【題記】對于企業而言，困難期是更新組織策略的機會期，但不能只“外練筋骨皮”。所謂的“練內功”，大部分就是在補“組織建設”的課。

首席組織官創始人，房晟陶

【編者按】組織管理方面經典著作《組織》的作者詹姆斯·馬奇認為，大多數問題組織對自身缺陷存在著“功能性盲區”，它們痛苦不是因為它們解決不了這些問題，而是因為它們根本看不到自己的問題。你去看什么，你就會看到什么；你去找什么，你就會找到什么；你使用的模型決定著你能發現什么。

近日，首席組織官創始人、原龍湖集團執行董事兼首席人力資源官房晟陶老師應邀為中科創星及相關硬科技企業高管團隊分享了《組織創業與創作》這一火爆課程。《組織創業與創作》致力于拓展和深化學員對“組織”這個問題的理解，激發學員進行組織創業與創作的熱情，降低學員進行組織創業與創作的難度，尤其注重于提高創始人及核心領導團隊成員在組織方面的認知和責任感。房晟陶老師在本次課程中介紹了組織的四類十大系統、組織能力建設策略和組織方法論，通過“系統能力+法治精神+變革藝術”三個方面推動企業從團隊到組織的蛻變。

在硬科技創業生態體系中，越來越多的企業創始人和高管團隊意識到“組織問題”的重要性并逐步遭遇“組織建設的瓶頸”，不少企業出現了“一群卓越的干將”與“一個平庸的組織”共生的情況，企業的組織建設能力已經限制了企業快速發展的腳步。很多企業雖然建立了人力資源部，但“承人力資源之名，行人事行政之實，避組織建設之重”已經是常見的狀態。

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為什么是組織創業與創作？

建立或迭代組織這個工作在本質上是個創業與創作工作。“組織創業”強調了組織建設的艱苦性及自我突破性，尤其是“從團伙到組織”以及“組織升級迭代”這兩種情況，都需要強大的創業精神。

“組織創作”強調了組織建設的創新性以及藝術性。現在很多企業都在做著從來沒有存在過的事情。這種情況下的組織建設更需要創新和創作。即使從事傳統行業，因為絕大部分創始人都不是循規蹈矩的人，在組織方面也想弄出點與眾不同的東西，所以也是在創作。

組織創業與創作需要正確的姿勢，而要想做好這個工作，有兩個功能及職責非常關鍵：首席組織官及系統負責人。其中，首席組織官不是一個專屬的崗位，而是一個功能，它是頂層設計、組織進化與組織治理的關鍵角色，其職責就是“領導組織創業與創作”。系統負責人要管理系統的概念、規劃、設計和實施，系統發展階段不同，它所承擔的角色責任不同，包括創建者、維護改進者、升級迭代者和扭轉者。系統負責人制是建立組織系統的制度性方法論，是組織創業精神與創作能力的機制保障。

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以第三層次的視野，

做第二層次的事情

在課程中，房晟陶老師用V模型來解釋了不同階段組織的成功：

第一層次成功的核心因素是勇氣、行動、運氣，適用于行業初期及小組織（團伙）。

第二層次成功有三種可能，或在“目標及戰略”上比較好，或在“能力及文化”上比較好，或兩者都比較好，適用于行業發展中期、中等規模組織，以及產品和服務的功能性、安全性要求不是很嚴苛的行業及階段。

第三層次成功適用于行業充分競爭期、大規模組織，以及對產品和服務的功能性、安全性要求比較嚴苛的行業及階段 。

我們經常看到公司里，單個業務、單個人都在追求自己的“最優解”，整個組織反而沒有“及格解”。V模型的核心價值在于統一高管團隊在組織方面的語言，提高高管團隊看待人員、組織、文化、系統、變革等“組織問題”的系統性，形成合力，實現真正意義上“戰略-組織協同”。我們可以通過V模型六步法來進行“戰略-組織協同復盤”和“組織策略規劃”。

