3月9日,應(yīng)國內(nèi)專業(yè)創(chuàng)投服務(wù)媒體鉛筆道的邀請,親家數(shù)科創(chuàng)始人兼CEO宋俊偉參與了《鉛筆論道》節(jié)目直播,現(xiàn)場與鉛筆道創(chuàng)始人王方連線,全程精彩論點互動不斷,給所有觀看直播的創(chuàng)業(yè)者們詳細(xì)分享了1.2億融資的成功經(jīng)驗以及技術(shù)型公司發(fā)展中會遇到的戰(zhàn)略誤區(qū)。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)了解到,親家數(shù)科僅用一年時間已躍升為垂直行業(yè)內(nèi)第二梯隊科技公司。

宋俊偉,親家數(shù)科創(chuàng)始人兼CEO。公司三大核心業(yè)務(wù):企業(yè)智能化解決方案、智慧政務(wù)解決方案、數(shù)字金融解決方案,利用數(shù)字科技服務(wù)實體產(chǎn)業(yè),實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化與智能化升級。

鉛筆道了解到,獲得1.2億融資后,,親家數(shù)科目前已完成產(chǎn)品戰(zhàn)略升級,將產(chǎn)品重新定義為以科技化、數(shù)字化、智能化為一體賦能整個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式,而站在這條白熱化賽道的前端,親家數(shù)科面臨的是:怎樣才能更好地持續(xù)為企業(yè)提供有價值的服務(wù),面對王方提出的各種犀利問題,也一一做了解答。同時,宋俊偉輸出了1個核心環(huán)節(jié)、1個需求重心、2大核心壁壘、1個簡單清晰的商業(yè)模式等論點。同時也借此機(jī)會和大家分享了作為初創(chuàng)時期,技術(shù)驅(qū)動型的科技公司如何形成核心壁壘。作為技術(shù)創(chuàng)新型公司而言,往往需要在早期就進(jìn)行技術(shù)積累,最早的種子客戶也會幫助公司進(jìn)行產(chǎn)品完善。而后在資本的加持下形成自主品牌,在他眼中,創(chuàng)業(yè)的路上前期必經(jīng)痛苦歷練,而后才是廣闊天地。宋俊偉相信在科技領(lǐng)域,做好產(chǎn)品,是一定有價值的。

以下是這次對話的完整內(nèi)容,源自“鉛筆論道”線上訪談,已由編輯做簡單整理:

關(guān)于商業(yè)模式:我是如何用“簡單和清晰”五分鐘搞定了投資人

王方:每個企業(yè)都有自己的生命周期,在不同階段會面臨不同的核心問題,您現(xiàn)在正在解決的商業(yè)模式上的核心問題是什么?

宋俊偉:從2018年公司創(chuàng)立到今天,我們在整體戰(zhàn)略上面經(jīng)歷過三次商業(yè)模式的升級。2018年,我們第一次把自己定為B2B2C模式,經(jīng)過幾次戰(zhàn)略上的調(diào)整,我們把自己定位為科技化、數(shù)字化、體系化以及產(chǎn)業(yè)化的商業(yè)模式。

說到核心痛點的話,我覺得要跟上時代的變化,以及緊貼政策的限制。舉個例子,我們第一個板塊是做金融數(shù)字的解決方案,這個是要完全擁抱監(jiān)管的。大家也可以看到,從2018年開始到今天,金融領(lǐng)域基本上每過3-5個月就會密集性地出現(xiàn)新政策。所以我們能活到今天,是因為一直在不斷地?fù)肀ПO(jiān)管,把自己的業(yè)務(wù)做得更合規(guī)。

另外,我們第二塊的業(yè)務(wù)是國家比較鼓勵的。這塊業(yè)務(wù)是企業(yè)數(shù)字化的解決方案。我們基本是通過基于核心企業(yè)的科技金融體系去打通它遠(yuǎn)端的服務(wù)商,以人工智能代替單一服務(wù)性工作內(nèi)容,然后做到國家提倡的普惠。

