文/王勛

來源/螳螂財經（ID:TanglangFin）

從巔峰時期“承包”全球三分之一羽絨服的“羽王”，到不設邊界，大舉進軍男裝、女裝、幼童品牌市場，在一度被庫存壓至瀕臨死亡的邊境后，又不得不縮減產品線，干回羽絨服老本行，波司登究竟還是不能擺脫羽絨服的宿命。

2007年，波司登登陸港交所，創始人高德康由一名小裁縫逆襲成億萬富豪，一時間風光無限。彼時，波司登已經稱霸羽絨服行業11個年頭，巔峰時期，承包了全球三分之一的羽絨服，其“防寒服王者”的固有形象已深入人心。然而，波司登在幸福之余也有煩惱，上市首年即遭遇暖冬，更讓創始人高德康認識到其產品季節性單一，市場盈利狀況受氣候影響明顯的弊端顯現無疑。波司登尋求四季化發展，轉型升級迫在眉睫。

多品牌化，四季化

2009年5月，波司登國際投資全資收購江蘇波司登服裝發展有限公司，進入男裝業務領域，其多元化戰略悄然邁出第一步。同月，波司登成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾（Rocawear）在大中華地區的銷售。2010年，波司登推出“瑞琦”女裝項目定位中高端女裝，但沒過一年，波司登便又斥資近9億元大手筆收購深圳同樣為中高端女裝品牌杰西七成股權，后者與前者定位幾乎一致。

2012年集團正式將戰略方向調整為“多品牌化、四季化、國際化”，計劃通過3年左右時間從現有單一羽絨服品類成功延伸到有選擇性、有重點的系列化品類，做強男裝、做優女裝。2012年，波司登門店數達到14000余家，一年內增長店面近5000家。但頻繁發布新品牌和大手筆收購并沒有幫助波司登擴張市場，激增的門店數量為后來庫存高企埋下禍根。

同時，以優衣庫、ZARA為代表的快時尚品牌，你追我趕加快中國市場布局，消費者有了更多選擇。2013年，迅銷集團廣報部部長Aldo Liguori曾指出“日本的四季變化和中國非常相似，我們比競爭者更了解中國人需要什么衣服，幫助他們保暖、排汗。”不僅如此，在“中國化”方面，迅銷集團的員工每6個人中、就有一個人會說中文，比豐田、索尼都還要高，在人員布局上，優衣庫全球約有6萬名員工，除4萬人集中在日本外，而中國大陸以6700名員工排在第二。

在經營策略上，優衣庫、ZARA、H&M、GAP等快時尚品牌選擇購物中心以大店面、多產品、快周轉為經營風向，店面均在500平方米以上，波司登依舊選擇大型商超的貨柜和城市的街邊專賣店，在上新方面，特別在波司登重點發力的女裝市場，H&M12天完成從設計到上柜的新品過程，ZARA每周保持兩次更新，最短7天，且一年里能推出大約120000種時裝，但即便處于擴張時期的波司登，一年卻只能推出200款產品，與競爭對手相去甚遠。

截至2013年波司登非羽絨業務收入同比跌5.3%，庫存高達27.03億。在門店方面，2014年3月31日凈減少5053家至6599家。此外，加上波司登男裝、杰西以及摩高分別減少的25家、15家及13家門店，合計全年共減少了5106家門店。

直至2020年3月公布的年報數據中，多元化服裝業務收入8300萬，占集團總收入比重下降至0.7%。

國際化受阻

2012年，波司登開啟國際化戰略，借著倫敦奧運會余溫猶存，首站便定在英國倫敦。為此，波司登創始人高德康還受邀前往牛津大學三一學院參訪，發表了主題為“投資英國：波司登的國際化拓展之路”的演講，在寸土寸金的倫敦南莫爾頓街18號，波司登花了三億多人民幣買下一棟7層大樓，開設首家海外高端品牌旗艦店。

南莫爾頓街道是全球知名的設計師概念店匯集地，Dior創意總監John Galliano、McQueen等設計師都在這里開設概念店。因此，為了匹配高端人群的品味，這家旗艦店也一改波司登國內平民化“羽絨服”的形象，主打高端男裝。在規劃中，該店力求去國產化，不僅選用了簽約了英國本地設計師Ash Gangotra和 Amelia Pretious擔任創意總監，80%的制造也選擇在英國而非中國完成；在產品營銷定位上，公司對外宣傳口徑則是對標Hugo Boss，直接反映在價格上：一件T 恤售價85美元，一件羽絨服售價398美元，而西裝則是795至 995美元不等。

然而，波司登的國際化第一站并不順利，高舉高打并未換來波司登在國際高端市場的破局，這家旗艦店營收慘淡。

在一年多后，2014年3月全國人大代表大會期間，創始人高德康做客新華網2014全國兩會特別訪談時，提到了這家旗艦店。在訪談中“時間”和“堅持”被反復提及，“必須要堅持下來，進入到人家的國家必須準備好規劃，這個規劃不是一兩年的事情要幾年持續下來...這是需要時間的，沒時間肯定不行的”，言語間看似充滿樂觀，但一個月后，波司登與英國本地設計師及制造商分道揚鑣，選擇與中國供應商合作。

