來源 | 投資家（ID：touzijias）

“創立高瓴15年，投了800多家企業，好像都是為了寫這本書做準備“，張磊說道。

世界風云變幻，幾乎都濃縮在了2020年的前半年。2020年，世界好像按下了一個暫停鍵，《價值》的出現，也讓張磊停下腳步，梳理自己對于價值投資的思考。

如今，高瓴資本掌管巨額資產，成為亞洲名列前茅的超級基金。張磊，更是帶領高瓴資本投出了騰訊、京東等超級公司，讓他在中國乃至世界投資圈中赫赫有名。高瓴資本似乎有了一種魔力，外界都想窺探其制勝的“獨門秘訣”。

但張磊認為，這個世界上只有一條護城河——你能不能不斷地瘋狂地創造長期價值，長期主義最后是支撐價值的核心理念。比如，為什么張勇的海底撈有價值？不光是因為海底撈牛，還因為他能帶著團隊在疫情期間一起打磨，不斷地繼續創造價值。

另外，張磊反對零和游戲，他認為應該用正和思維想問題。從某種程度上來講，競爭對手促使自己進步，否則全是壟斷的，沒有人會提供好的服務和產品。

此外，在《價值》一書中，他還說道，”每個人都可以成為自己的價值投資人，時間、精力、追求和信念，這無數種選擇，都是對自己人生的投資。價值創造無關高下，康莊大道盡是通途。以赤子之心，不被嘈雜澆鑄；出走半生，歸來仍是少年。希望在堅持長期主義的旅途中，與你們同行，做時間的朋友“。

近日，張磊攜帶新書《價值》，約了一些老朋友——海底撈董事長張勇、奇績創壇創始人陸奇、斑馬資本聯合創始人及合伙人莊辰超，以及國儀量子公司CEO賀羽暢聊。聊聊2020年，黑天鵝事件頻發，有哪些不得不做的事情？企業家們應如何穿越死亡谷？如何穿越周期？創業者們應該選擇與誰同行，如何堅守初心？

以下為對話實錄精簡版：

一

2020年不得不做的事：“搶險救災”活下來

張磊：2020年是很特別的一年，今天老朋友一起聚會，有點恍如隔世，“戰后重逢”的感覺。我們一起聊聊有意思的話題。先說說2020年吧，在這個非比尋常的一年里，我們自己不得不做的事情是什么？

莊辰超：2020年，年初本來計劃要大量的開店，疫情來臨，大量門店關閉，尤其是辦公樓店，還有很多大學店、醫院店，這些店全都不能營業了。只剩社區店營業，后來逐漸恢復，但是辦公樓和學校、醫院都恢復的比較慢的。

我們一直在思考一個問題，什么才是便利店的長期價值，或者便利蜂的長期價值是什么？

我們認為創造便利店的長期價值，是用算法來優化和覆蓋整個便利店營運中的一切。借這個機會，我們大量地進行系統改進。得到的好處就是我們的系統演進速度大大加快，這一年，我們干了可能平時要兩年才能干完的活。隨著經濟的復蘇，我們很多系統的能力反而就出來了。

陸奇：確實有一點像是災難之后重逢的感覺。對我來講，首先，思考了很多，特別是關于長期價值核心點的思考，有幾個總結點跟大家分享一下：第一，改變人類歷史的，往往是黑天鵝事件，概率很小，但影響很大。另外，我現在核心做的是在早期創業這個生態里面，特別是對技術驅動為主的創業者，我們既投資，又像聯合創始人一樣，一起幫著打造他們的業務。主要是在從0到1，加速產品市場匹配這一環節上花工夫。

我一直在思考，疫情下，哪些是不變的，哪些是短期的變化，而且有非常大的非確定性的。非確定性的時間是一年半，還是兩年，它的窗口有多大？

另外，對一些已經形成的長期趨勢，我認為這次疫情是有很大加速度的，等于說突然給了我們一個很大的望遠鏡，本來我們可能只能看50公里，現在我們可能看到100公里之外的事情，說實話有幾個賽道已經可以放大的看，看得很清楚了。

張勇：我的選擇都是被迫的。首先，我是一千個、一萬個不想停業，但疫情來了也沒辦法，國內武漢門店停業的時候我說沒事，很快就會重開，結果沒想到北京、上海，整個內地又緊接著都停業了。最可怕的是當中國逐漸恢復的時候，海外疫情又來了，門店又要停業了。到現在為止，一些國家的門店還沒恢復正常，就是這些選擇是不得不做的事情。

