這一套“白盒”流程升級后，再手把手地交付給客戶。

杜亞威把整個服務流程拆解為支持、共生和引領三個階段。

“支持”階段，薩摩耶云提供標準SaaS服務。這一階段薩摩耶云的重點服務方向是解決客戶精準營銷、精細運營、智能風控和數據分析的問題。不論是金融機構還是其他行業，對于數字化轉型的最早需求都是數據上云。而盤活數據這一新時代的生產要素，則有賴于云計算機構提供的基礎設施條件。“先是數據的提取，然后是清洗……再接著是建立模型和模型的訓練優化，最后是上線測試。”杜亞威解釋說。

進入到“共生”階段，薩摩耶云開始顯示出與眾不同。在這一階段里，薩摩耶云的關鍵詞是“決策智能”。

根據技術特點和應用領域的不同，AI對人的認知模仿可以分為遞進的三個層次：感知智能、分析智能、決策智能。金融業務里的風險控制，就是決策智能的典型場景。整個路徑是“將人的經驗結合數學模型，將邏輯導入系統，由系統自動化進行分析和判斷，給出決策性建議并自動予以執行。”一言以蔽之，這是在賦予機器“做選擇”的能力。

薩摩耶云將決策智能引入產品和業務是它向云服務市場發展過程中的關鍵步驟。它以“決策”為切入口，以決策智能+云服務，通過“立足中臺、嵌入前臺”的方式支持和賦能企業客戶的業務AI決策。經過從2017-2020近4年的研究，薩摩耶云將不同的業務模塊嵌入到自研的智能策略體系中，形成“模型池”。然后不斷迭代，使客戶感到“總有一款適合自己”。

按照吳偉的說法，今天薩摩耶云的決策智能技術水平已經達到中高階，即超越有限決策智能、接近完全決策智能的階段。這就好比自動駕駛領域L4的水平，讓駕駛室基本可以擺脫駕駛員的實時操控。

aPaaS智能中臺是決策智能催生的產品之一，它將抽象于SaaS服務中的原理性、本質性的東西，標準化、可視化、工具化。在薩摩耶云2021年向港交所提交的招股書中，對“aPaaS”的解釋是“讓開發商在互聯網構建應用程序的平臺及環境的一類云計算服務”。利用aPaaS平臺，客戶可以根據自己的需求，即使是沒有數學建模專業基礎的“小白”，也可以用拖曳的方式輕松實現二次開發。這意味著，薩摩耶云具備了決策智能賦能客戶的能力。

基于此，薩摩耶云不僅推出服務金融、信用行業的金融云和信用云解決方案，還推出了服務零售、互聯網、虛擬商品等多個行業方向的產業云，實現了“跨界”。

薩摩耶云的客戶清單中，覆蓋了從通信運營商、互聯網大廠、電商平臺、影音傳媒，到餐飲咖啡、文旅酒店、商超賣場在內的領域。

“引領”階段，其實更像是薩摩耶云在表達它對在本行業內發展的雄心。這一階段主要的工作是以數智薩摩云為支撐，構建一個“開放、集成、完整的閉環生態系統”。它的典型特征是集成了包括眾多小微商戶和消費者、數據提供商、互聯網平臺、大中型企業以及金融機構在內包羅萬象的行為主體。在數智薩摩云平臺上發生互動，萌生內生動力，實現相互哺育和閉環生長的生態圈。

這便是薩摩耶云服務轉型的看得見的果實。據招股書數據，截至2021年4月底，包括7370萬家小微商戶及消費者、1470個互聯網平臺、530家企業、70個數據提供商和50家金融機構在內的參與者進入了數智薩摩云的大循環。如今，這一數據仍在快速增長。

種下成功的三個基因

數據證明了轉型的成功，似乎也可以證明，薩摩耶云骨子里的一些基因、傳統和經驗，確實如愿發揮出了高管們之前所期待的作用。

基因之一來自于薩摩耶云此前的金融科技賽道和to C經驗基礎。To C為薩摩耶云帶來了對用戶需求和體驗的深刻洞悉。使之在轉向企業服務時能夠從客戶角度思考產品的設計和架構。例如，普惠金融領域中中小微商戶對信貸的需求是“短、小、頻、急”，一個商戶在一天之內可能多次拆借多筆小額款項。通過軟件設計滿足金融機構在這一條件下開展業務的需求，薩摩耶云“決策智能”正好發揮其特長。

此前薩摩耶云是直接面對消費者和商戶，開發有APP“省唄”，建起了私域流量池。現在它已經成為滿足終端用戶的虛擬權益、在線商城、信用管理、金融信息等消費需求的一站式平臺。薩摩耶云在招股書中介紹的“B2B2C”商業模式，就是這樣搭建起來的。

