什么樣的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖值得我們投資？

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備怎樣的素質(zhì)？

CEO應(yīng)該做什么？

創(chuàng)業(yè)投資，我們究竟是投給誰？

投資溢價來自公司擁有怎樣的人

我在做創(chuàng)業(yè)投資的過程中，經(jīng)常被問到：為什么一家剛剛起步的企業(yè)，創(chuàng)始團隊就投資了百來萬，還不盈利，就可以作價幾千萬獲得融資？究竟是怎么評估出來的？

許多早期的初創(chuàng)企業(yè)離盈利還是較長的距離，如果以要預(yù)估其什么時候盈利，預(yù)估盈利后的收益，再用現(xiàn)金流折現(xiàn)模型折算，其實非常困難。所以，給一家初創(chuàng)企業(yè)作價時，你應(yīng)該看的是這家公司的資產(chǎn)負債表，而不是利潤表，因為其很可能還沒有成規(guī)模的收入和利潤。也就是說，你要問自己這家公司有什么“資產(chǎn)”？

如果你是一家初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人，你去向銀行尋求貸款，他們和可能就直接看你的資產(chǎn)負債表，有沒有房子？有沒有土地？廠房？專利？企業(yè)有多少負債？有沒有足夠的凈資產(chǎn)做抵押？保證貸款的安全。又或者你去尋求一些國有資金投資，他們很可能也是翻開你資產(chǎn)負債表，看看你凈資產(chǎn)能評估多少錢？但難題又來了，對于許多初創(chuàng)企業(yè)，其凈資產(chǎn)很可能就是股東投入的一點資本金。怎么估也一樣估不到其想要的價格。

風(fēng)險投資人與銀行和會計看資產(chǎn)負債表的角度不一樣，兩者對一個公司的資產(chǎn)負債表有很大的口徑差異。我評估初創(chuàng)企業(yè)，我一樣會看公司的資產(chǎn)負債表，必須要知道這公司有什么資產(chǎn)和什么負債。但我會對把這個資產(chǎn)負債表調(diào)整為符合投資評估角度的資產(chǎn)負債表。

員工是公司的資產(chǎn)嗎？在會計學(xué)范疇，資產(chǎn)的定義和我們?nèi)粘＠斫獯笥胁煌Ｎ覀兘?jīng)常聽見這樣的陳述：員工是公司最重要的資產(chǎn)。以會計學(xué)角度，資產(chǎn)必須是公司擁有而且可以在市場上出售的，因此員工不是公司的資產(chǎn)。

很多人說“投資就是投人”，那這就解釋了為什么企業(yè)估值和資產(chǎn)負債表凈資產(chǎn)有這么大差異。因為創(chuàng)業(yè)團隊是不會體現(xiàn)在你的資產(chǎn)負債表中。但他確實就是公司的“資產(chǎn)”！而且很可能就是最重要的資產(chǎn)。

創(chuàng)業(yè)團隊最核心的人是CEO

創(chuàng)業(yè)團隊中最核心的人就是公司的CEO，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，公司掌舵的人，往往也是創(chuàng)始人。這個掌舵人決定了輕資產(chǎn)的初創(chuàng)企業(yè)大部分的溢價。

一家企業(yè)的CEO應(yīng)該重點做什么？我們經(jīng)常聽到一些成功的CEO分享其工作內(nèi)容。有的說他花90%的時間都在挖人。那我好奇，這公司哪來的這么多錢養(yǎng)這些人？有的說，他花90%時間都在融資。那我也很好奇，這公司是不是做金融的？顯然這些描述都有點夸張，容易誤導(dǎo)人。

聯(lián)眾泰克是我投資的一家做電化學(xué)發(fā)光免疫診斷的公司。公司融資是為了研發(fā)電化學(xué)發(fā)光免疫診斷儀以及配套試劑。公司的CEO秦軍是學(xué)醫(yī)的，創(chuàng)業(yè)前在羅氏做電化學(xué)發(fā)光診斷產(chǎn)品的商務(wù)拓展。沒有過任何產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗。在投資這個項目前，我與一個機構(gòu)的投資經(jīng)理討論過這個項目。這位投資經(jīng)理覺得這CEO不具備產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗和能力，因此否定了這一家企業(yè)。而這一家企業(yè)，我投資了，公司的研究穩(wěn)步推進，公司治理得井井有條。

