在我們上一篇關(guān)于零售的討論《銷貨的游戲》中已經(jīng)提到，marketplace模式的電商平臺正在吞噬一切。對于阿里、美團(tuán)還有拼多多這些平臺巨頭，規(guī)模就是最重要的武器，快遞射程之內(nèi)即為真理。

零售存量競爭殘酷，新團(tuán)隊(duì)突圍艱難。為了抵御巨頭的無邊界擴(kuò)張，許多零售團(tuán)隊(duì)試圖用“會員制模式”打造自己的壁壘——用“少-做的深-好”的精選邏輯，去對抗“多-量大-省”的平臺飛輪。

邏輯很美好，會員制燈塔Costco巨大的商業(yè)成功也不斷激勵(lì)著無數(shù)創(chuàng)業(yè)者去模仿、學(xué)習(xí)；然而現(xiàn)實(shí)很骨感，無論是賣貨還是賣服務(wù)，國內(nèi)至今還沒有長出一家大體量的新型會員制零售商。

那么會員制模式，到底是不是一條可以差異化突圍的明路？

先來看看會員制的本質(zhì)價(jià)值。

首先，會員制其實(shí)是一個(gè)古老的商業(yè)套路，不過人們對這個(gè)概念有著混雜不一的認(rèn)知。比如，提起“會員制”，有人首先想到的是Costco、亞馬遜prime、以及京東plus這類付費(fèi)權(quán)益會員；有人想到的是星巴克金星卡、招商銀行信用卡商城等積分體系；有人想起的則是去理發(fā)時(shí)，tony小哥每次必問的“姐，在咱家有卡嗎？”的壓力笑臉。

無論形態(tài)如何，對于企業(yè)，會員制的本質(zhì)價(jià)值可歸納為兩類：

1、精細(xì)化CRM工具，提升運(yùn)營效率；

2、鎖定消費(fèi)者和其錢包份額。

第一點(diǎn)CRM工具價(jià)值，是會員制的基礎(chǔ)價(jià)值。對于眾多中小商家和品牌，把消費(fèi)者線上化、數(shù)據(jù)化，做精細(xì)化的分層運(yùn)營，可以帶來很大的效率提升。特別是對于大量傳統(tǒng)線下商家，以前是沒有消費(fèi)者運(yùn)營的概念，沒有線上賬戶體系的，提效空間更是巨大。因此，從CRM工具價(jià)值這個(gè)維度，“會員制”應(yīng)該成為所有企業(yè)的能力標(biāo)配。

第二點(diǎn)價(jià)值，即粘住消費(fèi)者，鎖定其錢包份額，是許多互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)做會員制的核心出發(fā)點(diǎn)。消費(fèi)者有限，消費(fèi)者錢包也有限，而各種競爭對手的優(yōu)惠打折手段無限。如果能把消費(fèi)者鎖定在自己的供給體系內(nèi)長期消費(fèi)，毫無疑問價(jià)值巨大。

實(shí)現(xiàn)這個(gè)“鎖定”價(jià)值的，可以進(jìn)一步細(xì)分，大概有三類基礎(chǔ)形態(tài)：訂閱/預(yù)付，積分系統(tǒng)，以及付費(fèi)特權(quán)。當(dāng)前市面上的各種會員玩法，無非是擇其一或某種組合。

a)訂閱/預(yù)付。例如網(wǎng)易云音樂的黑膠VIP，愛奇藝VIP會員等。無論是按月的訂閱自動(dòng)續(xù)費(fèi)，還是季付年付的會員卡預(yù)付，本質(zhì)只是給了消費(fèi)者一種支付方案的更靈活選擇。這種由支付方案帶來的鎖定效果，一般不太涉及產(chǎn)品價(jià)值，長期看是相對較弱的。與其說消費(fèi)者被鎖定，不如說這類業(yè)務(wù)的商業(yè)模式本就不適合按次付費(fèi)。

b)積分系統(tǒng)。例如招行信用卡積分商城、趣頭條的積分返現(xiàn)體系等。這種形態(tài)背后是一套基于游戲化（gamification）機(jī)制的“行為-激勵(lì)”模型——用積分、會員等級成長等激勵(lì)，去刺激消費(fèi)者完成消費(fèi)、留存、評價(jià)、或分享拉新等各種業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)的行為。

