摘要:十多年前,劉勇決定改變人生路徑,立志為整個行業做更多事情。
十多年前,劉勇決定改變人生路徑,立志為整個行業做更多事情。
他告別前半生的順風順水,脫離體制開始創業,并召集起自己在CDC(中國疾控中心)共同奮斗過的伙伴,創立起瑞科生物,如今公司即將登陸港股。
比起同時期創立的百濟神州、信達生物,瑞科生物的名頭還不夠響亮。這與疫苗行業的特性不無關系。
過去很多年里,疫苗被看作是一個小而美的存在。全球銷量前十的藥品中沒有一款疫苗的身影,全球疫苗市場基本被默沙東、輝瑞、葛蘭素史克和賽諾菲巴斯德四大家族壟斷,但疫苗也只是它們的一個子板塊。新冠疫情之前,國內疫苗領域更是難言創新成就,創業者舉步維艱。
好在,事情正在發生變化。
過去200多年的技術積累,與近30年的技術突破相碰撞,尤其,新冠疫情加速了新技術的產業化進程。技術革命正源源不斷帶來重磅品種,HPV疫苗、帶狀皰疹疫苗……滿足原先未被滿足的需求同時,也在創造新的需求。這既是歷史的必然,也是時代的呼喚。
就像瑞科生物創始人劉勇所說,感恩這個時代。
創業十余載,瑞科生物從籍籍無名到如今搭建起豐富管線,從HPV疫苗組合到重組帶狀皰疹疫苗,再到新冠疫苗組合,完成一個又一個里程碑,劉勇始終是那個沖在最前線領兵打仗的人。
“創制一流疫苗,守護人類健康。面對疫苗行業前所未有之大變局,瑞科生物已經做好充分準備,去迎接一個又一個戰斗。”劉勇說。
1、劉勇和他的十年“冷板凳”
生于70年代的劉勇,稱得上是那個時代的佼佼者:博士畢業后,從為國內疫苗行業研究“添磚加瓦”開始,一步步做到中國疾控中心研究教授,并成為HIV DNA疫苗研究的領導者。
在出國做訪問學者期間,劉勇目睹了中外疫苗行業的巨大差距,“要為這個行業做更多”的種子就此埋下。
2011年,劉勇正式“下海”,成為中國最早一批成立的創新藥企中的一員。
2015年的醫藥改革,讓國內創新藥逐漸迎來發展春天。資本開始入場,創新浪潮澎湃,科學家創業似乎變成一件再簡單不過的事情。但你可能很難想象,劉勇在2011年做這個決定的艱難程度。
彼時,國內醫藥行業的不成熟、一級市場資金不青睞等諸多因素疊加,導致國內醫藥公司的融資難度堪比登天。
而醫藥公司從誕生之日起,“燒錢”便成了日常工作。不管是核心團隊的構建,還是管線的臨床推進,都離不開巨額的投入。
即便是含著“金湯匙”出生的百濟神州,在2013年抱上默克大腿前,日子也不太好過,在最困難的時候,幾百塊錢的試劑都要省著用。
瑞科生物的日子更加艱難,“中間有接近八年時間,現金流吃緊。通常是吃了上頓沒下頓。”劉勇回憶道。
這種情況下,借錢發工資也成了劉勇和管理層的家常便飯。這也讓劉勇養成了一個延續至今的習慣:每個月底預測未來半年的現金流,保證公司處于足夠安全的邊際。
即便是在2019年之后,公司完成了4輪融資,累計融資額達23.51億元,劉勇依舊保持著這個習慣。
這是出于對市場、對行業發展規律的敬畏。“瑞科能活下來是個奇跡”,劉勇感嘆道。
說到底,生物醫藥是一個獲利周期相當漫長的行業。真正意義的創新疫苗研發沒有10—20年的積累是不可能的事,而這不是每個人都能扛下來的。如果沒有足夠的責任感和使命感支撐,僅憑一時激情,創業很難繼續下去。
在這條道路上,沒有捷徑可尋。劉勇很清楚這一點,因此,就像華為倡導的“板凳要做十年冷”,他也愿意帶領公司坐十年冷板凳。
同樣的使命感,讓他號召、建立起一支能打仗、能吃苦的隊伍。“十分感謝我的團隊。他們都是這個領域的頂尖人才,原本可以不受這些磨難,卻因為同樣的使命感,堅定地陪著我走到今天。”
對于搞科研出身的劉勇,歷經行業低谷、資本寒冬,8年艱苦奮斗,也極大鍛煉了他的企業管理與經營能力。