每個人都有自己的局限性，每個人都有自己的思維方式，如果沒有系統性的支撐，就會出現經驗不同帶來的認知局限性。中科創星提出的“上一層系統思考”類似于“以第三層次的視野，做第二層次的事情”，使用V模型來復盤和規劃，會讓我們看待問題更具有系統性。

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容易被忽視的“中三路”

如何塑造文化？房老師分享了一個完整的方法論框架：上中下三路法。“上三路”指的是使命/愿景、業務戰略、組織策略；“中三路”指的是經營管理原則、關鍵流程/機制/系統、人員能力標準；“下三路”指的是儀式/符號/英雄/故事、標準操作流程及制度、提倡及反對行為。

在一個公司里，“上三路”最高大上，經常被貼在墻上，很容易貌似有。“下三路”與員工聯系最密切，但很容易制造出各種“奇技淫巧”，而“中三路”往往是最容易缺失的。要想塑造文化，“中三路”是關鍵。沒有中三路，上三路和下三路之間就沒有真正的連接，公司所希望的文化就無法實現。就像健身教練重點要你鍛煉腰背部核心力量一樣，塑造文化最重要的也是中三路。而中三路中與業務聯系最緊密的一路：關鍵流程/機制/系統。關鍵流程/機制和系統也算是中三路中的中三路。流程、機制都是系統的組成部分；流程重整及機制設計是系統進化的重要手段。

而在關鍵流程/機制/系統這一路中，最難的是系統。什么是系統呢？系統是由一些相互聯系、相互制約的若干組成部分結合而成的、具有特定功能的一個有機整體。什么是組織系統呢，我們的總結是：若干任務、價值觀、行為、目標、場景、能力結合起來，共同完成某一特定的連續性組織功能，就形成了組織系統。能否形成有功能的組織系統，是公司所倡導的使命/愿景、價值觀、經營管理原則是否真正落地的最重要標準。

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真高管應該長成什么樣子？

在硬科技企業快速發展的過程中，技術的進步、人員的壯大、市場的擴張、管理的增加，常常會采用這樣的方式來補足組織的短板——招大將。事實上，找到幾個厲害的高管，并不能保證會形成一支高效的高管團隊，而一支高效且有戰斗力的“真高管團隊”，在組織的進化中又扮演著至關重要的角色。

什么是“真高管”？“真高管”對應的是“偽高管”。“偽高管”有兩種。第一種指的是雖然職位上已經是高管（比如VP），但在能力和心態上還遠未達到高管職位要求的那些人。第二種是在能力上雖然可以，但是高管團隊關系質量比較差，導致發揮不出“真高管”作用的那些人。

在過去近十年的時間里，如火如荼的創業大潮催生了許多“偽高管”，而一個企業是否能從團伙進化成組織，善于管理“張力”的“真高管”至關重要，我們一起來看看“真高管”的畫像：

1.“真高管”要具有CEO視角。

2.“真高管”必須能夠管理組織管文化。

3. “真高管”必須能夠在“以終為始”和“從問題出發”這兩種風格之間靈活切換。

4.“真高管”要能夠管理“自主”與“服從”之間的張力。

5.“真高管”要能夠建立系統。

6.“真高管”既要獨立，又要能夠相互依賴，可以與他人建立“伙伴”關系。

“真高管團隊”必須有創業精神。不一定是創始人在的團隊才叫創業團隊。能持續尋找某一領域的可能性，持續探索各種各樣的創新，用一種全新的或者更高效率的方式革命、甚至變革這個行業，皆是具有創業精神的高管團隊。

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彎路也是路，彎路才是路

孫子兵法中講到“軍爭之難者，以迂為直，以患為利”。為什么要以迂為直，因為兩點之間，并不是直線最短，看似迂回的彎路，可能是最便利的路線。如此，才能把困難變為有利。

建立或迭代組織的核心挑戰是“變革”，啟動變革需要有兩個先決條件，一個是對現狀的不滿，另一個是對美好未來的向往；在這兩個先決條件存在的前提下，還要減去變革的阻力，才能再啟動合適的變革。組織變革沒有“捷徑”，要敏銳感知判斷行業斷點、拐點，要有很大的啟動能量，在形勢好的時候是否會松懈、忙于慶祝，在增量還是存量中推行變革，都是組織變革成功與否的重要因素，走彎路其實是客觀必然結果。做組織只想走直路，那是妄想。就算你以為在走直路，實際上你也在兜彎路，它需要的是一個“進化”的過程。世上真的沒有直路，所有的系統都沒有直路。彎路也是路，彎路才是路。