目前我們也在探索和嘗試第三塊業(yè)務(wù),希望通過科技與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合,更好的服務(wù)政務(wù)。所以我們的商業(yè)模式還是比較簡單清晰,這也是讓投資人能迅速看好我們的一個很關(guān)鍵的一個點。

王方:如果把企業(yè)要解決的核心問題分為以下幾個項:1.把產(chǎn)品做出來;2.把產(chǎn)品賣出去;3.實現(xiàn)規(guī)模化收入;4.實現(xiàn)規(guī)模化利潤;5從單一的產(chǎn)品變成多樣化的產(chǎn)品。以上的選項里面有沒有一個是你可以做選擇的

宋俊偉:如果我要選的話,我肯定選第一個。目前我們公司2021年的頂層戰(zhàn)略就是產(chǎn)品智能化,任何時候一定是產(chǎn)品優(yōu)先的。至于后面規(guī)模化利潤,我覺得只要是好的產(chǎn)品,就一定會有相應(yīng)的價值。

王方:在做產(chǎn)品的過程中,您正在解決或已經(jīng)解決的核心問題是什么?

宋俊偉:我認(rèn)為是分兩方面來講的:從內(nèi)部來講,我認(rèn)為是人才的戰(zhàn)略。從市場來講,就是要真正把市場的需求和痛點梳理出來,然后思考我們能提供什么樣的服務(wù)。我們最近也在孵化一些項目,包括人工智能,包括一些C端場景的服務(wù)等。

王方:可以跟大家簡單介紹一下您的產(chǎn)品是賣給誰的,客戶是誰,然后您解決他們什么問題?

宋俊偉:我們有三大業(yè)務(wù)板塊:第一板塊是服務(wù)銀行的,主要面向中小型城商行和農(nóng)商行。今天中小型銀行面臨的最大的一個行業(yè)痛點就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型,我們的產(chǎn)品為這些銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中賦能以及加快速度跟上行業(yè)發(fā)展節(jié)奏。第二板塊的業(yè)務(wù)是幫助中小微企業(yè)實現(xiàn)資金、資產(chǎn)的雙向打通。第三塊業(yè)務(wù)目前還在上線階段,就不做過多的解釋了。

王方:這幾個板塊的產(chǎn)品中,哪一款是您覺得耗費精力最多,周期最長,給您帶來的挑戰(zhàn)最大的?

宋俊偉:對我們來說第一塊產(chǎn)品是耗費時間比較長的,因為我們經(jīng)歷了一年半的打磨,從人才搭建,產(chǎn)品的規(guī)劃落地,以及最后項目的順利對接,上線測試等。

王方:您可以再給分階段我們介紹一下這一年半的時間里在做些什么嗎?因為在我看來花一年半的時間打磨產(chǎn)品,還真是要沉得下心來做這件事情的。

宋俊偉:我覺得有一句話說得特別對:創(chuàng)業(yè)者都是孤獨的。這一年半的時間里有幾個時期,第一個大的時期是公司的選址,公司名稱的設(shè)立,團(tuán)隊人才的搭建。在創(chuàng)業(yè)的時候,一定要把團(tuán)隊的建設(shè)作為自己的第一步。之后在團(tuán)隊的建設(shè)過程中又吸引了很多人才來加入我們團(tuán)隊。另外,市場上已經(jīng)有很多模式了,如何做一個能在市場上站得住腳的東西?這個需要我們不停地調(diào)研,這段經(jīng)歷還是比較痛苦的。

關(guān)于團(tuán)隊:在對的時間選擇最對的人,尊重價值觀導(dǎo)向

王方:搭建團(tuán)隊方面最難的地方是什么呢?

宋俊偉:我覺得搭建團(tuán)隊最大的重點就是去找和你價值觀或者各方面相同的人,我認(rèn)為這個是比較難的,直到今天我們都在不斷地尋找人才。

王方:剛開始宋總提到非常關(guān)鍵的一句話,就是在開發(fā)一個漫長周期的產(chǎn)品的時候,不要想著把一些高級的人才直接招到公司里面來,這個經(jīng)驗我在其他的采訪過程中也經(jīng)常聽到。你有什么樣的經(jīng)驗可以分享給我們?

