隨著新一輪科技革命和產業變革的持續發展，尤其是在“卡脖子”領域的技術攻關，人才已經成為企業突破技術難題打造硬科技冠軍企業的重要保證。如何激活每一個個體，激活團隊、激活組織，使得大家能夠在一起相互信任、同頻共振、相互成就，是中科創星在探尋的目標，也促使中科創星開始形成關于人才觀的一些理解。

中科創星對于組織的美好想象是成就硬科技冠軍企業，去年我們提出了業務飛輪的1.0版本：找得到、看得懂、投得進、幫得上、服務好。中科創星每個團隊和個人，開始一起思考，如何去構建中科創星的飛輪，為業務飛輪做點什么。

首先要知道我們要達到的目的地是長什么樣子的，這個標準就是世界級領先企業的樣子。其次，作為一家投資機構，中科創星內部也經常討論我們的投資邏輯，比如人為先事為重，人就是塑造者。這也回歸到中科創星的文化和人才觀，以塑造者為本。

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世界級領先的硬科技企業應該是什么樣子？

每個企業都有獨特的天時、地利、人和以及其他機遇，但是其成長之道是可以復盤的。每一家企業在由弱到強、由小到大的過程中，可能都會遭遇一些管理的挑戰，市場的挑戰。復盤企業遇到的挑戰背后，凸顯的是企業自身系統性解決問題的方法論。

作為一家投資機構，中科創星會遇到的挑戰是我們自身想要提供什么服務，想要成為什么樣，最重要的是投出什么樣的企業。中科創星根據自身投資孵化的企業和自身的發展狀況復盤了一些標準：

第一個是行業定位。企業自身的價值定位，以及在行業中處于的位置，是不是能夠成為冠軍。

第二個是領先的技術與產品能力。中科創星投資項目的時候非常看重項目的核心技術能力，以及將技術進行產品規?；哪芰Α?/span>

第三個是領先的全球產業影響力。中科創星要投的領域是硬科技，具有原始創新能力的企業，找到和成就這些硬科技冠軍企業、潛在的隱形冠軍企業，能夠解決我們國家卡脖子問題，提升國家綜合創新能力的企業。

第四個是價值主張。企業能夠將自己的文化理念和經營哲學有效的傳達給產業鏈上下游，以及市場的消費者和員工。比如服務行業的海底撈，作為一家勞動密集型企業，是有獨特的企業文化的，用雙手改變命運的價值主張，以及獨具特色的360°無死角服務。

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塑造者在不斷認識世界和改變世界

2020年是一個歷史性的拐點——半導體投資首次超過了互聯網，成為中國第一投資賽道。大家逐步意識到了“硬科技”企業對國家“硬實力”的支撐作用。正所謂“十年磨一劍”，對于負重前行和富有卓見的企業家們終于逐漸迎來硬科技的黃金時代，塑造了國家創新和經濟實力。中科創星創始合伙人李浩曾講到塑造者是有自己獨特的愿景，能夠去認識世界和改變世界的人。那么企業家作為團隊的塑造者，需要具有哪些特質呢？

第一個詞創造價值?；鶚I長青中提到，企業要有超越利潤之上的追求。首先，我們認為企業家需要有對事業成功的追求，不斷創造價值，滿足社會需要。同時，在這個過程中，企業家需要不斷承擔更大的社會責任。

第二個詞善用人才。尊重知識與人才，愛惜人才，識人用人，這都需要創始人有超強的胸懷、心理和人格魅力。

第三個詞長期投入。為未來，為長期戰略舍得投入，為技術、管理舍得砸錢、給人才舍得分錢， 善于分錢。

第四個詞是持續學習。這一點也是我們文化的核心理念，終身學習和進化。志存高遠、使命驅動，善于向一切優秀的人學習、善于與高手過招、自我超越。

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同頻共振才能發揮組織的偉大

正如任正非在華為2013年新年獻詞《力出一孔，利出一孔》中所說：“大家都知道水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，產生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板。可見力出一孔，其威力。華為是平凡的，我們的員工也是平凡的。過去我們的考核，由于重共性，而輕個性，不注意拉開適當的差距，挫傷了一部分努力創造的人，有許多優秀人才也流失了。但剩下我們這些平凡的十五萬人，25年聚焦在一個目標上持續奮斗，從沒有動搖過，就如同是從一個孔噴出來的水，從而產生了今天這么大的成就。這就是力出一孔的威力。我們聚焦戰略，就是要提高在某一方面的世界競爭力，也從而證明不需要什么背景，也可以進入世界強手之列。”

有異曲同工的地方，也是中科創星提倡的——同頻共振。

中科創星創始合伙人米磊分享過，激光的力量為什么這么強大？第一是同頻，第二是共振。 

只有激光能夠把自身的能量放大十倍、百倍和千倍。激光的發生原理，兩個諧振腔波長在里面要出光鎖模。要不斷地去找同樣的頻率，把不一樣的頻率去掉。最后當只剩下一個頻率的時候，這些能量就會放大，在宇宙中能夠把自身能量放大的實際上是寥寥無幾。 

