十多年前，劉勇決定改變人生路徑，立志為整個行業做更多事情。

他告別前半生的順風順水，脫離體制開始創業，并召集起自己在CDC（中國疾控中心）共同奮斗過的伙伴，創立起瑞科生物，如今公司即將登陸港股。

比起同時期創立的百濟神州、信達生物，瑞科生物的名頭還不夠響亮。這與疫苗行業的特性不無關系。

過去很多年里，疫苗被看作是一個小而美的存在。全球銷量前十的藥品中沒有一款疫苗的身影，全球疫苗市場基本被默沙東、輝瑞、葛蘭素史克和賽諾菲巴斯德四大家族壟斷，但疫苗也只是它們的一個子板塊。新冠疫情之前，國內疫苗領域更是難言創新成就，創業者舉步維艱。

好在，事情正在發生變化。

過去200多年的技術積累，與近30年的技術突破相碰撞，尤其，新冠疫情加速了新技術的產業化進程。技術革命正源源不斷帶來重磅品種，HPV疫苗、帶狀皰疹疫苗……滿足原先未被滿足的需求同時，也在創造新的需求。這既是歷史的必然，也是時代的呼喚。

就像瑞科生物創始人劉勇所說，感恩這個時代。

創業十余載，瑞科生物從籍籍無名到如今搭建起豐富管線，從HPV疫苗組合到重組帶狀皰疹疫苗，再到新冠疫苗組合，完成一個又一個里程碑，劉勇始終是那個沖在最前線領兵打仗的人。

“創制一流疫苗，守護人類健康。面對疫苗行業前所未有之大變局，瑞科生物已經做好充分準備，去迎接一個又一個戰斗。”劉勇說。

1、劉勇和他的十年“冷板凳”

生于70年代的劉勇，稱得上是那個時代的佼佼者：博士畢業后，從為國內疫苗行業研究“添磚加瓦”開始，一步步做到中國疾控中心研究教授，并成為HIV DNA疫苗研究的領導者。

在出國做訪問學者期間，劉勇目睹了中外疫苗行業的巨大差距，“要為這個行業做更多”的種子就此埋下。

2011年，劉勇正式“下海”，成為中國最早一批成立的創新藥企中的一員。

2015年的醫藥改革，讓國內創新藥逐漸迎來發展春天。資本開始入場，創新浪潮澎湃，科學家創業似乎變成一件再簡單不過的事情。但你可能很難想象，劉勇在2011年做這個決定的艱難程度。

彼時，國內醫藥行業的不成熟、一級市場資金不青睞等諸多因素疊加，導致國內醫藥公司的融資難度堪比登天。

而醫藥公司從誕生之日起，“燒錢”便成了日常工作。不管是核心團隊的構建，還是管線的臨床推進，都離不開巨額的投入。

即便是含著“金湯匙”出生的百濟神州，在2013年抱上默克大腿前，日子也不太好過，在最困難的時候，幾百塊錢的試劑都要省著用。

瑞科生物的日子更加艱難，“中間有接近八年時間，現金流吃緊。通常是吃了上頓沒下頓。”劉勇回憶道。

這種情況下，借錢發工資也成了劉勇和管理層的家常便飯。這也讓劉勇養成了一個延續至今的習慣：每個月底預測未來半年的現金流，保證公司處于足夠安全的邊際。

即便是在2019年之后，公司完成了4輪融資，累計融資額達23.51億元，劉勇依舊保持著這個習慣。

這是出于對市場、對行業發展規律的敬畏。“瑞科能活下來是個奇跡”，劉勇感嘆道。

說到底，生物醫藥是一個獲利周期相當漫長的行業。真正意義的創新疫苗研發沒有10—20年的積累是不可能的事，而這不是每個人都能扛下來的。如果沒有足夠的責任感和使命感支撐，僅憑一時激情，創業很難繼續下去。

在這條道路上，沒有捷徑可尋。劉勇很清楚這一點，因此，就像華為倡導的“板凳要做十年冷”，他也愿意帶領公司坐十年冷板凳。

同樣的使命感，讓他號召、建立起一支能打仗、能吃苦的隊伍。“十分感謝我的團隊。他們都是這個領域的頂尖人才，原本可以不受這些磨難，卻因為同樣的使命感，堅定地陪著我走到今天。”