宋俊偉:我認(rèn)為在初創(chuàng)期的時候,直接讓一些高端人才,或者某個大型公司的高管空降過來,對雙方都是不合適的,除非高端人才真的能夠認(rèn)同企業(yè)的價值觀,并且愿意認(rèn)同企業(yè)的社會價值,這樣雙方才會形成高效戰(zhàn)斗力。所以一句話總結(jié)就是,一定要在對的時間選擇最對的人。

王方:那您認(rèn)為初創(chuàng)公司應(yīng)該選擇什么樣的人才?當(dāng)公司發(fā)展到什么階段的時候可以考慮引進(jìn)一些高端人才?

宋俊偉:我認(rèn)為在初創(chuàng)期的話,幾個核心部門一定要搭建起來,然后需要把自己創(chuàng)業(yè)的文化、制度等等建立起來。當(dāng)公司經(jīng)歷整個初創(chuàng)期以后,接下來一段時間叫存活期。在存活期,我認(rèn)為是業(yè)務(wù)優(yōu)先,這個時候就要形成一個體系化發(fā)展,各個部門的高級人才都要去挖掘。

這個其實是我自己的看法,因為每個公司的發(fā)展不一樣,我們公司也因為在某個階段沒有用到合適的人才而有過停滯。但我覺得創(chuàng)業(yè)就是試錯的過程,這要看創(chuàng)始人的格局。

王方:如果在不同的時期里面沒有找到不同量級的人才,會造成的最大的負(fù)面影響是什么?

宋俊偉:我認(rèn)為會限制企業(yè)的發(fā)展。有時候一個不可多得的人才,可以輔助創(chuàng)始人更清晰的看到市場發(fā)展的規(guī)律,方便一些戰(zhàn)略決策。為什么VC投資人都比較傾向于團(tuán)隊背景是否足夠優(yōu)秀,因為在他們看來,一群優(yōu)秀的人去做一件事情,成功的概率是非常之高的。我們到現(xiàn)在都在不惜代價地去挖優(yōu)秀的人才,這個事情是要長久持續(xù)地去做。

王方:您剛剛說了一個詞叫做不惜代價。因此我想進(jìn)一步問一下在搭團(tuán)隊的過程中,您做過的不惜代價的故事能不能跟我們分享一下?

宋俊偉:我印象比較深的可能就是幾個聯(lián)合創(chuàng)始人,為了人才可謂是“三顧茅廬”。比如說我們的首席戰(zhàn)略官,在與他溝通的時候,不管是在講市場發(fā)展格局,還是公司未來的發(fā)展方向,都是如實相告,總之想招人才就得以誠相待。

當(dāng)然除了在物質(zhì)上面給出相匹配的薪酬待遇等硬指標(biāo),你還要給他提供更多可能性,比如他個人未來的發(fā)展空間,夢想等等。

關(guān)于產(chǎn)品:找到痛點 解決痛點

王方:在整個開發(fā)產(chǎn)品的一年半時間里,您肯定是一邊開發(fā),一邊去挖掘市場的需求對吧?如何去驗證您的產(chǎn)品和客戶的需求能夠?qū)崿F(xiàn)匹配呢?