許多投資經(jīng)理都有這樣的認知誤區(qū)，他們認為：做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的得懂技術(shù)才行，在醫(yī)療創(chuàng)業(yè)的得懂醫(yī)療技術(shù)或者是醫(yī)生，做機器人的創(chuàng)始人得是工程師。而我的投資經(jīng)驗告訴我，他們把CEO當(dāng)成CTO了。應(yīng)該做CTO的人擔(dān)任了CEO的企業(yè)發(fā)展很快就有瓶頸。

我回想了一下我之前的投資案例，我發(fā)現(xiàn)，我投資的這些企業(yè)，甚少是由做技術(shù)的人帶領(lǐng)的。只有那些以最終賣掉技術(shù)、專利和產(chǎn)品為投資目的的項目，才是由技術(shù)人員或者科學(xué)家所帶領(lǐng)。而我們預(yù)期企業(yè)要做大、做強、做上市的投資，這些企業(yè)都是由管理者和資源整合者所帶領(lǐng)。例如：我們投資的科新生物、聯(lián)眾泰克、醫(yī)諾、承啟生物、千聊、那滋味、云賬戶、樂康腫瘤、魔范、VOC……無一例外是由管理者和資源整合者帶領(lǐng)的。

我們擬投的賽傲細胞技術(shù)的CEO張傳宇就更加典型，即使在這么技術(shù)密集型的生物科技企業(yè)中，CEO張傳宇也不是科學(xué)家、不是醫(yī)生，他學(xué)的是經(jīng)濟，創(chuàng)業(yè)前從事投資行業(yè)。但，他帶領(lǐng)了企業(yè)歷經(jīng)了細胞行業(yè)動蕩的十年。魏則西事件、各類的政策叫停、監(jiān)管的滯后使得行業(yè)出現(xiàn)各種亂象。從事這個行業(yè)企業(yè)前前后后倒了一批又一批，而賽傲仍然堅韌的活著，而且越活越好。

怎樣的CEO才能帶好企業(yè)？

投資就是投人。但看人也是最難的，最主觀的，最容易出錯的。怎樣的CEO才可能帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展壯大？怎樣的CEO才值得給予溢價？如何評價CEO？憑感覺嗎？當(dāng)然不行，我分享我常用的思維框架：麻省理工學(xué)院的“斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型”。這模型在理論層面，對企業(yè)領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力提煉得很好。我建議用一種更加系統(tǒng)和全面的思維框架，來評估和感覺領(lǐng)導(dǎo)者的五種核心能力。

形成愿景（Visioning）

企業(yè)的CEO最重要的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在他能夠使得團隊產(chǎn)生共同的愿景。讓團隊無時無刻都清楚的認識到方向和目標(biāo)，憧憬得到未來。但談愿景并不是夸夸其談，不斷的唱高調(diào)，而是建立在不斷的“說到做到”、“一步一步前進”的事實之上。不斷的“說到做到”使得團隊產(chǎn)生堅定的信念。平實的愿景更加能夠達到這樣的目的。

盡調(diào)時，我們必須要跟創(chuàng)始人深入的溝通。一定問問其創(chuàng)業(yè)的愿景是什么？也問問，其團隊其他成員，他們怎么理解公司的愿景。為了實現(xiàn)這個愿景團隊做了哪一些努力，取得了什么樣的進展。

分析現(xiàn)狀（Analyzing）

Think big,but start small.懷揣理想，認清現(xiàn)狀，腳踏實地，不脫離現(xiàn)實，以便在復(fù)雜和混沌的環(huán)境中作出妥善的策略規(guī)劃并執(zhí)行營運計劃。CEO要及時全面的掌握公司的現(xiàn)狀，尤其是一些重大的方面，稱職的CEO應(yīng)該是脫口而出。使用過濾過的信息、選擇性聆聽、一廂情愿的思考，這些都會導(dǎo)致CEO脫離現(xiàn)實。

