投資連接未來，這里是投資雅談。這里是由企業(yè)家投創(chuàng)新第一平臺(tái)盛景嘉成傾情播出。各位投資人大家好，我是盛景投資課程的班主任雅琪。

2001年，有很多大事值得寫入歷史，比如中國加入WTO、北京成功申奧。國際上，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的寒冬蔓延，9.11的恐怖襲擊引發(fā)了美國漫長的反恐戰(zhàn)爭(zhēng)。

這一年之于聯(lián)想，是如日中天的好光景。但57歲的柳傳志用分拆的方式，毫不戀棧地把好光景交付給年輕領(lǐng)軍人，自己從熟稔的IT戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)身，開始了自己的二次創(chuàng)業(yè)。

對(duì)于分拆和二次創(chuàng)業(yè)，他說主要出于三點(diǎn)考慮：

? 首先是居安思危，為了企業(yè)能長遠(yuǎn)活下去，需要再造幾個(gè)“聯(lián)想集團(tuán)”抵御風(fēng)險(xiǎn)。

? 第二，要支持聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展，聯(lián)想控股必須走多元化的道路。高科技領(lǐng)域的企業(yè)要想生存或者生存的更好，需要不斷創(chuàng)新，大膽嘗試。

? 第三，當(dāng)時(shí)IT業(yè)務(wù)已經(jīng)相對(duì)成熟，柳希望把現(xiàn)有的舞臺(tái)讓給年輕人。

柳傳志就這樣從一個(gè)“賺錢”的人，變成了一個(gè)“投錢”的人。

分拆結(jié)束，聯(lián)想投資于2012年更名為君聯(lián)資本，瞄準(zhǔn)的是當(dāng)時(shí)在中國很新的領(lǐng)域——VC行業(yè)，領(lǐng)軍人是朱立南，現(xiàn)任聯(lián)想控股總裁、君聯(lián)資本的董事長。君聯(lián)資本成立之初，聯(lián)想控股以3500萬美元作為其第一期基金，柳傳志則更多地把這筆錢看作是“學(xué)費(fèi)”。

當(dāng)時(shí)的中國，對(duì)VC資本的理解尚處萌芽，幾乎無師可尋，而殺入風(fēng)險(xiǎn)投資的這支隊(duì)伍也是制造業(yè)出身。“我們真的寧可自己花錢做學(xué)費(fèi)，也不想因?yàn)槭虑闆]干好讓人家受到損失，我們把聲譽(yù)看得很重。”

朱立南對(duì)最初的艱難記憶深刻，“我們這幫人剛開始做投資的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)情結(jié)太重，太想把一個(gè)項(xiàng)目做成，而忽略了要考慮的是投資組合的回報(bào)。有些項(xiàng)目，明明預(yù)期可以達(dá)到很好的水平，結(jié)果企業(yè)最終沒有跑出來。”項(xiàng)目發(fā)展不力時(shí)，大家都著急得要自己上陣把活兒全干了，朱立南只能一遍遍地勸大家，“投資人不是無所不能的，選錯(cuò)了就認(rèn)栽，需斷臂時(shí)要果斷。”

多年后回看VC起步時(shí)的煎熬時(shí)刻，朱立南說, “當(dāng)時(shí)我們并沒有足夠的心理準(zhǔn)備，也沒有對(duì)規(guī)律充分的把握，投資其實(shí)是個(gè)心態(tài)逐步成熟的過程。”

于是，聯(lián)想控股首先形成了從天使、VC到PE，覆蓋企業(yè)全生命周期的財(cái)務(wù)投資版塊。

2010年，聯(lián)想控股又制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，除了財(cái)務(wù)投資領(lǐng)域外，進(jìn)入到戰(zhàn)略投資領(lǐng)域，最終形成了目前的“戰(zhàn)略投資+財(cái)務(wù)投資”雙輪驅(qū)動(dòng)的獨(dú)特模式。對(duì)于這一模式，大多數(shù)人會(huì)理解為東方不亮西方亮，比如當(dāng)戰(zhàn)略投資版塊目前的重頭聯(lián)想集團(tuán)正因陷入苦戰(zhàn)，為轉(zhuǎn)型期埋單時(shí)，財(cái)務(wù)投資版塊在業(yè)績(jī)上就能頂上來。不可否認(rèn)這種理解也有其合理性。但聯(lián)想控股所認(rèn)為的雙輪驅(qū)動(dòng)本質(zhì)遠(yuǎn)非如此。

“當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)兩輪之間有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系，能協(xié)同增效，促進(jìn)更大的價(jià)值成長，遠(yuǎn)好于兩輪簡(jiǎn)單相加時(shí)，就明確提出了雙輪驅(qū)動(dòng)的模式——戰(zhàn)略投資與財(cái)務(wù)投資版塊之間，基于項(xiàng)目合作投資進(jìn)行強(qiáng)協(xié)同驅(qū)動(dòng)，把協(xié)同作用盡可能地最大化，促進(jìn)打造出新的核心資產(chǎn)來。這也是我們的一個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。”朱立南說。

2014年香港上市的神州租車正是雙輪驅(qū)動(dòng)模式的典范之一。先是君聯(lián)資本財(cái)務(wù)投資了神州租車，但發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)投資之于這個(gè)重資產(chǎn)項(xiàng)目還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí)，聯(lián)想控股的戰(zhàn)略投資就來接盤。通過股+債+擔(dān)保等方式，聯(lián)想控股迅速催生它成為中國最大的租車公司，進(jìn)而成功IPO。

雙輪驅(qū)動(dòng)并非適合所有投資者。正是柳傳志2001年分拆及其后的一系列舉措，先是很好地打造出來財(cái)務(wù)投資這一“輪”，為接下來的戰(zhàn)略投資這一“輪”提供了充足的資金與資源；與此同時(shí)，“雙輪驅(qū)動(dòng)”還需要一定文化基礎(chǔ)上的投資體系的協(xié)同，以及非同一般的戰(zhàn)略格局與定力。  

從大局入手，也恰是柳的特點(diǎn)。具體到企業(yè)經(jīng)營的實(shí)操層面，他也更喜歡穩(wěn)扎穩(wěn)打、不疾而速。他用經(jīng)典的比喻式問句來問我：你會(huì)為十個(gè)瓶子留幾個(gè)蓋？

的確，不少長袖善舞的創(chuàng)業(yè)者，更喜歡十個(gè)瓶子九個(gè)蓋，甚至十個(gè)瓶子七個(gè)蓋。這樣的超常規(guī)方式做成事了，當(dāng)然是一段業(yè)界傳奇。但身處今天這樣一個(gè)風(fēng)口迭起的時(shí)代，企業(yè)要面對(duì)的不確定性太多了，做不成的概率更大。

柳傳志說，他會(huì)為十個(gè)瓶子留十一個(gè)蓋。

“我的習(xí)慣是做事一定要打出相當(dāng)?shù)挠嗔浚^不能繃得很緊，如果不留余地的話，很大的壓力可能會(huì)把企業(yè)壓折了。”他在沙發(fā)上向后一靠，神情輕松。

不理解柳的人，會(huì)將之視為保守，但這其實(shí)是歷經(jīng)宏觀大勢(shì)后沉淀下來的經(jīng)驗(yàn)。“你得備有余量，比如宏觀形勢(shì)猛地一變化，很多公司都受到了沖擊，我們還算富余，地主家有余糧”。

柳傳志曾經(jīng)說過：“創(chuàng)業(yè)者如果真的有本事的話，投資機(jī)構(gòu)給你投資，你也是要挑的，我也不是什么人的錢都要，我也愿意要更有眼光的錢”。

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