對于搞科研出身的劉勇，歷經行業低谷、資本寒冬，8年艱苦奮斗，也極大鍛煉了他的企業管理與經營能力。

這位信奉“華為主義”的科學家兼企業家，主張把有限的精力放在“核心技術”的打造上，敢啃硬骨頭，立足于長期價值、差異化競爭。

任何一家疫苗企業，都不可能在短短幾年內變成一家上千億的公司。在劉勇看來，大道至簡，腳踏實地將每一條管線往前推，是一家疫苗企業該做的事情。

“正因為難，才有價值，貴在堅持。”他堅信時間的價值。

2、做難而正確的事情

在瑞科生物員工印象中，公司創始人劉勇常掛在嘴邊的一句話是，“做難而正確的事情”。

這聽起來難以落地，因為長期堅持做難而正確的事情非常重要，但非常困難，因為要克服挑戰、抵制誘惑。

實際上，在產品立項以及自研還是引進技術方面，瑞科生物內部也有過困惑與爭議。比如，在創業初期，公司團隊也曾為是否研發“短平快”的管線有過爭議，在部分內部員工看來，部分項目的研發難度并不大，只要做下去肯定有利潤。但劉勇力排眾議，果斷否決了這一規劃。結合行業發展及公司實際情況，他認為那些項目浪費公司戰略資源。

這背后，其實是劉勇關于瑞科的戰略愿景思考。

創制一流疫苗，守護人類健康，這是公司的愿景。這并非一句口號，劉勇要求自公司產品管線立項伊始，就對此進行細化、落實。為此，他為公司制定了管線立項標準，OPTI原則。

O是機會。瑞科生物立項第一個原則是大，重大疾病負擔和巨大市場容量，一個通常的立項標準是100億，全球100億美元和中國100億人民幣市場容量。O原則反映公司戰略上的積極；

P是審慎。疫苗研發充滿風險，為了盡可能提高研發成功率，瑞科生物謹慎采用最先進的工業技術，也就是臨床驗證過的技術及其組合，并在時空兩個維度調集足夠資源提高研發品質。P原則反映公司戰術上的穩健；

T是技術先進性。瑞科生物只研發生產一流疫苗，不做二流產品。因為只有一流產品才有長久生命力，并能在全球實現大規模商業價值；

I指知識產權。瑞科生物在注重保護自己知識產權的同時，也頗為尊重他人知識產權，不走徑”，而是專攻突破性技術創新。

透過公司已經建立的12條差異化管線，我們可以更好理解OPTI原則。截至目前，管線中擁有新冠疫苗組合、HPV疫苗組合以及帶狀皰疹疫苗等極具潛力的百億級品種。

市場可觀的同時，針對這幾個超級品類，瑞科生物也都是挑戰難度最大的技術路線，為的正是為市場提供更有效的疫苗選擇。

例如，重組蛋白新冠疫苗ReCOV采用了優化設計的免疫原結構和優選新佐劑，這是其免疫反應的強度顯著高于第一代疫苗的關鍵所在。可以說，瑞科生物用行動詮釋了，什么叫做難而正確的事情。

“如果有人擰熄了燈塔，我們怎么航行？”任正非曾一次次這樣發問。

和任正非一樣，劉勇也不愿瑞科被別人扼住咽喉。這是瑞科生物佐劑平臺誕生的初衷。

“佐劑對于疫苗，就如芯片對手機一樣重要。”劉勇對此有著清晰的認知。

不同于部分公司選擇引進佐劑，瑞科生物選擇了自主研發佐劑。擁有自主佐劑技術的好處顯而易見，不被卡脖子，在產業化方面也更具備優勢。

但這同樣是一條異常艱難的路。新型佐劑研發具有很高的技術壁壘，對跨學科團隊協作有非常高的要求。迄今為止，FDA批準的新型佐劑只有5款。

對瑞科生物來說，這無疑是一個巨大挑戰。但劉勇是一個尋求最優解的人，任何一個問題，他都能找到系統的固定方式去解決，把它變成一個可以拆解成任務的方程，再逐個攻克。

事后來看，這個方法是行之有效的。5年持之以恒的努力，讓公司見到了最終的曙光，完成了新型佐劑平臺的打造。

通過該平臺，瑞科生物成為少數幾家能夠研發新型佐劑的公司之一。不僅能夠研發對標FDA已批準上市佐劑的BFA系列佐劑，還在蓄力下一代新型佐劑的研發，以尋找更多可能。

3、出海勾勒未來

沒有企業的時代，只有時代的企業。

過去三十年來，隨著免疫學研究的不斷深入，疫苗行業早已發生了翻天覆地的變化。如今，擺在瑞科生物面前的，是全球疫苗行業前所未有之大變局。

格局之變來自兩方面。一是抗原技術的不斷更迭，從減毒滅活，到重組蛋白，再到如今的mRNA技術，疫苗行業不斷發生的技術革命，讓后來者擁有了更多機會。mRNA疫苗雙雄，莫德納和拜恩泰克已詮釋了這一點。

