來源：經濟觀察報 記者 饒賢君 

盡管是行業的競爭對手，居理買房網CEO王鵬并不掩飾對左暉以及他創建貝殼的貢獻——這家市值一度超過5000億元的互聯網企業，從房地產這一互聯網、數字化的荒漠中扎根壯大，真正引發了資本、機構對互聯網房產經紀平臺的價值重估，也拓寬了行業更深層次的想象空間。

用互聯網工具在一個年總交易額17萬億人民幣的市場掘金，無疑是一條充滿誘惑力的賽道。除了騰訊投資貝殼搶占先手，字節跳動、阿里巴巴、京東等互聯網巨頭在2020年相繼選擇加碼入局，碧桂園、萬科、恒大等一眾房地產龍頭也紛紛提速自建線上交易平臺，反貝殼聯盟的安居客也在2021年提交了赴港上市的申請。

有鏈家以十余年積累為基礎的貝殼找房珠玉在前，天貓好房、幸福里、鳳凰云、房車寶等后來者聲勢浩大，“流量”、“規模”兩大關鍵詞在資本的洪流中，成為了衡量平臺價值的重要標簽。正是在2021年這個行業“大干快上”的時間點，曾投出了貝殼的騰訊及紅杉中國，再度投注參與了居理買房總金額4億元的C+輪融資。

與貝殼以及其他同行相比，居理買房是否有能力創造更獨特的價值？喊出十倍行業平均人效的底氣何在？最重要的是，規模至上、流量為王的時代里，在巨頭紛爭的互聯網房產經紀行業，居理買房是否找到了“突出重圍”的商業模式？帶著一系列問題，經濟觀察報記者對居理買房CEO王鵬進行了獨家專訪，為觀察互聯網房產經紀行業發展提供一個不一樣的視角。

生產方式與生產力

記者走入王鵬辦公室之前，他正在觀看一個貝殼ACN（經紀人合作網絡）的研究視頻。

貝殼高速發展的短短數年間，ACN網絡功不可沒，通過經紀人資源的再整合、再分配，貝殼推動了行業整體人效的突破。王鵬稱之為“對行業生產方式的變革”——將房源資源和經紀人資源進行整合和鏈路打通，使得原本的信息孤島通過ACN實現有效連接，從而讓原本“20個人賣一套房子”的形式變成了“20個人合作賣一套房子”，通過整合資源下房源總量的大幅增加，提升每個經紀人的效率和行業的整體效率。

與之相對的，王鵬稱居理買房正在做的是“對經紀人生產力水平的改變”，即針對經紀人本身的痛點，利用數字化工具以及“以客找房”的商業模式大幅減少流程中的機械化工作，“用技術手段解決經紀人工作中冗雜重復的工作，專注于更有價值的工作”。

“以客找房”是居理買房的差異化內核，通過大數據挖掘、算法、匹配，為購房者提前計算出精準的對應信息，從而提供最合適的咨詢師、準備好相關資料、推薦匹配樓盤和房源，“經紀人不用騎著電瓶車發傳單，不用一直給客戶打騷擾電話，也不用日復一日重復案頭的紙面工作，能夠把精力用在更能創造價值的地方”。

在王鵬眼中，不同企業有不同的發展路徑和商業邏輯，這本身并沒有對錯之分。貝殼在做一件“大的事”，而居理買房則立志專注房產經紀服務本身，做一件“不一定小，但美的事”。

從商業底層邏輯出發，注定了居理買房與貝殼踩在截然不同的發展節奏上。

居理在新房市場完成了超300億的GMV，與貝殼的新房體量相比，比例不到3%。單純從短期的發展規模和交易總額來看，兩者的差距顯著。

對規模的差距，王鵬并不諱言，“居理2014年剛成立時，鏈家已經是一個龐然大物，那個時候的規模差距有多大？我并不覺得一個行業里有一個巨頭，其他玩家就沒得做了，事實上，了解居理的投資人、行業內很多同行都很看好居理，我們提供的是另一種解題思路。”

確實有資本用真金白銀投出了一票。今年3月11日，居理買房宣布獲得了由騰訊、海松資本領投，紅杉中國、源碼資本等跟投的4億元C+輪融資。

“鏈家成立13年才正式全國化，海底撈5年才走出簡陽，好未來3年沒有出海淀，做一件事快不快不重要，重要的是你的價值厚不厚。”王鵬對居理買房發展的思考也被很多投資人認可——規模和速度要有，但不是最重要的，服務的品質才是發展的根基。

十倍人效

如何評判互聯網房產經紀平臺的服務品質？人效比是一個重要指標。

以貝殼超45萬經紀人、3.5萬億元GTV計算，每個經紀人的年均人效約為777萬元，而2020年居理買房的經紀人團隊“買房咨詢師”人數約1200人，GMV超過300億元，每個經紀人的年均人效超過2500萬元。

根據通行的GMV及GTV統計方式，根據平臺特質不同，在房產經紀行業，同一個企業的GMV與GTV在數字上會有所差異，但總體差距不會過大，兩者分別代表在平臺上達成的總銷售金額和總交易金額，計算口徑不同，但在進行人效計算時是可類比參考的數據。

以此計算，居理買房咨詢師的平均人效達到了貝殼平均人效的三倍，而如果將對比范圍擴大到全行業，王鵬表示，居理買房咨詢師的平均人效能夠達到行業平均水平的十倍以上。

聚焦研發、吸引人才、創新管理是王鵬在現階段提升居理買房咨詢師人效的核心思路。

王鵬表示，包括科研人員的人力成本在內，居理買房每年在技術研發方面的投入大概占到公司整體營收的30%以上，高額的技術投入讓居理買房能夠通過技術的不斷迭代將傳統經紀人行業大部分冗雜工作以數字化方式解決。