這位信奉“華為主義”的科學家兼企業家,主張把有限的精力放在“核心技術”的打造上,敢啃硬骨頭,立足于長期價值、差異化競爭。
任何一家疫苗企業,都不可能在短短幾年內變成一家上千億的公司。在劉勇看來,大道至簡,腳踏實地將每一條管線往前推,是一家疫苗企業該做的事情。
“正因為難,才有價值,貴在堅持。”他堅信時間的價值。
2、做難而正確的事情
在瑞科生物員工印象中,公司創始人劉勇常掛在嘴邊的一句話是,“做難而正確的事情”。
這聽起來難以落地,因為長期堅持做難而正確的事情非常重要,但非常困難,因為要克服挑戰、抵制誘惑。
實際上,在產品立項以及自研還是引進技術方面,瑞科生物內部也有過困惑與爭議。比如,在創業初期,公司團隊也曾為是否研發“短平快”的管線有過爭議,在部分內部員工看來,部分項目的研發難度并不大,只要做下去肯定有利潤。但劉勇力排眾議,果斷否決了這一規劃。結合行業發展及公司實際情況,他認為那些項目浪費公司戰略資源。
這背后,其實是劉勇關于瑞科的戰略愿景思考。
創制一流疫苗,守護人類健康,這是公司的愿景。這并非一句口號,劉勇要求自公司產品管線立項伊始,就對此進行細化、落實。為此,他為公司制定了管線立項標準,OPTI原則。
O是機會。瑞科生物立項第一個原則是大,重大疾病負擔和巨大市場容量,一個通常的立項標準是100億,全球100億美元和中國100億人民幣市場容量。O原則反映公司戰略上的積極;
P是審慎。疫苗研發充滿風險,為了盡可能提高研發成功率,瑞科生物謹慎采用最先進的工業技術,也就是臨床驗證過的技術及其組合,并在時空兩個維度調集足夠資源提高研發品質。P原則反映公司戰術上的穩健;
T是技術先進性。瑞科生物只研發生產一流疫苗,不做二流產品。因為只有一流產品才有長久生命力,并能在全球實現大規模商業價值;
I指知識產權。瑞科生物在注重保護自己知識產權的同時,也頗為尊重他人知識產權,不走徑”,而是專攻突破性技術創新。
透過公司已經建立的12條差異化管線,我們可以更好理解OPTI原則。截至目前,管線中擁有新冠疫苗組合、HPV疫苗組合以及帶狀皰疹疫苗等極具潛力的百億級品種。
市場可觀的同時,針對這幾個超級品類,瑞科生物也都是挑戰難度最大的技術路線,為的正是為市場提供更有效的疫苗選擇。
例如,重組蛋白新冠疫苗ReCOV采用了優化設計的免疫原結構和優選新佐劑,這是其免疫反應的強度顯著高于第一代疫苗的關鍵所在。可以說,瑞科生物用行動詮釋了,什么叫做難而正確的事情。
“如果有人擰熄了燈塔,我們怎么航行?”任正非曾一次次這樣發問。
和任正非一樣,劉勇也不愿瑞科被別人扼住咽喉。這是瑞科生物佐劑平臺誕生的初衷。
“佐劑對于疫苗,就如芯片對手機一樣重要。”劉勇對此有著清晰的認知。
不同于部分公司選擇引進佐劑,瑞科生物選擇了自主研發佐劑。擁有自主佐劑技術的好處顯而易見,不被卡脖子,在產業化方面也更具備優勢。
但這同樣是一條異常艱難的路。新型佐劑研發具有很高的技術壁壘,對跨學科團隊協作有非常高的要求。迄今為止,FDA批準的新型佐劑只有5款。
對瑞科生物來說,這無疑是一個巨大挑戰。但劉勇是一個尋求最優解的人,任何一個問題,他都能找到系統的固定方式去解決,把它變成一個可以拆解成任務的方程,再逐個攻克。
事后來看,這個方法是行之有效的。5年持之以恒的努力,讓公司見到了最終的曙光,完成了新型佐劑平臺的打造。
通過該平臺,瑞科生物成為少數幾家能夠研發新型佐劑的公司之一。不僅能夠研發對標FDA已批準上市佐劑的BFA系列佐劑,還在蓄力下一代新型佐劑的研發,以尋找更多可能。
3、出海勾勒未來
沒有企業的時代,只有時代的企業。