二是經過新冠疫苗研發競賽，已經不難看出，未來的疫苗研發領域，尤其是新型疫苗，將可能主要被mRNA和新佐劑重組蛋白兩個技術平臺瓜分。也就是說，mRNA和新佐劑重組蛋白技術是未來疫苗工業的戰略制高點。

眼下，多款疫苗已經用效果告訴了我們，佐劑技術的不斷突破，讓新型疫苗與傳統疫苗的性能，差距越拉越大。諾瓦瓦克斯便憑借稀有佐劑技術，在新冠疫苗的競賽中后來居上。

全球疫苗行業固化的競爭格局就此打破，“四大家族”之外，莫德納、拜恩泰克、諾瓦瓦克斯等新勢力不斷涌現。

這讓劉勇感慨萬千。“感恩這個時代”，在他看來，即使日后瑞科生物抓住歷史機遇，成為國際疫苗行業的領軍者，這并不代表他個人能力多么突出，“主要是因為時代給予我們的機會，過去好幾輩疫苗人也足夠努力、聰明，他們只是沒趕上這個時代。”

“疫苗行業如今的發展時機，可謂二百年難遇”。劉勇表示。

在成立之初便立志于成為全球一流疫苗企業的瑞科生物，如今正全力以赴。

去年9月，瑞科生物成立子公司瑞科吉生物，專注mRNA技術的研發，為未來蓄力；新冠疫苗ReCOV的誕生，也是公司出海的初嘗試。

對于一家新興疫苗企業來說，參與新冠疫苗研發，意味著極大的機遇，但也意味著巨大的商業風險。尤其是在立項時間不占優勢的情況下。

這曾讓劉勇一度頗為焦慮。但最終，出于對行業的認知，及公司技術的自信，劉勇拍板立項研發新冠疫苗ReCOV。

對此，劉勇解釋道，所有高深的策略，艱難的決策背后，其實都是回歸常識。新冠病毒不斷變異，無論是中國還是全球都迫切需要更有效的疫苗應對。在他看來，這既是機會更是責任。

換句話說，讓劉勇下定決心立項新冠疫苗，做一個“后來者”的原因在于，他并沒有將新冠疫苗看作一個應急品種，而是從事物本質出發，認定它的長期價值。

按照公司預測，ReCOV有望在今年獲得緊急使用授權。憑借優異的臨床數據，ReCOV或許也將后來居上。

更重要的是，ReCOV是首個在發達國家獲批臨床的國產疫苗。這也為公司帶來彌足珍貴的出海經驗。

比起ReCOV，瑞科生物最早定位于全球（主要是發達國家）的管線，是第二代4、9價HPV疫苗REC604a及REC604b。劉勇認為，針對HPV疫苗這一重磅品類，盡早布局第二代HPV疫苗才能讓公司占據戰略制高點，為市場提供一流疫苗的同時，保持公司長久的全球競爭力。

更重要的是，公司擁有佐劑平臺，有能力去挑戰第二代HPV疫苗。REC604a及REC604b均采用了對標葛蘭素史克AS04的新型佐劑，大概率能擁有免疫原性方面的優勢。這一點，葛蘭素史克已經充分證明。

并且，全球多中心研究結果顯示，9-14歲女性接種２劑次AS04佐劑2價HPV疫苗后，抗體水平與15-25歲女性接種３劑次相當。

接種劑次比默沙東疫苗少一針，也將是REC604a及REC604b的潛在優勢。目前，REC604a及REC604b設計的免疫程序，均是接種兩針。

少接種一針的臨床收益，可以節省巨大的接種成本，具有極高的社會效益。從這個角度來說，瑞科生物的第二代HPV疫苗打入歐美發達國家或許不是難事。

對于任何一家生物科技企業來說，只有站上世界的舞臺，才能成為真正意義上的頂尖玩家。眼下，在劉勇的帶領下，瑞科生物離這一目標，又近了一步。