高于行業平均水平的薪資水平以及準入門檻，是居理買房吸引更多人才的關鍵。王鵬稱，目前居理買房的員工100%都是本科以上學歷，且在擴張進入全國三十余城市之前，有近30%員工來自國內的985、211院校。相對應的，居理買房提供的平均薪資是行業其他頭部企業的1.5倍以上。

王鵬對居理買房的管理模式也頗“互聯網”，資深游戲玩家出身的他，將游戲攻略的“最優解”思維運用在了企業管理中。通俗而言，即更加注重激勵員工的主觀能動性，讓更多員工自覺主動參與到管理任務的分解過程中，從而提高管理的廣度，這與字節跳動創始人張一鳴的管理思路類似——注重context（語境）而非control（控制）的解決方案。

在規模3000人的企業里重視員工主觀能動性而非制度控制，這實際上是一個大膽的管理思路，當規模持續擴張，管理半徑擴大，這樣的方式還能否保持活力？王鵬對此較為樂觀，“每個人都一定具備自我調節的能力，我們給出上下文和整體數據，他自己會決定做出正向還是負面的反饋——努力或是離開。”

盡管難言對錯，但創新性已經被關注到。哈佛商學院對王鵬運用游戲思維管理居理買房的評價是“該案例對數字化時代中國和全世界各行業的企業管理者有著重要的啟發意義”。并將《“用理性手段追求感性目標”:從游戲攻略看企業經營》《在客戶服務流程上借鑒游戲思維》《在團隊成員匹配上借鑒游戲思維》《在員工激勵方式上借鑒游戲思維》等四個案例列入了哈佛商學院中國領導力視頻案例庫。

不做線下≠愛屋吉屋？

盡管不以規模為導向，事實是，居理買房如今已經覆蓋全國30余個城市，2019年GMV達到300億元，在眾多的互聯網房產經紀平臺中，規模已不算小。但居理買房的經紀人數量僅不到2000人，在動輒以萬計算經紀人數量的房產經紀領域并不顯眼。

居理買房能夠輕量化擴張的背后是“純線上”的戰略基調，王鵬表示：“門店實際上束縛了經紀人的服務半徑，觸達用戶的方式有很多種，線下門店只是其中之一，廣告引流、朋友推薦等等都能夠觸達用戶，關鍵是大家都觸達用戶之后，你能夠提供什么樣的服務？為什么客戶要選擇你？”

不做線下，讓經紀人覆蓋更大服務半徑的做法，愛屋吉屋在2014年就已經開始嘗試，事實證明，更大的服務半徑確實能夠在一定程度上提升經紀人的觸達效率，并將線下門店的成本用于拓客、提升經紀人效率。愛屋吉屋曾經一度在短短一年時間里做到了北上廣、天津、武漢、成都等六個核心城市的城市前三名。

但愛屋吉屋的失敗也與純線上化的選擇密切相關。僅僅依靠高提成、高薪資吸引經紀人“飛單”的野蠻擴張模式，并沒有讓愛屋吉屋獲取房源、客源的積累，盡管在2016年全面改革，大刀闊斧進軍線下門店，但自身關鍵資源的不足已經難以補救，最終在2019年正式停運。

房產經紀的線上發展難以脫離線下實體，似乎已經成了行業后來者的共識，京東房產的全國門店已經在發展中悄然接近千家，字節、阿里的入局也都有依托線下實體發展的戰略布局。

單純依靠線上，居理買房會不會步愛屋吉屋后塵？王鵬目前沒有這方面的擔憂，他認為，盡管都提出無線下門店，但無論是從商業模式還是發展方向的角度，居理買房與愛屋吉屋都完全不存在橫向比較的意義。

從業務核心資源上看，居理買房與愛屋吉屋不同在于，房源層面，居理買房目前全部為新房業務，王鵬表示，居理買房上在房源數量上排在前列，“甚至有些大家不合作的樓盤我們也會有，因為競爭、規模不是我們第一考慮的要素，客戶想要哪些房源，哪怕做起來不賺錢，我們也會去找那些房源”。

客源層面，居理買房除了依托自然流量、廣告流量，在七年發展中積累的口碑為其帶來了可觀的老用戶推薦量。王鵬表示，“居理買房的NPS（凈推薦值）超過70%，而行業的平均水平是負值，也就是絕大部分用戶用完之后會告訴自己的親戚朋友千萬不要找這家中介。一個可供參考的數據是，復購率最高、客戶粘性最強的蘋果公司，其NPS最高峰也在50%。”

王鵬認為，行業關心是否做線下，其實是本末倒置，“問題的關鍵不在于做不做線下門店，而在于客戶為什么要選擇你？為什么愛屋吉屋做了門店，客戶還是不愿意找它買房？舉個例子，現在把北京鏈家的門店全關了，他們會不會還是市占第一？肯定還是的，因為用戶記住的是他的品牌，大部分業務依然可以來自線上鏈家網和APP。核心不是線上還是線下，核心還是你的服務品質。”

王鵬表示，居理買房網并沒有規模擴展或是上市的時間表和戰略計劃，在很長一段時間里，依然會以服務品質為戰略核心，“當然如果能在‘美’的同時，做的更大一點、更快一點是更好的。”