游戲化機(jī)制的確可以一定程度上刺激用戶、增強(qiáng)用戶粘性，但總體效果是有限的。許多相關(guān)研究表明，對用戶而言，游戲化只是一種外在驅(qū)動(dòng)力，難以持久。真正關(guān)鍵的還是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，即產(chǎn)品服務(wù)本身的價(jià)值體驗(yàn)。

c)付費(fèi)特權(quán)。即消費(fèi)者支付一筆會員費(fèi)，換取一系列產(chǎn)品權(quán)益組合，甚至疊加一些深度個(gè)性化的服務(wù)。本質(zhì)上，這是給消費(fèi)者提供了一種獨(dú)家或是長期劃算的供給，顯然是可以實(shí)現(xiàn)強(qiáng)鎖定的。

當(dāng)前，國內(nèi)各大玩家都在積極探索付費(fèi)特權(quán)業(yè)務(wù)。一類玩家以自身龐大業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)做打通和整合，例如線上的淘寶88超級會員、京東PLUS，攜程超級會員，以及蘇寧、永輝、便利蜂等線下大零售商推出的付費(fèi)會員體系；另一類借力聯(lián)盟合作和消費(fèi)者資源共享，包括一些品牌巨頭主導(dǎo)的跨界合作，以及一些創(chuàng)業(yè)公司主導(dǎo)的中腰部商家聯(lián)盟等。

因此可以看到，會員制的鎖定價(jià)值，最關(guān)鍵還是在于建立“獨(dú)家”或者“長期劃算”的供給能力。可相悖的是，這種能力本身要求你能在供應(yīng)鏈、運(yùn)營效率、管理或是流量等方面具有競爭優(yōu)勢，從而可以額外拿出一部分利潤/等價(jià)權(quán)益去鎖定消費(fèi)者。而對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，如果面對巨頭仍有這樣的競爭優(yōu)勢，大概也就無所謂用會員制模式突圍了。

所以，作為一種零售的商業(yè)模式，會員制其實(shí)并沒有太大模式優(yōu)勢？

我們換一個(gè)角度來看。當(dāng)前的這些會員制玩法，歸根結(jié)底比拼的仍舊是誰能提供更物美價(jià)廉的產(chǎn)品和服務(wù)的基本功。這是一種消費(fèi)者錢包的存量競爭，天然是既有大玩家們的優(yōu)勢戰(zhàn)場。在當(dāng)前這場競爭中，會員制只是消費(fèi)者算的一本利益賬——誰家的折扣更大，產(chǎn)品服務(wù)體驗(yàn)更好，更實(shí)惠，我就買誰家的會員卡長期消費(fèi)。

或許，會員制更大的突破空間不在于比拼這本利益賬，而是從其自帶的社群組織屬性來思考，用組織價(jià)值去鎖定消費(fèi)者。如果你的會員制體系能在你的主營業(yè)務(wù)激勵(lì)之外，給你組織中的消費(fèi)者帶來更多非標(biāo)、精神層面的增量價(jià)值，你或許更容易鎖定消費(fèi)者的錢包份額。

對一個(gè)組織來說，利益并不是唯一，還有比利益更重要的驅(qū)動(dòng)力量。

比如，信念和價(jià)值觀的力量。這其實(shí)類似品牌的作用價(jià)值，所不同的是你的會員組織所追尋的價(jià)值觀可以更加不依賴具體的產(chǎn)品屬性。腦洞一下，例如，你把資助貧困山區(qū)的孩子們的教育作為組織的長遠(yuǎn)使命。會員每消費(fèi)一定金額，組織即會捐款一定比例給相應(yīng)的教育公益機(jī)構(gòu)；或者，你熱愛搖滾精神。你的鉑金卡VIP會員不是獎(jiǎng)勵(lì)消費(fèi)金額最高的消費(fèi)者，而是給了會員社區(qū)自行投票評出的最佳搖滾氣質(zhì)照片的用戶。

在這些精神層面的信念和價(jià)值觀激勵(lì)下，你建立會員忠誠可能更容易。畢竟，滿足物質(zhì)需求的競爭已太激烈，而滿足精神需求的競爭才剛剛開始。

再比如，愛的力量，讓會員們有一個(gè)大家庭溫暖；紀(jì)律的力量，設(shè)定一些集體目標(biāo)強(qiáng)化執(zhí)行，在勝利中增強(qiáng)集體認(rèn)同感等等。

總而言之，從組織的思考維度重新去設(shè)計(jì)你的會員體系，“行為-激勵(lì)”都和業(yè)務(wù)解耦一些，更獨(dú)立一些，不要總讓消費(fèi)者算賬來選擇加入會員。引入增量價(jià)值，或許是做會員制的一個(gè)更開闊的選擇。