摘要:產業互聯網代表未來,也是眾多國內互聯網巨頭、小巨頭以及創業公司爭相發力的方向。產業和互聯網結合、互聯網技術深入產業、產業數字化和數字產業化,都是各大論壇峰會上的時髦詞匯。
產業互聯網代表未來,也是眾多國內互聯網巨頭、小巨頭以及創業公司爭相發力的方向。產業和互聯網結合、互聯網技術深入產業、產業數字化和數字產業化,都是各大論壇峰會上的時髦詞匯。同時,關于產業互聯網的判斷標準問題,什么才是度量有效的產業互聯網模式的那邊尺子,業界一直眾說紛紜。
在剛剛結束的2021年中國產業互聯網夏季峰會上,作為一名在汽車產業互聯網圈子,摸爬滾打7年之久的賣好車CEO胡斐(真名李研珠)分享了他的觀點,內容犀利直接。以下是分享實錄的節選。
胡斐是業界知名的連續創業者,曾是蘑菇街聯合創始人、淘寶網市場負責人,2014年創立賣好車,作為汽車產業互聯網的代表企業之一,賣好車從新車的供應鏈服務切入市場,建成了全國倉網、運網和一套門店網絡,同時打通了資金端,年GMV達到300億元。目前賣好車正在積極擴大基礎設施規模,并拓展交易業務。
賣好車CEO胡斐:
大家好,前段時間我們花了不少工夫研究“產業互聯網”。因為很奇怪,人差不多,事兒也差不多,怎么一會叫B2B,一會叫“互聯網+”,現在大家都叫“產業互聯網”了。我們做的功課,就是從產業角度,重新看待我們做過的事兒,得出了不少抽象的東西,分享給大家。
之所以不說我們是怎么做的,一方面因為隔行如隔山,汽車又特別復雜,不如抽象出來撈干的分享。另一方面也因為我們都是老熟人,不少人對我們很熟悉。
產業互聯網的業務模式有很多,每個行業都必須深入進去才能找到正確的道路。但我們認為有6條,是不變的。
6條分三個大塊,一個效率,一個模式,一個機會。
首先,效率是最重要的。
效率是判斷產業互聯網的唯一標準。這個話不是我說的,衛哲也說過很多次了。如果一個產業互聯網企業不能提高效率,有你沒你一個樣,那就別丟人現眼了。這就不用多說了。
第二,復購是判斷效率的唯一標準。
這什么意思呢?我在公司經常提,效率代表你對客戶的價值,你對客戶有價值,客戶就會為這個價值付錢,所以產業互聯網如果不能收錢,那就叫胡鬧,就說明沒價值。
客戶特別簡單,有句話來說很形象也很粗俗,叫“有用給錢沒用滾”,所以,給錢是你的業務有價值的唯一標準。
給錢還不夠,要持續給錢。因為第一次人家可能是被你忽悠了,付了錢,發現原來沒啥用啊,那再讓他付錢就不可能了,就不是“沒用滾”,而是“有多遠滾多遠”了。所以,判斷你真的有價值,只看“復購率”就可以了。就是有多少客戶愿意持續付錢。這個數字我們達到了77%。
為什么這么強調效率,因為客戶花錢,是由于他效率提升之后,可以多賺一點錢,或者可以少花一點錢。這里特別要分清楚,你是讓客戶多賺錢了還是少花錢了,這很不同。而多賺的部分,他愿意分你一點,或者少花的部分,他愿意給你一點。比如賣好車,做供應鏈服務的話,就是幫別人少花點錢,別人本來要花2個點,現在花不到1個點,所以給半個點。而之后要拓展到業務,就是幫賣家多賺錢,多賣100臺車,每臺車多賺的那些分我一部分,他肯定愿意。
所以效率對團隊特別重要,CEO看復購率就可以了。
第三,把自己做成玩家的模式,肯定不對。
我們做產業互聯網,想的都是通過我們的努力,能夠改變行業,至少是幫行業改變吧。可是任何一個行業,都比互聯網本身要大。憑我們一己之力,下場做一個玩家,你會比別人強多少?有更多錢、更多客戶、更多資源還是更多經驗,這幾個都沒有,自己做玩家就是找死,因為你沒有辦法證明你的效率比別人是成倍提升。話說回來,我們這群人,除了代碼寫的比傳統行業漂亮,也不會啥了。
舉個例子,早年,瓜子說“不讓中間商賺差價”,可二手車領域,最活躍的恰恰就是中間商,現在說你要干掉他,這除了給錢之外也沒別的辦法了。后來,干脆把自己做成了中間商,這就更玩不下去了。再后來,自己收車,自己建賣場,結果呢,無論收車效率還是賣場的坪效,都對傳統黃牛和二手車城形成不了降維打擊。所以我們說,千萬不要自己做玩家。而是要考慮整個行業要什么,未來往哪走,再做判斷。
再舉個例子,我們發現很多做B2B撮合的,做著做著,就開始自營了。因為撮合的多了,總看別人賺錢,眼紅啊,自己來吧。結果呢,有特別好的么?沒有,一個能對原有方式形成碾壓的都沒有,那就說明,自己玩的模式,不對。反正我從來不做那個賣車的,誰愛賣誰賣。
第四,強拆、強搬、強奸的商業模式,一定沒有好下場。
這是很多人都犯的錯誤,互聯網嘛,上個平臺,寫個app,推個小程序,或者叫這個SaaS那個SaaS的。然后跟客戶說,你在我這工作吧。這個方式很常見,也常常沒有效果。除了幫你刷單,客戶也不知道上來干啥。