過去三十年來,隨著免疫學研究的不斷深入,疫苗行業早已發生了翻天覆地的變化。如今,擺在瑞科生物面前的,是全球疫苗行業前所未有之大變局。
格局之變來自兩方面。一是抗原技術的不斷更迭,從減毒滅活,到重組蛋白,再到如今的mRNA技術,疫苗行業不斷發生的技術革命,讓后來者擁有了更多機會。mRNA疫苗雙雄,莫德納和拜恩泰克已詮釋了這一點。
二是經過新冠疫苗研發競賽,已經不難看出,未來的疫苗研發領域,尤其是新型疫苗,將可能主要被mRNA和新佐劑重組蛋白兩個技術平臺瓜分。也就是說,mRNA和新佐劑重組蛋白技術是未來疫苗工業的戰略制高點。
眼下,多款疫苗已經用效果告訴了我們,佐劑技術的不斷突破,讓新型疫苗與傳統疫苗的性能,差距越拉越大。諾瓦瓦克斯便憑借稀有佐劑技術,在新冠疫苗的競賽中后來居上。
全球疫苗行業固化的競爭格局就此打破,“四大家族”之外,莫德納、拜恩泰克、諾瓦瓦克斯等新勢力不斷涌現。
這讓劉勇感慨萬千。“感恩這個時代”,在他看來,即使日后瑞科生物抓住歷史機遇,成為國際疫苗行業的領軍者,這并不代表他個人能力多么突出,“主要是因為時代給予我們的機會,過去好幾輩疫苗人也足夠努力、聰明,他們只是沒趕上這個時代。”
“疫苗行業如今的發展時機,可謂二百年難遇”。劉勇表示。
在成立之初便立志于成為全球一流疫苗企業的瑞科生物,如今正全力以赴。
去年9月,瑞科生物成立子公司瑞科吉生物,專注mRNA技術的研發,為未來蓄力;新冠疫苗ReCOV的誕生,也是公司出海的初嘗試。
對于一家新興疫苗企業來說,參與新冠疫苗研發,意味著極大的機遇,但也意味著巨大的商業風險。尤其是在立項時間不占優勢的情況下。
這曾讓劉勇一度頗為焦慮。但最終,出于對行業的認知,及公司技術的自信,劉勇拍板立項研發新冠疫苗ReCOV。
對此,劉勇解釋道,所有高深的策略,艱難的決策背后,其實都是回歸常識。新冠病毒不斷變異,無論是中國還是全球都迫切需要更有效的疫苗應對。在他看來,這既是機會更是責任。
換句話說,讓劉勇下定決心立項新冠疫苗,做一個“后來者”的原因在于,他并沒有將新冠疫苗看作一個應急品種,而是從事物本質出發,認定它的長期價值。
按照公司預測,ReCOV有望在今年獲得緊急使用授權。憑借優異的臨床數據,ReCOV或許也將后來居上。
更重要的是,ReCOV是首個在發達國家獲批臨床的國產疫苗。這也為公司帶來彌足珍貴的出海經驗。
比起ReCOV,瑞科生物最早定位于全球(主要是發達國家)的管線,是第二代4、9價HPV疫苗REC604a及REC604b。劉勇認為,針對HPV疫苗這一重磅品類,盡早布局第二代HPV疫苗才能讓公司占據戰略制高點,為市場提供一流疫苗的同時,保持公司長久的全球競爭力。
更重要的是,公司擁有佐劑平臺,有能力去挑戰第二代HPV疫苗。REC604a及REC604b均采用了對標葛蘭素史克AS04的新型佐劑,大概率能擁有免疫原性方面的優勢。這一點,葛蘭素史克已經充分證明。
并且,全球多中心研究結果顯示,9-14歲女性接種2劑次AS04佐劑2價HPV疫苗后,抗體水平與15-25歲女性接種3劑次相當。
接種劑次比默沙東疫苗少一針,也將是REC604a及REC604b的潛在優勢。目前,REC604a及REC604b設計的免疫程序,均是接種兩針。
少接種一針的臨床收益,可以節省巨大的接種成本,具有極高的社會效益。從這個角度來說,瑞科生物的第二代HPV疫苗打入歐美發達國家或許不是難事。
對于任何一家生物科技企業來說,只有站上世界的舞臺,才能成為真正意義上的頂尖玩家。眼下,在劉勇的帶領下,瑞科生物離這一目標,又近了一步。
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