經過了兩天的學習和思考，硬科技企業的學員代表們也分享了他們通過此次《組織創業與創作》的感悟，來展望組織未來的成長。

1、中科創星米磊：“組織建設”與“硬科技”精神高度一致

中科創星創始合伙人、硬科技理念提出者，米磊

“硬科技”企業的組織復雜度是高于很多傳統企業，這樣的組織對創始人的技術能力、管理能力、市場能力和戰略能力等方面的要求都非常高。房晟陶老師課程中講到的V模型，能讓“硬科技”企業在構建組織的時候找到恰當的方法，并對自身進行精準的評估，從而提升組織管理效率。

大多數“硬科技”企業的創始人是科研院所出身的，他們對于科研體系非常熟悉，對于公司管理卻非常陌生。科研人員要轉型為成功的企業家，意味著要從科研思維向產品思維、再向市場思維轉變，這中間需要經歷技術創新、市場研究、需求把控、成本控制等環節的挑戰，在這個復雜的過程中，還需要形成管理觀，成為真正具有企業家精神的科學家。

組織建設是人與人關系的建立，硬科技是核心技術的突破，都是“修練內功”的過程。任何一項工程技術、一個龐大的復雜系統，都不是一蹴而就的，而是需要一個漫長的開發和迭代的過程。必須充分尊重技術、尊重開發團隊，才能實現工程技術和工程的從0到1，讓技術發揮出真正的價值。組織建設和“硬科技”的精神實質是高度一致的，同樣呈現出“指數增長”的趨勢，突破拐點之后將快速發展，從而形成由工程師文化主導的“硬組織”。

優秀的硬科技創業者擁有系統視角和十年磨劍的精神，所以，我們相信“硬科技”企業一定能建設優秀的組織。

硬科技（技術創新）的周期回報曲線

展會覆蓋信息通信、數據中心、激光、紅外、精密光學、鏡頭及模組、機器視覺、光電傳感、光電子創新等產業鏈版塊，是眾多光電企業市場拓展、品牌推廣的首選平臺。

2、中科創星李浩：如何構建“硬組織”，如何打造“美好的組織”

中科創星創始合伙人，李浩

中科創星有著偉大的使命和愿景，正是因為我們的愿景足夠大，所以面臨的周期、困難、挑戰都非常大，所以我們需要通過房晟陶老師的課程，學習如何構建“硬組織”，如何打造“美好的組織”，如何降低溝通成本，如何統一管理語言，使得大家能夠真正堅持長期主義，為整個生態賦能。

我們期望未來能夠打造一個美好的組織，希望大家能夠在這個組織里更好的成就彼此，能夠長期的、堅定不移的，為了共同目標去努力，從而實現我們組織的使命和愿景。公司的使命愿景可以分解到各個部門，分解到每個人，讓每個人都有在組織中存在的價值，以此來明確工作的意義和目標，讓大家以更加清晰的目標要求自己學習成長，成為更好的自己。

3、國科天迅房亮：硬科技企業的成長離不開組織系統的建立

國科天迅董事長，房亮

這次學習之前就對房晟陶老師敬仰已久，很佩服他作為首席組織官能為龍湖打造一個有生命力和競爭力的文化。上課之后學到了一個在硬科技企業可以落地的組織模式，就是V模型。

在這個模型基礎上，學到了為組織構建“3+1”系統。這些系統的建立和完善標志著一個硬科技企業組織的成長，從小而美走到大而遠！我好像看到了國科天迅組織的未來，感謝中科創星和房晟陶老師帶給我們如此精彩的課程！