另外，停業的同時，我們又對店的組織結構也不得不做了一個調整。按照防疫指揮部的模式，一個區域一個區域的來指揮它。

但沒想到意外收獲了一些好處，我們有半年的時間思考，發現以前在海底撈做的很多組織結構調整，都只是針對海底撈門店做得比較透徹，但在關聯公司、供應鏈管理方面，或者其他職能部門的組織架構沒有做的很深。

所以通過一個部門一個部門的梳理，把每一個部門的組織架構真真正正地落實了。

張磊：對于我來說，不得不做的事兒,就是我終于有時間把這本書寫完了。五年多以前就開始起草寫書，平時沒時間寫。疫情期間只能待在家里，沒想到還真把書給憋出來了。

第二件我不得不做的事，疫情期間，我就跟著我女兒遠程學拉丁舞，這個也是一個很大的啟發。我跟我女兒聊天時說的，很多時候都是在逼你做一個好的行為方式的選擇，當你做了這個選擇的時候，實際上才能體會到這個好的選擇讓你很舒服。我自己現在感覺渾身通透，筋都給拉開了。

二

世界上只有一條護城河——

你能不能不斷地瘋狂地創造價值

賀羽：我覺得這個疫情促使我們做了很多事，就像我們物理行業的祖師爺牛頓，他一生中最有價值的一個發明，就是在當時英國疫情期間做出來的。那么張總在疫情期間寫了《價值》這本書，為什么起《價值》這個名字，而不是其他名字呢？

張磊：對我來講，我覺得價值這兩個字還是有很多層含義的。價值投資這個詞我覺得被叫爛了，或者叫淺了，或者叫薄了，或者叫老了。之前大家對于老的價值投資定義，都是說所謂的尋找護城河。找了一個獨門秘籍，永遠不變，不管是什么IP知識產權、渠道、品牌等等，恨不得弄完了這一個其他什么都不用干了，就直接收壟斷的錢了。

如果是這樣，我是反對這種靜態的價值投資論的。我認為這個世界上只有一條護城河，就是你能不能不斷地瘋狂地創造長期價值。

為什么張勇的海底撈有價值？不光是因為海底撈牛，還因為張勇帶了團隊他們在疫情期間大家還一起去打磨，不斷地想，怎么能不斷地繼續創造價值。這是第一點，我覺得價值的核心是創造價值。

第二，我覺得價值的核心還是能不能用一個長期的角度看，為什么我講最后這是一種長期主義的勝利呢，如果你不用長期主義看，你只看一個季度的事，一年的事，甚至幾年的事，你很多的決策都會發生變化。當你周期一拉長，很多事你反而想明白了，長期主義最后是支撐價值的核心理念。

陸奇：我來分享一下對價值的理解，對我來講，價值就是能夠持續不斷的滿足人類需求的能力。不同的行業，可能它的價值點也會不一樣，我現在做的生意是早期生態，滿足創業公司的需求。對于早期創業者來講，我們認為就是兩大需求，第一，活下來；第二，滿足他們加速產品和市場匹配的速度。這個時代其實是非確定性最大的，按照我們系統的分析研究，唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。

張磊：剛才咱們都說價值創造，但是我們要把它分階段來看。從0到1，我最近用了一個詞叫做“穿越死亡谷”，這是一個應該深入來講的事。

莊辰超：我覺得價值對于我來說，就是用最低成本創造最大的用戶體驗。如果是To C的，比如我原來做旅游的，那不就是機票、酒店產品，便宜、選擇多、速度快、支付方便嗎?，F在我做便利店，我覺得價值很多時候尤其對于用戶體驗來講它不是一個單點，它是一條曲線，它涉及到好幾面。

那么在任何一個時間點，在這個行業里，它可能最大的痛點是這個，但是你的痛點很可能被別的企業，甚至被外部的一些生態環境給解決了，那么是不是說這個行業就結束了呢？其實不是，它的痛點就轉到下一個原來可能不是痛點的痛點了。

比如說便利店行業，它其實本質上就是每一個便利店里面，這個張總書里也提到，它是快餐，它是煙雜店，它是雜貨店，它是咖啡店，它是生活服務的方方面面。那么在中國其實有很多和日本不一樣，有很多生活服務已經被online給取消了。