宋俊偉:我認(rèn)為在紅海里面去博一個市場是很難的,你一定要洞察不一樣的點,從而有決策怎么去解決這個點。我們在做調(diào)研的時候,可能會發(fā)現(xiàn)行業(yè)的課題會有很多,但是客戶的痛點是多種多樣的,我們只需要將共性解決掉,不要為了一個所謂的單一問題去花大精力琢磨,那么你就會有市場。再加上我們商務(wù)團(tuán)隊的辛苦付出,所以我們逐漸地從開始的第一家慢慢拓展到今天的幾十家,這個過程還是很辛苦的。因為產(chǎn)品從0到1的階段是非常痛苦的,但如果你跨越了1,能提供一個長期有價值的產(chǎn)品,那后面發(fā)展會非常迅速。

王方:您剛剛說從0到1的過程非常痛苦,你用的是痛苦這兩個詞,可以跟我們講講到底是哪些東西讓你足夠痛苦?您可以用最小顆粒度來給我們舉一下例子。

宋俊偉:比如我們付出了3個月甚至半年的時間做出來某款產(chǎn)品的時候,我們自己覺得非常自豪,產(chǎn)品應(yīng)該可以大賣。結(jié)果我們的合作伙伴并不認(rèn)可我們做出來的成果,我覺得這一點是非常痛苦的。第二個痛苦,我認(rèn)為是在產(chǎn)品打磨階段不斷去試錯的過程,我覺得創(chuàng)業(yè)本身就是痛苦的。

王方:能不能以賣給客戶的產(chǎn)品為例,說一下您是怎么找到痛點的?

宋俊偉:我們這個行業(yè)大概有兩個方向:第一個是國家層面一直在提中小型銀行要進(jìn)行數(shù)字化的轉(zhuǎn)型,好多中小型銀行都分布在三四線城市,它們想獲取高端人才太難了,所以科技能力是不夠的。

第二個是三四線城市對互聯(lián)網(wǎng)化的理解也是不足的,它們的產(chǎn)品,以及對市場上發(fā)生的變化的感知是比較落后的。銀行基本上就是三大業(yè)務(wù)板塊,傳統(tǒng)模式下是通過線下獲客,但是今天我們需要幫助他們做互聯(lián)網(wǎng)化,這個階段最大的痛點是沒有體系化的支撐,同時他們也沒有相應(yīng)的服務(wù)跟進(jìn),而我們恰好是能夠幫助他們,提供這部分服務(wù)。

王方:我們原來做過一個報告,創(chuàng)業(yè)公司“十大死亡”原因排名第一的是資金鏈斷裂,第二個是市場痛點辨別偏差,關(guān)于這兩點你有什么想法?

宋俊偉:這個比較有感觸,首先說資金鏈,資金鏈對一個企業(yè)的發(fā)展非常重要;第二個是如何判斷市場需求,我建議創(chuàng)業(yè)者不要局限在自我思維中,多聽取專業(yè)團(tuán)隊的建議,好的產(chǎn)品要經(jīng)歷團(tuán)隊不斷打磨和試錯的過程。一次失敗兩次失敗,在我看來是無所謂的,只要方向是沒有問題的,你選擇的行業(yè)是沒有問題的,只要你肯去學(xué)習(xí),愿意去思考,能沉下心來打磨產(chǎn)品,我覺得就一定會有出路。

王方:有沒有對您非常有點撥的客戶,他的一句話給了你信心?

宋俊偉:我們有一個甲方客戶,在初期合作的時候,我們講解了整個公司的產(chǎn)品,有幸和他們進(jìn)行了一次合作。在之后的合作中,他也會站在他們那個行業(yè)的角度,給我們提出很多種不同的需求點,我們會把需求點分析出來,然后團(tuán)隊內(nèi)部去研究這些東西,與客戶共同成長。

王方:我聽到了一個非常核心的答案,就是說大家去聽客戶提需求的時候,一定要去分析哪些是個性化需求,哪些是普遍需求,如果是整個行業(yè)的普遍需求,這個有可能是你值得去深挖、去實現(xiàn)的一個需求。另外,如果確實都是行業(yè)的需求,他有沒有可能是偽需求,還有一種需求就是真痛點,客戶也愿意花大量的錢,這個錢能支撐創(chuàng)業(yè)公司實現(xiàn)規(guī)模化的利潤,這種需求我們又怎么去辨別它呢?

