投資連接未來，這里是投資雅談。這里是由企業家投創新第一平臺盛景嘉成傾情播出。各位投資人大家好，我是盛景投資課程的班主任雅琪。

2001年，有很多大事值得寫入歷史，比如中國加入WTO、北京成功申奧。國際上，互聯網泡沫破滅的寒冬蔓延，9.11的恐怖襲擊引發了美國漫長的反恐戰爭。

這一年之于聯想，是如日中天的好光景。但57歲的柳傳志用分拆的方式，毫不戀棧地把好光景交付給年輕領軍人，自己從熟稔的IT戰場轉身，開始了自己的二次創業。

對于分拆和二次創業，他說主要出于三點考慮：

? 首先是居安思危，為了企業能長遠活下去，需要再造幾個“聯想集團”抵御風險。

? 第二，要支持聯想集團的發展，聯想控股必須走多元化的道路。高科技領域的企業要想生存或者生存的更好，需要不斷創新，大膽嘗試。

? 第三，當時IT業務已經相對成熟，柳希望把現有的舞臺讓給年輕人。

柳傳志就這樣從一個“賺錢”的人，變成了一個“投錢”的人。

分拆結束，聯想投資于2012年更名為君聯資本，瞄準的是當時在中國很新的領域——VC行業，領軍人是朱立南，現任聯想控股總裁、君聯資本的董事長。君聯資本成立之初，聯想控股以3500萬美元作為其第一期基金，柳傳志則更多地把這筆錢看作是“學費”。

當時的中國，對VC資本的理解尚處萌芽，幾乎無師可尋，而殺入風險投資的這支隊伍也是制造業出身。“我們真的寧可自己花錢做學費，也不想因為事情沒干好讓人家受到損失，我們把聲譽看得很重。”

朱立南對最初的艱難記憶深刻，“我們這幫人剛開始做投資的時候，產業情結太重，太想把一個項目做成，而忽略了要考慮的是投資組合的回報。有些項目，明明預期可以達到很好的水平，結果企業最終沒有跑出來。”項目發展不力時，大家都著急得要自己上陣把活兒全干了，朱立南只能一遍遍地勸大家，“投資人不是無所不能的，選錯了就認栽，需斷臂時要果斷。”

多年后回看VC起步時的煎熬時刻，朱立南說, “當時我們并沒有足夠的心理準備，也沒有對規律充分的把握，投資其實是個心態逐步成熟的過程。”

于是，聯想控股首先形成了從天使、VC到PE，覆蓋企業全生命周期的財務投資版塊。

2010年，聯想控股又制定了新的發展戰略，除了財務投資領域外，進入到戰略投資領域，最終形成了目前的“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的獨特模式。對于這一模式，大多數人會理解為東方不亮西方亮，比如當戰略投資版塊目前的重頭聯想集團正因陷入苦戰，為轉型期埋單時，財務投資版塊在業績上就能頂上來。不可否認這種理解也有其合理性。但聯想控股所認為的雙輪驅動本質遠非如此。

“當我們發現兩輪之間有很強的業務聯動關系，能協同增效，促進更大的價值成長，遠好于兩輪簡單相加時，就明確提出了雙輪驅動的模式——戰略投資與財務投資版塊之間，基于項目合作投資進行強協同驅動，把協同作用盡可能地最大化，促進打造出新的核心資產來。這也是我們的一個獨特優勢。”朱立南說。

2014年香港上市的神州租車正是雙輪驅動模式的典范之一。先是君聯資本財務投資了神州租車，但發現財務投資之于這個重資產項目還遠遠不夠時，聯想控股的戰略投資就來接盤。通過股+債+擔保等方式，聯想控股迅速催生它成為中國最大的租車公司，進而成功IPO。

雙輪驅動并非適合所有投資者。正是柳傳志2001年分拆及其后的一系列舉措，先是很好地打造出來財務投資這一“輪”，為接下來的戰略投資這一“輪”提供了充足的資金與資源；與此同時，“雙輪驅動”還需要一定文化基礎上的投資體系的協同，以及非同一般的戰略格局與定力。  

從大局入手，也恰是柳的特點。具體到企業經營的實操層面，他也更喜歡穩扎穩打、不疾而速。他用經典的比喻式問句來問我：你會為十個瓶子留幾個蓋？

的確，不少長袖善舞的創業者，更喜歡十個瓶子九個蓋，甚至十個瓶子七個蓋。這樣的超常規方式做成事了，當然是一段業界傳奇。但身處今天這樣一個風口迭起的時代，企業要面對的不確定性太多了，做不成的概率更大。

柳傳志說，他會為十個瓶子留十一個蓋。

“我的習慣是做事一定要打出相當的余量，絕不能繃得很緊，如果不留余地的話，很大的壓力可能會把企業壓折了。”他在沙發上向后一靠，神情輕松。

不理解柳的人，會將之視為保守，但這其實是歷經宏觀大勢后沉淀下來的經驗。“你得備有余量，比如宏觀形勢猛地一變化，很多公司都受到了沖擊，我們還算富余，地主家有余糧”。

柳傳志曾經說過：“創業者如果真的有本事的話，投資機構給你投資，你也是要挑的，我也不是什么人的錢都要，我也愿意要更有眼光的錢”。

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