那大家會說是不是這個便利店就沒有價值呢，其實恰恰相反。比如說中國便利店要提供便宜的、高質量的早餐和午餐，反而創造了一個巨大的機會，因為當一部分痛點被解決的時候，另外一部分痛點反而變得更痛了。

第二，你能創造什么價值。對于單一消費者創造的價值還要乘以服務消費者的數量，你能服務多少消費者?，F在的情況是，在大城市里面有一些高質量的便利店服務，但由于他們的成本劣勢，導致了他們的僵化。因為他們靠一層一層的人管理，不能夠適應中國的多樣性，所以很多便利店開了很多年也只能開一千多家店，服務的消費者局限在百萬級別。

我們通過一個算法，比如，有很多的便利店公司進到一個城市，它需要全新的組織商品，各種框架都需要有，那我們現在一個總部，用系統指揮全國，而且所有的檢查工作、安排訂貨，店員都不需要知道。容易到什么程度呢，都是通過APP，就是跟打游戲一樣點幾下，然后根據指令做一做就解決了。中間所有復雜的業務計算全部由系統完成了，那么這樣就讓我們成本大幅度下降，可以在高速滲透的時候保持比較高的品質。

我覺得這個是目前便利店行業最大的價值痛點，如果把這個痛點解決了，我相信可能有新的痛點出來。所以這就像張總書里說的，要不斷創造價值，才是唯一的護城河。因為當你解決了這個問題之后，其實不但創造了很大得企業價值，同時也為社會創造了一個新的平臺。

張磊：披著便利店的外衣，但背后實際上是一個人工智能的大腦。這種打法才能真正把規模做起來，才能創造新的商業模式。

張勇：我們的價值，我還是堅信雙手改變命運，這個是我們認可的一個價值觀。但我覺得雙手改變命運也不是那么容易的事情了。所以我覺得如果我們要是能夠在海底撈培養出一種大家憑借勞動能夠創造出屬于每一個員工自己的繁榮和未來的話，這個是我們要努力的。

馬云畫過一個圖，他畫了個三角形，三角形的中間畫了一個波浪，三角形上面就是使命、愿景和價值觀，三角形下面他寫的是組織、人和KPI以及企業文化。他說這個波浪就是大海，這個三角形就是冰山，冰山上海平面的東西是大家都能看得見的東西，這個不足為奇，但是要想支撐冰山上面的使命、愿景、價值觀，是下面的組織決定了你們支撐多久，就是下面要很強大。所以我覺得對于這個價值的話，還是冰山下面，你的組織、人和KPI，以及企業文化是什么樣的，是一個什么樣的模式，當然就支撐了你一個什么樣的使命、愿景和價值觀，也就是我們認為有意義的事情。

三

創業的初心，要謹記價值的“三不是”原則

張磊：非常好的價值。我覺得不管用什么樣的形式，大家都找到了一條相對自己比較信服的，能說服自己的，也能說服自己組織的一種價值創造道路，我稱之為心靈的寧靜。外界很復雜，競爭很激烈，大家尋找心靈寧靜的這個道路是非常有意義的一個過程。我們都是在不同年紀，在不同時間創業，能不能分享一下當時每個人創業的初心，是什么支撐你們一直往前走？

賀羽：我是科大少年班的，我在念大一的時候，聽了導師杜江峰院士的一個報告。那時，他說要振興國家的科學產業。他當時講了兩個故事，一個故事是買儀器的故事。那個時候他還不是院士，國外的儀器公司報價六百萬，他好不容易把錢湊齊了，就到國外去買，但對方現場漲價，漲到一千萬。第二個故事是我們的儀器壞了，然后花了整整半年的時間，才真正把它修好。

我聽完這個報告之后，就覺得被擊中了。我第二天就找到杜老師，我說這個事我一定要干。因為中國的科研工作者或者第三世界的科研工作者，占了全球科研工作者的絕大部分，如果說能夠把這一部分的科研工作者的效率提高，那么其實也是為全球的科研做服務。

張磊：這是一個非常樸素的夢想。

賀羽：就是面向科學家的需求來創造價值，這也是咱們這本書里面講到的。我們現在設備已經賣到國外了，現在其實國外的這些科學家也在感謝我們。正因為有了我們這樣一個攪局者出現，全球范圍內這個領域的服務也越來越好。

張磊：有競爭才有進步，否則全是壟斷的，沒人給你好的服務，沒人給你更好的產品。能不能推動價值的核心，首先我覺得是你不能用零和游戲這種思維來想問題，這是一個正和游戲。