基因之二是技術和人。林建明是IT出身，曾擔任招商銀行信用卡系統總架構師，在十年前移動互聯網剛剛興起時，就提出了二維碼支付的系統性構想。他還參與研發商業銀行實時智能決策分析體系，并獲得人民銀行總行科技發展二等獎，這為薩摩耶云種下了決策智能的技術基因。此外，公司其他高管和員工也多來自騰訊阿里華為等大廠。“在我們人工智能部，有近二十位專家都是極客,他們對數字敏感，有技術情懷。”姜岸稱。

第三個基因是薩摩耶云幾乎與生俱來的戰略耐心，還有它對底層技術和經驗積累的重視。互聯網企業總是強調“說干就干”，想要做什么就立刻上馬，并美名其曰“超強的執行力”。

但大起大落，不是薩摩耶云的風格。2018年下半年薩摩耶云開始轉向云服務時，林建明此前已用了整整一年的時間進行思考和溝通。在薩摩耶云副總裁姜岸的回憶里，“我們做任何事情的時候都是走一步看三步。我們一貫的打法是，順勢而為、勤能生巧、素顏待客、越位思考、底線思維、小步快調。”

“先有實踐，后有理論歸納。”姜岸對此總結道。

實踐一直沒有停下來過。2018年，隨著高管們達成共識，薩摩耶云很快就推出了部分SaaS產品。薩摩耶云副總裁吳偉記得，到2019年公司已建立起比較完備的云服務體系：SaaS+aPaaS的服務架構搭建起來，秒級響應的能力建立起來，每兩周完成一次關鍵產品的迭代，用時一個月到數月來幫客戶搭建符合業務需要的中臺……就這樣，數智薩摩云按照“小步快調”的原則被有條不紊地搭建起來。

“2019年下半年我們這個效果就出來了，你可以明顯地看到收入在增長，利潤在增長。”林建明說。盡管并不缺少耐心，但他語氣中還是明顯流露出業務起飛時的興奮。

一次危機測試

但是，誰也沒有預料到2020年新冠肺炎疫情。

2020年5月，九省通衢的武漢。即使在解除封城一個月后，林建明仍然感到城市里空蕩蕩的，“沒有人氣”。但是他已經等不及了。武漢是疫情的重災區，也是薩摩耶云客戶最集中的城市之一。薩摩耶云急需了解市場的訊息，了解客戶需求。于是，當武漢剛剛解除封城，林建明就選擇把武漢作為第一個外出拜訪客戶的城市。

在2020年2月疫情初起時，全員居家辦公，好在薩摩耶云在春節前便做好了為客戶遠程服務的預案。這本來是為應對春節假期部分客戶開工率不足的特殊情況而準備的，疫情把預案的作用發揮到了極限。

然而，“我們都感到了一種恐慌情緒在蔓延。”姜岸說。

恐慌并不是因為失去客戶，而是“經濟發展的節奏在變慢，客戶的需求在萎縮”。林建明說。這種整體環境的變化，使林建明必須要到武漢，感知一線客戶的切身處境。此時，千里之外的深圳總部，薩摩耶云上下做好了“背水一戰”的準備，包括壓縮非必要開支。

盡管有所擔心，但薩摩耶云內部并未將“背水一戰”上升到2018年的“生死存亡”的地步。無論深圳還是武漢，很快都有了積極的轉向。“5月份我出去之后，看到業務開始往上增長。”林建明說。隨后扶持小微企業的新政策出來，減稅降費政策出臺，經濟運行解凍。

用高管們的話來說，這是一次對危機的測試，薩摩耶云撐住了。

實際上，這次疫情是中國企業數字化轉型進程中非常關鍵的轉折點。企業的數字化轉型明顯加快，用戶的行為習慣從線下轉為線上，這些都為薩摩耶云迅速恢復和增長奠定了良好的基礎。薩摩耶云還取得了一個意想不到的正面效果：由于其事先對開工不足的狀況有預案，因此服務的客戶在疫情初起時最大程度地減少了損失——某客戶在薩摩耶云的遠程辦公預案協助下，復工率達到了80%——薩摩耶云和客戶之間的信任程度得到了強化，口碑也建立起來。

當然口碑的建立需要極大的付出。比如林建明決定去武漢時，就做好了被迫滯留武漢的準備；曾有薩摩耶云員工到外地某客戶駐場，原定去一周，結果因疫情突發，最終在那里滯留了三個月。2021年年底西安遭遇疫情突起，在那里駐場的員工也不得不長期滯留。

“我們年底的年會時跟他（滯留駐場員工）視頻連線，呈現在鏡頭里全是樂觀的笑臉，”林建明說。頓了一頓，他補充道：“真的很不容易。”高管們都說薩摩耶云能挺住是因為“管理上的彈性”和“價值觀的驅動”。