4、中科慧遠張正濤：能夠產生源源不斷的中層和高層是評價組織的一個重要指標

中科慧遠創始人、董事長，張正濤

本次學習收獲極大，對我的思路和企業管理都用重要影響，主要有以下幾個方面：

評價一個組織的指標是：“產生源源不斷的中層和高層”、“及時優化不合適的人”、打造“真高管”，這些關鍵性的思想，給企業建立有效組織指明了方向。回到公司后，我和每一個中層進行了深度的同步，大家都有醍醐灌頂的感覺，已經在企業產生化學反應，非常適時的解決了我們企業發展中碰到的問題。

5、中科聞歌曲寶玉：組織進化與更新的發動機是真高管團隊

中科聞歌執行總裁，曲寶玉

非常有幸參加房老師團隊兩天的專題培訓，讓我對很多人力資源的概念有了全新的認知。對于一個快速成長型公司，組織的進化更新是企業前進的發動機，然而組織進化與更新的發動機是真高管團隊，觸動頗大，正如我課后分享所說：“房老師與各家企業雖末謀面，卻已然知其八九”，或許這就是企業成長的代價，一個善于“自我認知”的企業，決定了她的速度、高度和深度。

6、中科天塔曾偉剛：沒有最好的組織架構只有最合適的

中科天塔總經理，曾偉剛

如果問什么是組織，書本上給這樣的定義：“組織就是為實現特定目的而人為創建的動態社會系統”。在我以前的概念中“組織”就是“部門+流程”，一群人依據流程在不同的崗位上一起工作。

聆聽了房老師的授課，我才意識到之前的理解非常狹隘。組織含義非常豐富，包括：人才、團隊、文化、運營、系統、進化、變革七個方面，組織是一個協調運行的系統。組織的建立和優化是公司一把手責無旁貸的職責，因為沒有最好的組織架構只有最合適的，而只有一把手才最了解組織，最清楚組織的目標。

7、廣東硬科院楊軍紅：組織建設方法論極具實操性指導

廣東粵港澳大灣區硬科技研究院常務副院長，楊軍紅

房老師的課程講得非常生動，讓人聽得入迷，他將組織建設中會遇到的各種問題化繁為簡，形成了一套自有的理論，輕風細雨之間，體現的都是組織建設中的真功夫。

通過V模型的組織解析，即可從簡單的幾個元素快速診斷出組織的發展狀態，了解組織建設中的不足，明確未來的行動指導。最令我印象深刻的是，房老師將組織比喻成孩子，這與我之前把設備的研發過程比喻成孩子成長過程一樣，生動并且容易落地思考。

8、西科控股李妍：管理層需要共同的管理語言

西科控股副總經理，李妍

房老師是難得的將理論與實踐結合的導師，短短兩天的課，讓我真正慢慢理解了什么是系統、什么是真正的系統思維，課程上不但有理論知識V模型，還有龍湖“人員·組織·文化”小冊子給我們實操指南。他把組織系統分為四類十個系統，每一個子系統能內協同作戰，才能實現某一特定的連續性組織功能。下一步，我們所學的模型能夠用于我們的組織復盤及組織創作中，讓我們管理層有了一個共同的管理語言體系。

9、中科創星袁博：V模型既適用于企業戰略-組織協同，也適用于個人目標管理。

中科創星合伙人，袁博

房晟陶老師課程中，我印象最深刻的是V模型，V模型是戰略-組織協同的模型和方法論，將企業的成功分為三個層次。對個人而言，我們設定目標去做一些事情的時候，也可以使用V模型。主要有以下三點感悟：

第一，管理——慢即是快，流程——少即是多。房晟陶老師的課程對我觸動比較大的一點，就是在重大事項目標的設定上，不要急于追求目標的達成。這個過程中要不斷的溝通、反復的確認。

第二，文化——普遍的行為+共同的理念+無意識的基本假設。特別是“無意識”，需要經過高頻次的思考訓練，最后能在潛意識里形成一種路徑或某種規則。

第三，價值觀——現官，原則——現管。我們經常講文化價值觀，價值觀是這個現官，原則是現管，俗話說現官不如現管，價值觀是高高在上的，在價值觀之下要形成原則，這樣的原則更容易被理解且更利于執行。