你作為競爭對手出現，人家也很高興，激起大家的創新，讓大家都能做得更好。所以我覺得價值的反面是什么，首先要反兩樣東西：第一，反零和游戲，在他眼里所有人都只是競爭對手。從某種程度上來講這種對手是促使你進步的；第二，要反風口，什么東西都要追風口理論。

價值是什么我不知道，價值不是什么我們得知道，首先不是零和游戲，不是博弈思維，不是風口理論，我覺得首先三不是，才能說價值是什么。

張勇：我當初創業就是對美好生活的向往，就想結婚的時候有一套自己的房子，所以說就整了一個四張桌子的火鍋店。那個時候不知道什么叫創業，就知道當個個體戶掙點錢，真正沒想到做生意這么賺錢。

但我陷入了一個怪圈，我倒是買上房子了，我身邊的大堂經理或者廚師長，他們還買不上。為了讓他們能夠買上房子，我得再開一家店，讓他去當店長，這樣他不就分配得多一點了嗎？這是我的一個想法，也叫責任感吧。

沒想到這一下就走進這個死胡同了，因為永遠都有人買不起房，一個店只有一個店長買得上房子。沒辦法，我就只有不停地開，不停地開，這和我們員工對美好生活的向往也是一致的吧。

莊辰超：我覺得價值創造，首先，是讓消費者有感知的東西，但怎么樣實現這個價值，縝密的數學可以讓更低的成本，更多樣地或者更高質量地來實現這個價值。

我2016年開始想做便利蜂，另外一個很有意思的點，原來我辦公室在中關村西區。哪個地方的收入是非常高的，基本上是曼哈頓的收入水平，但周圍所有吃飯的地方全部都是城鄉結合部的水平。

當時我們就覺得說中國的經濟如此發達了，零售服務業、餐飲服務業的食品衛生問題還沒有徹底解決。

其實當時創業的初心很簡單，我覺得不管有錢沒錢，吃得干凈、高品質，是人最基本的需求。我相信所有開餐飲店的人他們都是好人，為什么做不到呢，其實根本問題是效率不夠，那他就不能夠用高質量的生產過程來提供高品質和服務。

那怎么提高效率，核心就是算法。因為算法可以把整個效率都管控住，把所有的浪費都壓制住，然后關鍵的時間提供關鍵的商品，一點都不浪費，這樣才能夠既不影響成本，同時還提供高品質的食品，解決食品衛生，提供美味可口的食品，并且可以滲透到全國，我覺得這個就是初心。

張磊：所以首先要發現價值，發現價值鏈在哪兒，然后再自己琢磨創造價值，只不過創造價值過程中用了很多數學和AI元素。

陸奇：我的創業可能是比較特殊的，我建立我現在業務的時候已經57歲了，講講初心吧。

我過去做了幾十年技術產品業務為主的工作，第一，我想找一份職業，我可以再干十年、十五年都能勝任的一份職業。另外，長期確實在比較宏觀的一個維度看，哪些是價值創造可能性最大的，通過我自己的分析，我認為從宏觀和歷史角度來講，中國很有可能成為世界上最大的一個創新生態，因為所有的核心要素都到位了，人才、技術、市場、資本，這四大核心要素，基本上都到位了。

我個人的理念就是，創新永遠是驅動人類社會進步最大的源泉，技術是創新最大的驅動因素，如果基于這樣的理論的話，如何建立一個機構，它既可以投資又可以幫助創業者從0到1，這樣的話他有長期地支持創業者的一個作用。

所以當初我個人創業的初心主要是朝這個方向走，長期是我個人比較傾向追求價值的源頭。對我來講，在早期生態，其實本身就是兩樣核心，好的創業者，可以商業化的技術。所以這是我創業的初心，雖然我創業時的年齡已經很大了。

張磊：我們也想過，如果只是做一個投資機構的話，這件事其實跟海外的一家基金合作，做一個中國的分支或者做中國的一個合作的模式，更容易上手，更好走的一條路。當然了，書中說不走尋常路，最主要的原因說到底，我們認為高瓴自己就是個創業者，只是恰巧還是投資人。We are entrepreneurs who happen to be investors。那么從這一點來講，為什么我要留給自己足夠的靈活度和空間，因為我認為自己是創業者，所以我覺得高瓴資本名字是不是都可以改改了，從我們的初心出發，你這一問，我覺得是不是我們應該叫高瓴創業集團，大家一起去創業。

