數(shù)字化辦公、智能采購、智能供應鏈、AI客服……在今年的疫情之下，這些服務正成為企業(yè)的新剛需。“新基建”戰(zhàn)略的提出，更讓B端市場的潛力得以充分釋放。

在這樣的背景之下，京東也以“新動能計劃”吹響了其進軍To B市場的號角。據(jù)了解，“新動能計劃”是京東針對企業(yè)服務市場而推出的一項系列行動，它基于京東多年商業(yè)和技術(shù)沉淀，整合核心業(yè)務、利用資源優(yōu)勢，以云計算、AI、IoT、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等技術(shù)為基礎(chǔ)，服務于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體性解決方案。

回顧京東可以發(fā)現(xiàn)，進軍To B市場并不是心血來潮的即興之舉，而是早已謀劃籌備多年，而“新動能計劃”只是這項野心的一次集中爆發(fā)。事實上，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)代表下一個十年早已是業(yè)內(nèi)共識，但如何吃下這塊蛋糕，卻是八仙過海各顯神通。京東選了一條具有京東特色的道路。

To B對于京東并非新鮮事。早在七年前，京東就開始了To B布局。當時的主要業(yè)務是電子采購，執(zhí)行部門叫京東企業(yè)業(yè)務。京東為何要做企業(yè)業(yè)務？這是因為京東當時已經(jīng)積累了眾多企業(yè)用戶，而在運營過程中，京東也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)采購的許多痛點。舉個簡單的例子，一家集團公司在全國設有30個分公司，即便采購同一品牌的礦泉水，也不得不面臨供應商眾多、報價各異、配送復雜的局面，另外還在支付環(huán)節(jié)存在不透明等問題。

于是，針對企業(yè)的采購需求，京東開始為企業(yè)設計內(nèi)部線上商城，企業(yè)采購可以全部搬到線上，且流程全部透明化，商品和供應鏈全部接入京東，大大縮減了采購成本。

相比淘寶的第三方平臺模式，自營模式讓京東對B端客戶的需求有更深的理解，對產(chǎn)業(yè)鏈的介入更深，同時能沉淀更多的數(shù)據(jù)。例如，當用戶在平臺咨詢客服，淘寶用戶會被分配給無數(shù)個商家，但京東用戶則全部指向京東客服，于是數(shù)據(jù)也會沉淀在京東。這些數(shù)據(jù)最后都成為京東訓練AI客服的“養(yǎng)料”，讓機器變得更聰明，讓京東能夠?qū)τ脩暨M行精準畫像，對客戶的行為習慣進行智能識別。這些沉淀下來的數(shù)據(jù)成為了京東的護城河之一。

通過智能采購這個垂直賽道，京東逐漸進入到整個B端企業(yè)服務領(lǐng)域。根據(jù)賽迪研究院的數(shù)據(jù)，在電商化采購賽道，京東已占據(jù)了51.2%的市場份額，同時服務超85%的在華世界500強企業(yè)，擁有近700萬的中小企業(yè)客戶數(shù)。取得這一成績，京東企業(yè)業(yè)務僅僅用了不到7年。

在技術(shù)方面，京東也已經(jīng)布局多年。早在2017年，劉強東就曾表示，技術(shù)服務會成為京東營收和利潤增長的重要驅(qū)動力，并將京東未來12年定位為技術(shù)驅(qū)動。而在去年年末，京東宣布設立京東云與AI事業(yè)部，整合原京東云、人工智能、IoT三大事業(yè)部。四天后，京東集團技術(shù)委員會成立，這是京東技術(shù)線的最高管理決策機構(gòu)，直接向劉強東匯報。按照負責人周伯文的解釋，技術(shù)委員會是外向型的技術(shù)組織，強調(diào)的是由內(nèi)而外以及業(yè)務之間的協(xié)同。這背后的深意是，京東試圖將技術(shù)平臺化，將技術(shù)實力由內(nèi)而外進行釋放。

在整合了這些技術(shù)與服務的基礎(chǔ)上，“新動能計劃”成為一種必然。事實上，對于“新動能計劃”，京東給予了高度的重視。與京東集團其他創(chuàng)新項目不同，這項計劃由集團高層親點，由京東企業(yè)業(yè)務聯(lián)合主攻技術(shù)創(chuàng)新的京東智聯(lián)云一起落地執(zhí)行。這一計劃包含六大能力組件——京采云、NeuFoundry智能中臺、智能交互RPA、京東智聯(lián)云會議、協(xié)同辦公平臺和京東專有云，以及三大應用層解決方案——智能協(xié)同管理解決方案、智能采購解決方案、智能中臺解決方案。

無論是智能采購，還是AI客服，亦或是智能辦公，京東都在試圖用開放連接的方式，去觸達B端客戶。按照業(yè)內(nèi)人士的說法，京東是“把自己在技術(shù)服務方面做得比較好的資源和能力，變成組合化的東西給到企業(yè)”。 現(xiàn)在，“零售商”已經(jīng)不足以代表這家公司，“服務商”才是更準確的說法。