宋俊偉:在我看來的話就是盈利性,我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者在前期就考慮那么多是沒有什么用的。我比較傾向于先抓普遍化需求(而不是個性需求)。我覺得不是每筆生意都是要賺錢的,只是要看它的市場大不大。我們在第一筆或者第二筆的時候,都是在虧錢在做,就是想測試一下是不是真正解決了用戶的需求,如果你做的東西小眾,無法實現(xiàn)規(guī)模化,你再堅持下去也沒有用。我們做事的風(fēng)格是先把一個方案做成模板,然后慢慢過渡到第二家、第三家,如果幾家的業(yè)務(wù)一致,但是解決的問題并不完全一致,彼此促進(jìn),這時才能實現(xiàn)與客戶雙贏。

關(guān)于價值的思考:是否能夠解決長期的痛點

王方:我和您探討這個話題是因為我曾經(jīng)采訪過一個創(chuàng)業(yè)者,他當(dāng)時說有客戶愿意為他們的產(chǎn)品買單,但最后他把這個事情規(guī)模化之后,發(fā)現(xiàn)客戶給他的錢支撐不了他的業(yè)務(wù)成本,不管他怎么規(guī)模化,他都沒法去掙錢,有收入但始終沒有利潤。

宋俊偉:這個事情我是這么看的。你要是做成美團(tuán)這種解決大家生活的需求,利潤就不是第一位的。但一個創(chuàng)業(yè)型的公司,作為創(chuàng)始人除了要考慮公司發(fā)展問題,還要考慮公司的生存問題。賺錢這件事情還是需要有戰(zhàn)略性眼光,如果你是解決了一個長期有價值的痛點,我認(rèn)為是值得的,因為你肯定會得到市場的反哺。

關(guān)于優(yōu)勢:用技術(shù)創(chuàng)新形成核心壁壘,并做到極致

王方:您可以結(jié)合您的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,講一下如何在產(chǎn)品上形成壁壘嗎?

宋俊偉:我覺得形成壁壘就是兩個點:一個是掌握頂層流量,因為用戶基數(shù)非常之大,你跑得非常之快,別人想去模仿你也沒辦法。另一個就是得有技術(shù)壁壘,底層得做得非常扎實。如果在產(chǎn)品上談壁壘的話,真的很難。我覺得同質(zhì)化的產(chǎn)品真的太多了,你只能在你的商業(yè)戰(zhàn)略,或者市場領(lǐng)跑的速度,或者核心技術(shù)方面做到極致。

王方:您可以結(jié)合例子說一下這兩個壁壘您占了哪一個?

宋俊偉:我們一直在核心技術(shù)這個層面去發(fā)展,因為我們認(rèn)為想去掌控頂層流量已經(jīng)不太可能了,我覺得在中國很難去形成這樣的一個格局,但是在底層技術(shù)上的研發(fā)和投入,我覺得還是很有價值的。

王方:所謂技術(shù)這一塊,它實質(zhì)上指的是什么?是硬件的研發(fā)力量,還是算法、人工智能?

宋俊偉:我們現(xiàn)在在兩個方向是比較真正地想投入去做大的,一個就是人工智能,一個是技術(shù)研發(fā)與實踐。在我看來,AI是一個非常重要的賽道,如果大家有科技公司或者研發(fā)公司,可以往AI方面想一想,我覺得這也是下一個戰(zhàn)場。

王方:您上一輪融資1.2個億,您覺得投資人投您的理由是什么?

宋俊偉:我的投資人對我非常信任,我們公司還沒有盈利的時候,我跟投資人見面也就聊了五六分鐘,跟他講了我們的商業(yè)戰(zhàn)略以及對行業(yè)未來的看法,然后他就投資我們了,因為他是很懂這個行業(yè)的。我覺得我們跟投資人關(guān)系一定是互相信任的。第二,我覺得我們的商業(yè)模式足夠簡單,能足夠讓投資人馬上能get到我的點。

王方:在整個商業(yè)模式里面,策略、產(chǎn)品、技術(shù)缺一不可,宋總您可以簡單地總結(jié)下您的商業(yè)模式策略是市場驅(qū)動還是技術(shù)驅(qū)動型?