四

穿越周期的法寶是不能同時“蠢”和“貪”

賀羽：作為在座里最年輕的，2020這一年我好像已經在速成中穿越了周期。那我就再以年輕賣年輕問一個問題：怎么穿越周期呢？各位都是真正穿越過周期的前輩，能不能告訴我要如何在這么多不確定性中尋找確定性？

張磊：不但活得長，還要活得好，活在波浪中，大浪打過來船還不翻。

張勇：我覺得企業家最容易犯的缺點有兩個。一是貪婪，能成為企業家，肯定取得過一些成功，這些成功會讓你更“貪”，而且有時候我們會把這種貪婪包裝成一種理想。但你要區分你是真正有理想，還是在包裝自己。當然如果一點不貪，好像當一個企業家也有問題，所以我覺得企業家是可以有一點“貪”的。

但我們還容易犯另外一個錯誤，就是愚蠢。因為大家都覺得你挺牛，這會讓我們做出一些很愚蠢的決定，我們愚蠢地覺得我們講的話都是正確的、我們的流程制度都是正確的，愚蠢地覺得我們的員工都應該那么努力，但其實你想想很搞笑的，你憑什么要人家都那么努力？如果你的企業規模足夠大，其實你愚蠢點也沒關系，因為大到一定程度時規模是可以幫你掩蓋愚蠢的。

所以我覺得如果一個企業想倒掉、想不能穿越這個周期，他必須兩個錯誤都同時犯，又要貪婪，又要愚蠢，又貪又蠢。當然，你們可以不同意。

張磊：所以你的意思就是，穿越周期的法寶就是不要同時貪婪和愚蠢，可以允許一樣。

張勇：你可以犯一樣錯誤，可以貪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千萬別貪，就可以穿越周期。

陸奇：我講一下周期。我個人覺得周期其實是要理解的。我想說的第一點，要正確對待周期。還有一點，就是怎么來面對突變。這次疫情就是突變，兩個層面因此而加速了：第一，習慣的快速養成。在消費者創新的行業里，改變舊習慣、養成新習慣是非常難的事情，在疫情下，很多習慣快速就被養成；另外，概念的接受，疫情讓那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了，比如在線辦公的被廣泛接受。

這種情況下，你必須把很多非確定性因素充分準備好，比如現金流、企業要如何穩定地運營，在這個基礎上要勇敢抓住加速提供的機會。

另一方面，對突變之后下一個新的長期里會開啟的新趨勢，要有敏感度。比如說疫情后對醫療測試、免疫等行業帶來的長期性機遇。

所以我認為創業也需要更系統性地把握自己，一方面不因突變造成顛簸，同時去理解那些非周期性的結構性的影響，從而抓住屬于你的真正機會。

莊辰超：我認為今年提供了一個契機，將資源進行相應的調整。解決了重要的事，你的能力有可能會加倍，再去做那些重要且緊急的，效果可能事半功倍。所以有一張很好的任務清單，我們需要不斷地根據新的行情評估、調整這張清單，我想這個方法能幫你比較量化地度過危機。

張磊：我想起今年年初的一件事，應該是2月，疫情還相當嚴重的時候，我們有一位CEO給我打電話，他是個非常負責任的人，他說看這形勢不太對，他說我覺得咱們要保持現金流。

他跟我說，你不是跟我們說兩個法則，第一，Rule NO.1，Stay in the game，要永遠在游戲里活下去；第二，記住第一條。

那我決定向董事會提議，所有員工的年終獎——本來打算過完年發的——都不發了，我們管理層更是要帶頭減薪，所有人減30%。

我第一反應，實話說作為股東還挺感動的，畢竟他還想著大家的利益。但我第二反應是這不對，如果你這樣做，你就失去了你的誠信。

你很艱苦，股東很艱苦，但你的員工更艱苦，他們過去一年苦苦奮斗，你對他們應該誠信。然后我就問他，你為什么打算這樣做？他說因為其他競爭對手都這么做。我就說，那不對，你要做難而正確的事，而不是別人都做的事。

后來2月底我們搞了一個CEO線上大會。我跟大家說，第一件事，保證所有員工的安全；第二件事，活下來，盤點什么是重要的事，什么是急的事；第三件事，在茍且當下的同時，還是要有未來、有詩和遠方。