10、中科創星林佳亮：建立組織的核心挑戰是“變革”

中科創星合伙人，林佳亮

通過房晟陶老師的課程，我對于組織的意義理解更加深刻了。

我們為什么要去強調要建組織？從團伙到團隊，最終形成組織，這是一個完整的升級，這實際上很清晰的界定了我們要干成多大的事業、形成什么樣的系統，這是我們理想的目標和發展的方向。一個卓越的組織，即使脫離了創始人也能夠良好的運轉。組織是否能夠形成這樣的狀態——大家按照機制和原則去做事情，而不是依賴于個人去做事情，這是對于一個組織戰斗力的考量。

中科創星的目標和戰略，到現在來看也是十分清晰的。我們的目標是成就硬科技冠軍企業，打造硬科技創新創業生態。我們現在需要去掌握的東西是什么，我們的能力、文化建設以及戰略實施情況，都是現階段面臨的挑戰企業非常核心的能力是要建立機制，并且不是一成不變的機制，它要匹配組織的成長和發展。建立或迭代組織的核心挑戰是“變革”，變革藝術要求我們要有創業的精神去推動變革，在實施過程中講究手段、方式、方法，在合適的時間、合適的地點去推動合適的變革。

11、中科創星林巍：生成性場域能使人在團隊里得到滋養

中科創星首席戰略官，林巍

房晟陶老師是我非常敬佩的人，聽完他的培訓，我腦海里冒出的句子就是——高山仰止，景行行止，他的生成性場域震撼了我。生成性場域能使人在團隊里得到滋養。打造生成性場域需要有效平衡“方向感和紀律感、意義感和興奮感、安全感和信任感”，缺一不可。

我們永遠要知道我們的意識和感受，我們看到的就是自己的思維模式和過去慣性，所以意識到這個本質問題之后，我們才會謙遜，然后才會去學習、去進化、去傾聽。大家可以在學習的時候更深入的去體會，思考如何讓我們更好的進化，我覺得這是這堂課最有意義的地方。

12、中科創星張輝：“全員認知同頻”至關重要

中科創星董事總經理，張輝

在聽過房晟陶老師課程之后，我深刻的理解了“全員認知同頻”的重要性。“思維模式”是沖突的來源，思維沖突就是因為底層邏輯框架不同所導致的。對于公司業務發展和組織系統建設而言，所有的員工能夠“理解公司正在發生什么”，并“協助和推動這些改進的完成”，就能夠把問題轉化為議題、減少爭吵、傷害、政治，形成有力的改進行動，每個人都是組織的建設者和受益者。

組織不僅僅是“一群有共同目標的人”，組織還包括“人”背后盤根錯節的若干“流程、機制、系統”。房老師把組織系統分成了4大類10個子系統，每個系統都十分重要，任何一個系統出問題，都可能是致命的。組織策略就是以塑造戰略性組織能力和文化為目的而制定的一套系統整合的方案，它需要服務于公司整體的戰略，長期來看要能把價值觀固化為集體的意識。

13、中科創星程凡：組織變革的藝術在于我們對未來的想象力和創新性

中科創星科服公司總經理，程凡

去年我在上海聽過房晟陶老師的課，這次是第二次學習，經過兩次學習，我的感受更加深刻，啟發更加深遠。這次的課程叫做《組織創業與創作》，創業代表了組織創作，建立組織其實是非常艱難的，需要天賦、需要變革藝術、需要創新性。

團伙蛻變為組織的關鍵因素，第一個是系統能力，第二個是法治精神，第三個是變革藝術。首先，系統能力不是說你實現什么功能，這個系統能力是首先你有建立系統的能力；其次，組織建立要基于法治精神的領導力，法治的反面就是人治，組織是一群人的共同想象和集體無意識假設，所以如果是人治的情況下，組織在里面就一定會出現問題；在課程收尾的時候，他提到了變革藝術，我們看的是否足夠長遠，是否能堅持長期主義，對未來有沒有想象力和創新性，是能否共同進行組織創業與創作的重要因素。