就拿我們都會說的小B來說吧,很多行業都是從小B切產業互聯網。汽車也是,小B最分散,最活躍,能改造的可能性最大,BD成本也最低。強拆、強搬、強奸,三個方式各有特色。
強拆是什么?你做了個程序,只解決了一個具體問題,我們一般叫場景,這個場景只是客戶經營活動的一個部分,你只把這一塊上線了,那客戶在用的時候,用完了你的,還需要回到原來的方式上去,這就不是提高效率,而是增加成本,是添麻煩了。比如汽車行業就有人只做一個DMS系統,就是收集客戶線索的,收集完,跟車源庫不打通,跟物流不打通,客戶需要在多個系統里跳來跳去,那沒法用。
強搬呢?人家每天就幾單生意,一個月就幾十單,你非要做一個程序,讓人家在上面記錄客戶,告訴人家這叫CRM。說實話,這玩意兒除了對你有用,對小B有啥用,這點業務靠人腦足夠了,不用上云。很多公司真的不思考客戶為什么要“work at你”這件事。
強奸就更扯了。一些互聯網出身的人,對行業粗淺的理解,就做了一整套的訂單作業系統,讓客戶在線上下單、流轉,金流物流能上的都上了。可是,你的流程跟客戶的實際流程不一樣,客戶就沒法玩。我還見過一定要讓客戶去網上下單,公開訂單價格,這簡直就是強奸產業的客觀規律。
這幾種方式,都是常見的錯誤,也別笑。如果有,趕緊改。
第五,產業變局越大,機會才越大。
我之前分享過,如果行業一端極其分散,一端相對集中,是最好的。這樣你可以給分散的一端提供確定新的服務,確定性一定是他們的共性問題。然后給相對集中的一端形成集中優勢,這樣就可以連起來。
如果是壟斷行業,就不要玩了。現在沒人提水、電、煤、油的產業互聯網吧?那不該你玩,也沒機會。
如果兩端都極度分散,那兩邊都存在不確定性問題,那也不是很好跑出來。這說明行業還需要自然發展一段時間,或者行業的底層標準還沒有建立。比如二手車,我就肯定不碰二手。
所謂的變局,最容易發生在第一種情況下。分散端的形態越多,說明變局越大。這在中國這種大縱深、大規模的市場,特別容易發生。反正新車肯定是這樣的市場。
第六,只有提高主要生產活動的效率,才有機會。
既然是做產業,就必須深入產業,產業當中一定有主要的生產者,他們有主要的生產活動,一定是服務這個,想辦法提高他主要生產活動的效率。否則一點意義都沒。
這里是兩個問題,一個是找到主要的生產者,一個是找到他的主要生產活動。
主要生產者很好找,行業里相關方特別多,沒有誰一定就轉不起來了,他就是。沒誰還可以勉強轉,只是轉得慢了,那他就不是,而是這個行業的資源方。多說一句,生產者、資源方、服務方,是我對行業主要角色的分類。那賣車這個領域來說,經銷商、批發商、黃牛、銀行、物流、倉儲,角色多了,可是很明顯,直接跟C發生關系的經銷商,就是主要生產者。
那主要生產活動是什么?比如,你提高了社區水果店老板處理質損水果的效率,想了很多方法,這有意義么,有,但意義不大。因為處理質損不是水果店老板的主要生產活動,他最主要做的是進貨和賣貨,所以,進貨價格低,他能省錢,賣貨速度快,他能多賺錢,也能少損耗。要干這個,才是正事兒。
所以我常說,不要意淫自己的價值,要看到這些生產者最本質的行為。
上面,是我們研究一段時間的判斷。希望對大家有幫助。
接下來,我們說一下我們總結的一個核心標準,我們內部大量共識,因為覺得太好用了,而且拿出數據一看,嗯我們確實做到了。
產業互聯網必須要重新組織主要生產活動,必須要成倍提高效率。
什么意思,我們做了一家公司,不能是玩家,不能是資源方,那就是服務商了。服務商做什么,是服務一個角色,還是服務所有。肯定是服務所有更牛逼,那么,產品設計就很重要,如何用一個產品,把主要的某一個生產活動串起來,用新的方式重新組織?光重新組織,人家說了,憑啥,這不也是強奸么?那么,如果重新組織之后,你的效率是之前的數倍,那就不是強奸,也不是強搬,而是讓小部分人先富起來,后面的人也跟著來的狀態了。
就說我們的例子,一個叫訂單寶的產品,就是把小B、大B、銀行、物流、倉儲都串起來了。小B把需要采購的大B和車告訴我們,我們系統完成簽約、核價、驗車、銀行放款、物流、入庫、出庫交付等一系列動作。整個流程物流前的部分,從之前的幾天到現在的幾分鐘,物流從之前的7天到現在的3天。成本方面,50萬的車從以前的1400元變到200元。客戶的反饋呢,就是復購,長期復購,辦完月卡辦年卡。
標準的部分就分享這些。
產業互聯網很大,周期很長,掉頭挺難。
一定要看準,看清,再走。
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