可以弄一個Wish List：問問自己你最想干的事是什么，你最想收購的店是什么，你最想雇的人才是什么，你最要堅持的價值觀是什么？

我說價值觀就是你說過的話、就是對你的員工要有誠信。我也專門用這個例子來跟大家講，高管團隊可以自覺減薪，但是所有的員工，一個不能減，后來連高管團隊我們也不讓他們減，去年宣布的年終獎，一分都不能少——別人不做，你這么做了，你才是最有競爭力的。

只要你做長期，做難而正確的事。我不瞞大家說，我創立高瓴15年來，最忙的幾年包括2008年金融危機、包括2017、2018年這段時間，還有就是今年，急救投資都做了好多筆。

為什么這樣？因為危機真的是試金石，也是照妖鏡，能照出來你的真心在哪里，你的價值觀在哪里，你自己堅定的點哪里，什么事都歸結為危機的人一定是有問題的。在這個時候你要做難而正確的事，那么危機以后，你的員工對你有信心，覺得你在這個過程中堅持住了。所以我說這真的是最好的壓力測試，能測出你能不能真正堅守自己的價值。

五

與誰同行比要去的遠方重要，

真正好的投資人，眼里沒有競爭對手

賀羽：在危機中堅持本心，我覺得這就是偉大的格局者。都說創業是一段孤獨的旅程，如果說是我們想要走得快，那么就一個人走，如果說我們要走得長，那么一定是一群人走，所以同行者是尤為的重要，比如說在座的各位，大家最開始是如何選擇合作伙伴的呢？

張勇：張磊書里有一句，“凡盛衰在格局，格局大則雖遠亦至，格局小則雖近亦阻“，這個說得特別好，選合作伙伴的格局很重要。

我就看三點，首先，這個世界上沒有無緣無故的愛，你要員工愛海底撈，海底撈得先愛他。所以我肯定是從老員工里面選人，多年下來海底撈怎么對你、你怎么對海底撈，從這些細節上就能夠觀察出你是不是愛這個企業，我覺得這點對于我選拔合作伙伴，是首當其沖的，比其他任何一個品質都要重要。

第二，必須要洞察人性。員工們是怎么想、他們需要什么、他們將來還需要什么、我們如何滿足這些需求，選擇合作伙伴的過程當中，洞察人性對我來說是繞不過去的一個坎兒。

第三，業務得熟練。滿足這三個標準的，我覺得已經是格局非常高的合作伙伴了。

莊辰超：所有的創業一開始都是找3F，family（家庭）、friends（朋友）和fool（傻瓜），只有傻瓜才會信。因為餅畫得太大，一般人吃不下。

真正最核心的合作伙伴，陌生人是比較難的，所以肯定是熟人。我最開始的兩個合作伙伴，全都是多年的朋友。長期相處讓我了解他們在乎什么，這樣的話知道他們的價值取向。有的人是比較在乎可能今年拿多少錢，有的人可能在乎你告訴我一個數，三年或者五年內拿多少錢，但是這個創業尤其最初的創業，他可能完全沒有時間性，有可能是十年，有可能十五年，還有可能經歷了很多努力，最后還失敗了，但是他在享受這個過程。

所以首先是要目存長遠，這是一個很重要的條件。其他幾項，我看《價值》里也有提，我們可以展開一個能力清單對照打分：比如他是否有深刻的行業洞察，專注的執行力，超強的同理心，以及剛才說的長期主義理念，我的合作伙伴起碼要在里面有一項上超過我，并且是顯著地超過我，我想我們才能組成一個更強、格局更大的創業團隊。

陸奇：創業是一個長期非常艱難，往往九死一生的一個過程，所以選擇同行者是非常重要。創業核心就是兩個，既要走得快，又要走得遠。

當然認識的最好，有的時候沒法找到認識的，但背景調查一定要非常詳細，這個人他的初衷、動機是什么，特別是對家庭經濟情況要有一定的了解。另外，我要求能力上比較互補，這個人的學習動機、迭代能力必須要非常強才行。

要走得遠我覺得就是對價值觀的認同，這是非常重要的，不然的話走不遠。我們對自己的定位現在就是做陪伴者，創業者是走在改變世界最前面的人，他們來承擔風險、長期投入。我們奇績創壇就打算做創業者的Co-Founder，盡力打造一個社區，給創業者更多的長期陪伴。