當一個組織大家都同頻的時候，聚焦+協同，就能形成非常大的能量，會釋放出百倍千倍的組織能量，這是組織強大的根源。 

對于同頻共振的理解，我們的第一反應同頻共振是什么？是你說1，我想的也是1。還有一種，更高效的方式是，你說1，我馬上想到2，下一個人想到3，形成巨大的協同和接力快速往前走。我們每個人能夠有共同的追求和審美，能夠極大提高組織的效率。我們的組織能夠有前途，是真的做到了同頻共振，是能夠放棄小我， 去成就大我。

中科創星現在做的科技成果產業化，大家都認準這個事情，能夠形成同頻。我們的同頻共振是使命、愿景、價值觀、方法論都一致，對什么是正確的事情理解一致。

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如何構建我們的組織機制？

機制是一個聽起來比較宏大的命題，我們選取一個角度，學習做干部管理和培養。比如中高層干部輪崗，三年換一個位置，減少組織板結和本位主義，能夠去培養干部的綜合能力和全局視野。一些相對成熟的公司會給干部的每一次轉身，提供輔導和培訓，“黃金九十天轉身計劃”。

在我們的崗位上，剛開始，我可能是一個職場小白，就學會做好個人貢獻者。當我開始向前一步的時候，就開始要去做一些日常管理的工作。我要通過他人完成工作，通過他人去達成結果，成為一個團隊貢獻者。在這個過程中我們要開始激勵輔導下屬，并不斷地給團隊反饋。再向前一步，我們需要為事業部，為公司的經營結果負責，或者去挑選職業經理人。自然就要求開始了解自己不熟悉的業務，包括有更好的大局觀，學習管理和經營。

每一次轉身，都是一個不小的考驗，這里面也不少是來自領導力的?？梢話行淖詥栆幌拢谀愕膱F隊中是不是有你不喜歡的員工，你能講出他有哪些優點嗎？這些問題實際上促進大家思考，要包容和欣賞，去幫助你的團隊去成長，激發善意和潛能。

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如何構建我們的人才觀？

隨著越來越多優秀的人才加入中科創星，大家一起去不斷地學習和進化，實際上是在共同做一件事情——提高我們組織涌現更多的未來合伙人的概率。

未來合伙人的概率提高，中科創星成為一家更優秀、更偉大公司的概率就會提升。今天我們每個人可能是一個獨立貢獻者。但是未來我仍然有可能通過每一次轉身去獲得更大的成就。

這個是我們對中科創星人才觀的一個假設。

中科創星人才觀的管理假設：激發善意和潛能，關注成長，相互成就。這也是來自于創始合伙人李浩的反思，團隊一起共創、討論形成我們的人才觀。我們希望基于善意去做我們的管理動作，基于原則去管理。

▲第一條，不斷提高組織的人才密度、交流密度和知識密度。一個好的團隊=人才密度*交流密度*知識密度。公司為大家創造的最好環境，并不是高大上的辦公環境和最好的福利制度等，而是創造一個良好的人才環境，讓大家能夠和更優秀的人在一起工作。 

▲第二條，是闡述中科創星在找什么樣的人，希望什么樣的同事加入中科創星，以及我們自己未來要成長為什么樣的人。這些就是我們定義的塑造者，希望更好的認識世界和改變世界的人。與優秀的人一起同頻共振，最終爆發出更強的力量。

▲第三條，中科創星提倡法治精神、用人所長和成長性思維。我們不是為創始人加冕，而是為公司加冕。即提倡法治精神，基于原則去管理。另一個是用人所長以及成長性思維。在我們的管理實踐中，有很多同事可能剛開始在某個崗位上并不能很好地去發揮自己的才能。通過一次又一次的轉崗嘗試和活水，最終能找到最適合自己的位置，發揮自己最大的價值。對于管理層的要求也在于能夠將人才放在更適合的崗位上。 

▲第四條，打造幸福感，賦予崗位意義，讓每個人成為發動機，一起飛向火星。幸福感是跟獲得感、成就感高度相關。我的成就感可能是來自于物質回報，物質文明，還有可能來自精神文明。你需要把自己置身于一個超越自己的境地，有勇氣擔當更具有挑戰性的目標。去放大自己，找到自己的位置，找到屬于自己的光和熱。

中科創星作為一家投資機構，有許多優秀的同事。如果每個人都能夠在自己的崗位上為公司的業務飛輪發揮自己的力量，那么中科創星就有機會成為更加優秀的機構。比如，投資部門的同事，你可能會投出未來的一個冠軍企業，我們所期待的硬科技冠軍企業，我們都能為你感到驕傲。中科創星也正在著手建立一套機制，讓每個人能夠去分享公司的榮耀，中科創星鼓勵大家成為英雄，但是不提倡個人英雄主義。我們希望讓更多的人一起分享公司成功的果實，能夠得到更好的物質回報和精神回報。

▲第五條 尊重人才，相互成就。既回歸到我們的假設，同時也是留人的邏輯。不斷審視和回顧我們的人才觀，激發善意，尊重人才和彼此成就。

對于創業者來說，創業這件事本身就是個自我歸零、重新成長的過程。很多時候我們自己的成長速度和我們公司的成長速度會遠遠超過我們的承受能力，我們甚至會處于一直不停被外界逼著成長、逼著蛻變的狀態。如何吸引、激勵和保留人才是一個公司想要發展必須回答的問題，也是一個永恒的話題。

我們相信，人才和企業是相互成就的，不斷審視和進化我們的人才觀，企業才有可持續發展。