宋俊偉:我認(rèn)為親家數(shù)科應(yīng)該屬于技術(shù)型驅(qū)動,我們今年的市場戰(zhàn)略是研發(fā)定制化、AI智能化、數(shù)據(jù)精準(zhǔn)化,但在公司融資的過程中,我們發(fā)現(xiàn)資本更關(guān)注的是底層技術(shù)驅(qū)動。每個不同階段,公司的戰(zhàn)略也會有相應(yīng)的調(diào)整,來符合國家政策以及市場規(guī)律。投資人認(rèn)可的是我們對市場的前瞻性。簡單的商業(yè)模式,能夠讓投資人看得懂,如果每個環(huán)節(jié)的鏈條比較繁瑣,整體來說損耗率比較大。所以,商業(yè)模式越簡單越好。

王方:您剛才說商業(yè)模式足夠簡單,這個問題我深有感觸,鉛筆道日常接觸過很多創(chuàng)業(yè)者中,會把商業(yè)模式里面的鏈條設(shè)計的比較冗長,角色復(fù)雜,很多投資人抓不到重點,所以在設(shè)計商業(yè)模式的時候簡單明了,特別贊同。

宋俊偉:是的,同時我認(rèn)為一個創(chuàng)始人或者一個初創(chuàng)團(tuán)隊沒有那么多精力、費用去做那么多的事情,我們其實只需要把最核心的做好,做到具有核心策略、核心技術(shù)、核心渠道,那么市場就是你的。

王方:2020年,您做過的最難忘的一件事情?有什么感慨?

宋俊偉:最難忘的應(yīng)該是新冠疫情爆發(fā)的時候,我們集結(jié)了所有的資源和力量,從泰國、馬來西亞運送了幾萬套的防護(hù)服、一次性手套、口罩等物資捐贈給金銀灘醫(yī)院、武漢第三人民醫(yī)院,這對我這個來說是值得紀(jì)念的事情。“取之于民,用之于民”,是一個企業(yè)的社會使命。

王方:宋總的這句話我非常有感觸,我當(dāng)時問我的第一個投資人,為什么要投鉛筆道?他說“對于他來講,他的投資標(biāo)準(zhǔn)不是一個項目有商業(yè)價值,如果一個項目只有商業(yè)價值,他是看不上的,一定是要有商業(yè)價值的同時要有社會價值”。

關(guān)于行業(yè):讓客戶驚喜的同時讓資本喜歡

王方:今天宋總的分享確實對我非常有啟發(fā),我的問題就問完了,我現(xiàn)在要挑一下我們的這些觀眾的問題,比如這個問題,SaaS系統(tǒng)怎么取得銀行客戶的信任呢?

宋俊偉:銀行其實是有自己的saas系統(tǒng)的,我們只需要對接銀行的相關(guān)部門,幫他們解決在應(yīng)用系統(tǒng)時,需求完善、數(shù)據(jù)精確、應(yīng)用智能等方面的問題,他們就會認(rèn)可的。

王方:創(chuàng)業(yè)初期的流量應(yīng)該怎么去獲取?或者潛在客戶應(yīng)該怎么去獲取?

宋俊偉:我覺得初創(chuàng)期營銷策略很重要,我們公司是ToB,所以我們的營銷策略是針對企業(yè)進(jìn)行精準(zhǔn)定制化服務(wù),同時符合親家自身的企業(yè)定位,還有就是在營銷過程中找到關(guān)鍵決策性人物。

王方:在創(chuàng)業(yè)的時候需要項目先行,還是資源先行?

宋俊偉:有資源固然是優(yōu)勢,但也僅僅只能把它當(dāng)成輔助,不能把它作為公司發(fā)展的主線。因為資本或者市場考驗的不只是你的資源問題,最終的價值還是公司戰(zhàn)略,你究竟是在做什么樣有價值的事情,這個才是重要的。至于是資源還是項目先行,我覺得都是可以的。

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。