不少業內人士猜測波司登的英國旗艦店“軍心動搖”或許與營收有關，2014年3月，就在新華網采訪前，波司登發布了2013財年財報，營業收入為5年來首次下滑，且下滑幅度高達11.66％。2016年6月，波司登股價由2015年5月底的每股1.2港元跌落至0.62港元，國內的門店再關閉1328家。此時的波司登可謂是內憂外患。

2017年2月13日，情人節前一天，波司登英國旗艦店也是海外唯一一家旗艦店低調關店。不過，有趣的是，這雖然是一次失敗的品牌國際化嘗試，但海外擴張的經歷，確實也為其在國內年輕消費者中豎立“國際范”品牌形象提供了話題，比如在2018年便提出“暢銷72國”的口號。但波司登國際化程度究竟如何？“螳螂財經”發現，2019財年（2020年3月31日公布）披露的數據中，波司登品牌羽絨服收入95.1億人民幣，而在羽絨服收入中又分為自營（零售）和批發，其中自營（零售）為56.283億，國內自營零售網絡總收入為48.66億，由此可見，波司登高達86.4％的收入依舊來自中國內地。

圖源：2019-2020年報數據

暢銷海外的數據沒有提及，反倒是強調了在出口業務中，貼牌加工一項收入16.1億元，同比上升17.8%。

再往前看2018財年披露的數據，波司登品牌羽絨服收入占總收入比重為73.7％，約為77億人民幣，自營（零售）為49.59億，與此同時，年報同樣披露了國內自營零售網絡總收入為46.28億，由此可見，波司登高達90％的收入來自中國內地。

圖源：波司登2018-2019年報

圖源：波司登2018-2019年報

圖源：波司登2018-2019年報

2018年年中提出72國家暢銷的的宣傳口號，直至2019年財報發出時都沒能提供足夠信息支撐，是否真的底氣不足？波司登國際化任重道遠。

二次創業，涅槃重生

2017年，波司登宣布“砍掉”男裝、居家、童裝等非羽絨業務，將資源重新向羽絨服主業集中。過去四年多的時間里，高庫存一直是壓在波司登心頭的一座大山，這也導致了其在研發新款上的滯后性，“款式老”“品牌老化”“中老年羽絨服”等等名號壓得波司登喘不過氣來。與此同時，波司登還不得不眼睜睜看著自家代加工的GAP、BOSS羽絨服卻拿下了原本屬于自己的市場份額。

波司登決定回歸原點，2018年也是其業績轉折之年。“現有的設計和渠道已相對邊緣化，和主流人群和主要渠道漸行漸遠。”波司登執行董事、副總裁芮勁松表示，“未來3年，波司登將對現有渠道3000多家門店的70%至80%進行重新洗牌，新開門店將定位為購物中心、時尚百貨及核心商圈的旗艦店，注重坪效和品牌效果”。

針對年輕一代的主流消費人群，波司登還攜手分眾傳媒在上海中心舉辦“激活品牌，引爆主流”戰略合作發布會，雙方達成億元級合作，以“專注羽絨服42年”為口號，強化羽絨服專家的標簽，通過精準投放引爆2億主流人群，2018年“雙12”期間，單天破5億，同比增長150%。

波司登回歸羽絨服主業，為了迎合年輕人的喜好，還聯合知名IP推出“星戰系列”、“漫威系列”、“迪士尼系列”；為了塑造高端時尚品牌形象，波司登更是找來了前愛馬仕創意總監頂級設計大師讓·保羅·高緹耶合作，“波司登實現了我所有瘋狂的想法”高緹耶對波司登贊譽有加，雙方合作一炮打響，引發時尚圈熱議。

在今年2月，波司登逆疫情而上，亮相國際時裝周，在大部分中國品牌及時尚媒體取消了原定的活動時，有媒體報道稱“國際時裝周，中國面孔集體缺席”，波司登在倫敦時裝周上的精彩羽絨服大秀，將中國品牌的力量和自信帶到了國際秀場，特別在閉幕秀時，54位模特身穿紅色羽絨服與設計師一同出場謝幕時，現場氣氛達到高潮，全場響起了中國加油的歡呼。來自各國嘉賓都用中文高呼“中國加油”，為中國和中國品牌送出祝福。

不論是簽約潮流設計師，還是驚艷國際時尚周，在“聚焦主航道、聚焦主品牌”的整體戰略下，波司登涅槃重生，實現了口碑、業績逆勢增長。“波司登=羽絨服”的標簽更加深入年輕消費者的心。在2020年上半財年的報告中，波司登非羽絨服收入從1.1％降至0.7%，而主業務羽絨服收入29.89億元，占總營收的比例達64.1%，同比增長了18%。

兜兜轉轉，波司登還是沿著熟悉的路徑回到起點。憑借44年來在羽絨服上建立的護城河，波司登暫時為下一步的發展爭取了更多資本和時間。但不可忽視的風險依舊存在。羽絨服保暖屬性正在降低，時尚屬性正在加強，產品單一、營收單一的波司登，在面對快時尚、潮牌跨界競爭時如何抵抗？羽絨服銷售旺季集中在10月到次月2月之間，暖冬對銷售的拖累風險如何分擔等都是波司登無論如何都需要直面的問題。在回答這些問題之前，波司登還是只能講好羽絨服的故事。

*本文圖片均來源于網絡

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