張磊：這本書里我寫了兩句話——選擇比努力重要，與誰同行比要去的遠方重要。2005年我做高瓴的時候，找的人都有共同的特點，就是大家都沒做過投資，所有人都沒干過。有一個本來我是去找我一個做律師的同學來的，結果人家都是大律所合伙人了，我把我的“藍圖”一說，人家說，真有理想，但是聽著不太靠譜，最后他就把他太太派來我們公司幫忙了，結果她太太成了我們最重要的合伙人之一，也是我們現在的COO。

為什么我們這幫所謂的“烏合之眾”可以走得遠呢？我覺得首先就是這撥人符合了最早同行的理念，大家其實不知道一定要干成什么，可能是像張勇說的“對美好生活的向往”，也可能是為了別的什么東西，但是大家有一個共同的信念，這個信念一定不是被短期的事情來驅動的，我認為找到這樣的同行的人太重要了。

后來高瓴比較有名了，很多優秀的人才都來申請加入。我們今年招暑期實習生，招16個人，結果有2500人報名，面試就搞了7輪，中間還做Case Study，攝像頭對著你，自己寫材料，恨不得把人剝掉三層皮。

我后來說一句話，我說我其實特別警惕招各方面都NO.1的人。

這句話后來在網上被diss了很久，大家都說你這是站著說話不腰疼，自己成功了就警惕我們NO.1的人。我為什么這么說，其實也是跟“與誰同行”這個問題有關。

很多人去哪兒、往哪個方向走，其實自己沒想清楚，他就是慣性的要No.1。我北大清華NO.1，畢業去NO.1的投行，NO.1的投行干兩三年就去No.1的投資機構，就去高瓴。為什么來高瓴？他表面會說一套，其實原因就是他覺得“我們上一屆的NO.1都來干這個了”。這就是NO.1的慣性思維，他不會真的去問自己的內心，自己為什么而激動，自己真正想干什么，自己的激情到底是去解決什么問題。我們的激情就是用投資改變生態，用投資把資源配給最好的企業家，以資本為信號彈，幫助最牛的企業家綻放自己。

如果你相信要用雙手改變命運，找張勇；如果你相信用資本改變生態，找張磊。這就是我們干的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴，那就別來了，這種No.1是我們要警惕的?？恐鴳T性往前走的人很危險，他眼里只有競爭對手，我為什么要No.1，因為我下面有No.2、No.3。

真正做到最好的投資人的時候，眼里是沒有競爭對手的，你要有強大的同理心，你必須要能理解整個生態。你還是要盯著你解決什么問題，你怎么幫助資源配置給最好的企業家，怎么幫助最好的企業家綻放自己。這是為什么當年我選擇同行伙伴，現在高瓴2000多個人選10多個，我們會這么較真地去選，因為與誰同行真的比去哪里重要，因為我們根本不知道幾年以后商業模式會怎么演變，迭代太快了，當你選的人錯了，后面就很難辦。

商學院里有一種說法，到底是組織決定戰略，還是戰略決定組織？很多人說我要先定我的戰略，就像張勇剛才提到的“三角形”，我要先定初心和夢想、價值觀，然后搭組織。實際上很多時候你的組織是什么樣的人，就決定了你是什么樣的初心、夢想、價值觀，決定了你的戰略，實際上還是組織決定戰略。所以回到根上，還是選擇人同行，實際上決定你公司的戰略，決定了你的很多東西，所以并不是戰略決定組織，是組織決定戰略。

賀羽：我就是四個字，和而不同?！昂汀笔紫染褪且x擇長期信任的、熟悉的人，就是最好是大家一起從泥坑里面爬出來的人。還有一點我覺得在創業過程中也沒有什么正確與不正確，很多時候就是要做出一個決定，其實大家在一起討論事情就要快速，這也是“和”的一點?！安煌?，我覺得就是大家一定是要互補的，這是我選擇合作伙伴的一個標準。

六

茍且于當下，心里要有詩和遠方，

讓長期主義做你的丈量尺

張磊：都說今年是黑天鵝之年，其實年年都有黑天鵝，今年可能特別黑一點。我們說說大家都有什么有趣的計劃吧，以及各位如何保持身體和心理上的強??？

莊辰超：我們可能還是，不斷地迭代系統。前幾天團建，說讓我畫一幅畫描述幾年后的公司。我畫了一幅莫比烏斯環，它是一個曲面，可以永遠走下去，如果你把它剪開它又可以無限套在一起。我覺得這有點像我們現在正在做的一些事，數量世界和物理世界的一個耦合。兩個世界是各自獨立的世界，可以無限細拆，但又不分你我。