盡調(diào)時，不妨追問一下CEO公司的現(xiàn)狀，他對公司的認識，問更多的細節(jié)。為什么不這么做？為什么要這么做？

協(xié)調(diào)利益（Relating）

一家企業(yè)有許多利益相關(guān)者，又叫做持份者（Stakeholder）。股東、員工、債權(quán)人、稅局、合作伙伴這些都是一家企業(yè)的持份者。同一類持份者又有眾多的人，例如老股東和新股東，不同部門的員工，新員工和就員工等等。這些Stakeholder的之間的利益既有一致性也有不一致性。例如最典型的：員工的薪酬福利和股東投資回報，是有不一致性的。CEO需要懂得在這些持份者之間建立和諧的關(guān)系，平衡他們的利益，并達成有共識的組織變革。CEO的許多治理工作，機制的設(shè)計都是要維系和調(diào)節(jié)一個動態(tài)的平衡。

盡調(diào)時，你不可避免需要了解公司的組織架構(gòu)，管理機制，獎懲機制，溝通機制，規(guī)章制度，讓CEO給你說說為什么這定？他是如何平衡各方利益的？

嘗試創(chuàng)新（Inventing）

CEO永遠是組織中的首席創(chuàng)新官。如果一家企業(yè)是由一個墨守陳規(guī)的CEO帶領(lǐng)，這企業(yè)不可能會做出一個給消費者帶來驚喜的產(chǎn)品。團隊的其他成員的創(chuàng)意也都會被抹殺，工作的激情被磨滅。走的都是有創(chuàng)新精神的，開拓性的人，留下來的可能都是按部就班、等退休的人。在組織的管理體系或者技術(shù)體系里，CEO應(yīng)該要積極的發(fā)現(xiàn)新的更好的做事方法，發(fā)起創(chuàng)新、鼓勵創(chuàng)新、促進創(chuàng)新。

盡調(diào)時，你必須要回答，公司的創(chuàng)新點在哪里？這些創(chuàng)新如何提出，如何被執(zhí)行？公司如何鼓勵創(chuàng)新？你需要感覺這個CEO是不是一個思維活躍充滿點子的人，喜歡實踐新鮮事物的人？他是否是那種想到了一個新點子，可能興奮地一整晚都睡不著的人？

激勵賦能（Enabling）

CEO必須確保公司有足夠的工具和資源來實踐企業(yè)的愿景，確保公司能為團隊成員提供一個充分施展其才能的平臺，并且協(xié)助其成長，制定有效的激勵機制激勵團隊。

激勵賦能就是整合資源，導(dǎo)入資源的能力。強大的資源是安定員工人心最主要的力量。CEO要具有很強的整合、導(dǎo)入和調(diào)配資源能力。其中最重要的資源就是財務(wù)資源和人才資源。

首先是財務(wù)資源，如果業(yè)務(wù)還不能產(chǎn)生現(xiàn)金流，那CEO要承擔(dān)起融資的責(zé)任，維持組織財務(wù)的安定和現(xiàn)金流。微軟的比爾蓋茨曾在一次專訪中表示，要求微軟的現(xiàn)金和短期投資能夠應(yīng)對萬一微軟一年沒有收入時，所有必要的研發(fā)、人事及其他業(yè)務(wù)開銷。乍看這似乎產(chǎn)生了閑置的資金，但為企業(yè)提供充分的彈性與安定性往往是領(lǐng)導(dǎo)者深謀遠慮的智慧。*

CEO也要有組建團隊的能力，凝聚和維系一個強大的執(zhí)行團隊。我們投資的公司那滋味烘焙，創(chuàng)始人付吉祥就有非常典型的組建團隊的能力，他任職于蒙牛十幾年，從基層一直做到高層。蒙牛為中國的食品行業(yè)培養(yǎng)了大量的實戰(zhàn)人才和行業(yè)領(lǐng)袖。這些人才資源對他來說都是現(xiàn)成而且唾手可得。只要公司發(fā)展到一定階段，需要怎樣的人，怎樣的外部資源，基本上都能找到。這也是我們評估時是給他加分的原因。我一點都不擔(dān)心其團隊跟不上公司的發(fā)展。

結(jié)尾

投資就是投人，優(yōu)秀的CEO帶領(lǐng)下的優(yōu)秀團隊，成就優(yōu)秀的企業(yè)。如果一個CEO已經(jīng)充分展示出以上的五種領(lǐng)導(dǎo)力，哪怕公司剛剛起步，他的企業(yè)也應(yīng)該獲得一定的溢價。（作者：蔡聰）

*參考資料：《財報就像一本故事書》劉順仁著