2020年疫情之戰讓高管們堅定了兩個戰略決心，第一是以云為基座提供服務的決心，第二是以決策智能引領業務和產品方向的決心。

“首席增長官”和“微笑天使”

疫情讓薩摩耶云感受最深的一點，是客戶對于服務的持續需求。這種需求的深度和廣度，并不是SaaS模式中依靠產品和服務租賃可以滿足的。

薩摩耶云副總裁兼CMO趙麗娟服務過一位很有代表性的客戶。該客戶總覺得“這個系統也挺好，那個系統也挺好”，什么都想要。薩摩耶云對客戶評估之后認為，需要放下最有價值的方案，先做最可行的。大家在一起開上一個星期的閉門會，最后才說服客戶把需求、功能解耦成若干期項目。“先上第一期，獨立上線，跑起來，看出了效果，逐漸再把整個業務拉起來。”然后逐漸形成“全鏈路全流程服務”。以服務金融機構為例，薩摩耶云提供了“共享獲客云+智能決策云+開放銀行云”的全鏈路服務，覆蓋了金融機構提供現代普惠金融服務的全流程。

過去，做生意的方式是一手交錢一手交貨。但現在，薩摩耶云認為云服務商和客戶之間的關系出現了蛻變：云服務商為客戶做數字化轉型，重心是幫助客戶革新業務形態、轉變經營思維、重塑商業和盈利模式。

這意味著，它不僅是幫客戶提高“效率”，更重要的是幫客戶提高“效益”，讓客戶感受到業務增長；它不是只站在客戶后面提供工具或武器，而是要走進客戶的生產一線提供能立即投入戰斗的解決方案。

客戶只有通過數字化盤活存量實現增長，才給云服務商提供業務增長的機會。一錘子買賣不復存在。對于一家商戶來說，最需要的不是如何智能化地統計報表、管理消費者信息，而是要解決“消費者從哪來”、“怎么讓消費者留下來、喜歡在這里消費”。

只有通過創新，才能提升客戶與云服務商之間的這種共生關系。2018年，薩摩耶云試水業內獨特的收費模式：按效果付費，由薩摩耶云和客戶雙方協定，在一個特定時間周期內薩摩耶云向客戶提供相關的產品和服務并負擔前期費用。產品和服務能夠多大程度上轉化為客戶的業務增長，則由雙方事先確定的規則進行計算，收費跟服務效果掛鉤，“相當于把一條生產線搬給了客戶” 。

按效果收費對于客戶算得上是友好的費用結算模式，省去了它的前期投資，但卻把資金投入的風險轉移到了薩摩耶云身上。按照高管們的介紹，這一業務回本周期可能會長達一年，公司內部不乏爭議。2020年疫情期間，“效果”大打折扣，“按效果收費”也受到了質疑。好在時間最終證明了它不僅可行，而且增加了用戶粘度，長期來看自身的盈利能力也可以更佳。最終，以SaaS+aPaaS模式運行的數智薩摩云實現了訂閱付費和“按效果收費”兩條腿走路的穩定平衡。

在“按效果付費”穩定之后，薩摩耶云把自己的使命定位為“首席增長官”——這是借用了可口可樂在2017年設立的“首席增長官”（CGO）一詞，但在內涵上卻有所區別。可口可樂更多地是嘗試通過架構和組織改革，尋求業務增長和響應消費者，立足點在自身。薩摩耶云強調的更多是“成為客戶的‘首席增長官’”，“增長”的關注點在客戶。這本質上是以客戶業務的實際增長為前提，進而帶動自身業績增長。

這種回報已經在薩摩耶云的財務中開始顯現。2020年薩摩耶云實現扭虧為盈。從2018年到2020年，薩摩耶云業務的復合年增長率達到102.6%。而這一勢頭并未停止，在2021年繼續保持增長的基礎上，2022年開始它把更多的資源投入在了產業云，并將視線投向跨境電商，試圖構建新的增長極。

隨著數字化進程的深入，服務商與客戶形成了一種更加持續共生的關系。

作為薩摩耶云的創始員工，趙麗娟經常需要回答客戶同樣一個問題：“你們公司為什么叫薩摩耶云？”

通常她會回答：“薩摩耶作為一個狗狗品牌，又被稱為‘微笑天使’。我們希望給客戶帶來親切和溫暖的感覺。”就像“省唄”，它用一個簡單的“省”字告訴人們，“不因節制，放棄美好”。

這也是林建明創建這家公司的初心，它凝聚著團隊的信念，也指引著前行的燈光。

一個越來越明顯的感受是，to B的時代，已經在獎勵那些深扎一線、吃苦耐勞的科技公司。而這樣的公司，也會越來越多。