我們今年往后的目標，就是想做一個全自動業務流程。我們現在的流程已經很多是系統判斷了，但還是有小部分環節還需要人工參與一下、審批一下。但我希望把系統、把整個便利蜂的運營，包括日常經營、什么時間段開店閉店、甚至包括如何去跟物業等打交道、要資源，全部通過數據來驅動。

陸奇：我的不知道算不算有趣，但我們正在嘗試，疫情如果成為常態，我們如何把原本線下的活動——比如我們的創業者社區真的搬到線上來，既能保持高質量的互動，同時又可以非常高的程度上保持疫情的防控能力，這是我們想探索的；然后11月我們想做一個路演日，去年我們請了1200多名投資者，和我們的創業者對接，幫助他們活得更好，幫助他們融到下一輪。今年路演日的情況，更多細節我現在不方便透露，但我們很想探索如何在一個物理世界里有充分數字化能力的體驗。

然后也分享一下如何讓大家心智變得更堅強或者坦蕩一些。

我對創業者都這樣建議，核心要做兩件事情。你要自己可以不緊張，不焦慮，就是想得更清楚，做得更有效。一定要能夠活下來，然后在執行上抓住屬于你的機會，因為中國從宏觀上來講，對一個創業者而言，其實機會是很多的，關鍵是如何把控。

賀羽：大家真的都是前輩，張勇總在簡陽折騰4張桌子的時候，我兩歲，正在隔壁城市綿陽玩泥巴呢。所以還是想問一下，前輩們對我們年輕人有什么建議？

莊辰超：無論學習、工作、人生很多選擇還是要看到長期價值。年輕人可能看不到那么遠，但是盡他的努力往前看，肯定會對人生的選擇產生很大的幫助。

陸奇：我覺得《價值》這本書描述的核心理念，跟我現在做的工作其實是高度吻合的。對我們整個團隊來講，就是盡可能幫助我們所支持的每一個創業者。他們創業成功的機會更大，他們產生的價值也更大。他們產生價值，就是我們工作所間接產生的價值。

張磊：我覺得很有意思的一點，就是你是用什么精神去創業。這是一種運動精神，sportsmanship。你想跑得更快、更好、更遠。那么一群人一起，最好的就是有運動隊精神。這是第一點。

第二，再說說“價值”這件事。我覺得應該想的不是去問我會得到什么，如果你不斷地瘋狂地創造長期價值，你會得到你想得到的東西的，這個社會早晚會重新回報不斷創造價值的人的，不管是什么樣的商業模式。可能羊毛不是出在羊身上，它可能會出在豬身上，出在哪里我們不知道，但只要你能不斷地創造價值，它一定會回報你。

第四，我覺得最本質的價值，實際上還是長期主義，就是說你是不是長期主義價值觀的勝利。你如果看得短，什么事都很難辦，你稍微一拉長，很多事就看明白了。就是我們說的流水不爭先，爭的是滔滔不絕，創業也是一個長期修行的過程。

而且我認為，創造價值、長期主義這些事不能只把它看到創業，這就把它想窄了。我覺得價值和長期主義是一個生活方式，是你自己生活方式的人生哲學的選擇。找工作，找男朋友、女朋友都是要秉承這個長期主義，你要問自己，這到底是一個讓你能心神寧靜的選擇，還是說喧囂之下被迫做的很著急的選擇？所有的事情都茍且的話，那一定沒有長青。

在茍且于當下的時候，還得心里有詩和遠方，最后還得是長期主義做你的丈量尺。怎么量？不光是創業，而是每天你的生活方式、你做每件事的選擇。我今天要不要考研、我應不應該做這個事、要不要選擇這份工作，所有的事情你都可以用長期主義去看，它對我到底是有長期價值的事，還是只是短期有價值的事？

我認為判斷一個真正的長期主義者，就是看能不能把長期主義應用在你生活中每一天的微決策里，最后形成Muscle Memory，肌肉記憶。

你自然而然的就是長期主義，你心里就不慌。人家說手有余糧，心頭不慌。那穿越周期就是手有價值，心頭不慌，這樣你才能獲得心靈寧靜、才能感到坦然。抓住這一點，其實前面的問題都解決了，你怎么選擇長期伙伴、與誰同行、開啟怎樣的事業，你再做這些選擇都會變得容易。