截止至7月30日，永輝超市股價從1月25日的12.32元下跌到7.60元，自最高點(diǎn)下跌了38.31%，狂跌近一半的市值。

被騰訊看好，進(jìn)行新零售變革，強(qiáng)推“超級物種”的永輝，不僅沒有起色，反而就此一蹶不振。

自阿里在2016年提出新零售概念，并大張旗鼓為盒馬鮮生造勢后，行業(yè)內(nèi)便刮起新零售大風(fēng)。永輝與京東均按捺不住追尋新物種的步伐，先后推出了零售+餐飲模式的“超級物種”與7Fresh，騰訊與京東更是合作提出無界零售。

如今永輝股價的狂跌卻讓人不禁反思，引騰訊、京東前仆后繼模仿的盒馬鮮生及新零售，是否是阿里挖下的坑？

線上流量促襟見肘，線下生鮮成流量新戰(zhàn)場

在互聯(lián)網(wǎng)紅利到頭的背景之下，所有電商都不愿坐以待斃。線下流量饑渴，阿里推出盒馬鮮生為線下流量探路，其他電商自然也急于入場。

1）新零售背景：線上流量瓜分完畢，線下流量饑渴

根據(jù)QuestMobile最新發(fā)布的2018上半年大報告顯示，綜合電商行業(yè)用戶規(guī)模直逼8億，行業(yè)滲透率突破70%。用戶增速放緩，線上流量趨于飽和，電商們都面臨線上流量瓜分完畢這一個共同的問題。

這時候，阿里提出新零售，將眼光轉(zhuǎn)移至線下流量，推出盒馬鮮生，看準(zhǔn)線下生鮮市場。

生鮮被稱為是“電商領(lǐng)域的最后一片藍(lán)海”，難得還有市場電商滲透率僅 3%。這是由于冷鏈物流和供應(yīng)鏈的限制，電商對生鮮市場望而卻步。

然而一旦有機(jī)會，電商斷然不會錯過生鮮領(lǐng)域這塊肥肉。像彼岸的亞馬遜137億美元收購全食超市，正是看到了全食超市打下的線下生鮮市場能夠補(bǔ)足其電商共有的生鮮短板。

如今國內(nèi)阿里推出盒馬鮮生，正式探路，其他對生鮮領(lǐng)域早就虎視眈眈的電商也想分羹。因此，阿里的盒馬鮮生、騰訊永輝的“超級物種”、京東的7Fresh都是企業(yè)們汲取線下流量的催生物。

2）盒馬鮮生的瘋狂擴(kuò)張，引起其他電商的焦慮

自從盒馬鮮生上線以來，便瘋狂造勢，先后由上海擴(kuò)張至北京。僅17年9月一個月盒馬鮮生在全國就有5城10店同開，盒馬鮮生CEO侯毅還表示：接下來來的目標(biāo)是進(jìn)軍成都、武漢、南京等省會城市，預(yù)計開至2000家。

線下零售具有特殊性，優(yōu)先入場，選擇好的地盤，就擁有更大的市場優(yōu)勢。

盒馬鮮生如此瘋狂的擴(kuò)張，無非想要快速圈地。騰訊京東的焦慮同樣來源于地盤與線下流量被搶占，推出自己的新零售業(yè)務(wù)已迫在眉睫。

于是之后騰訊與永輝合作推出的“超級物種”，京東主打的7Fresh，美團(tuán)上線的小象生鮮，甚至步步高的“好爸爸”。都同樣在做生鮮超市，同樣在做新零售。

扯掉補(bǔ)貼的遮羞布后，新物種的窘境嘩然暴露

各家布局生鮮超市＋餐飲的新物種模式已有一兩年之久，目前看來并未嘗到甜頭。

1）補(bǔ)貼過后，新物種困境終于暴露

沒有起送費(fèi)、沒有配送費(fèi)卻保證三公里內(nèi)30分鐘送到的盒馬鮮生，補(bǔ)貨送貨時甚至用上了出租車的7Fresh。保證如此高端服務(wù)的背后是高昂的運(yùn)營成本。

五十步笑百步的侯毅,曾批評7Fresh是電商的野蠻人，用燒錢的方式做生鮮。7Fresh的價格比官網(wǎng)上的價格甚至是會員價格都低。

這種一直提供補(bǔ)貼的方式維持著新物種外表的體面。但現(xiàn)在風(fēng)口過去，補(bǔ)貼不再，困境就會暴露。

18年初，便有人將7Fresh與京東自營同類型商品價格進(jìn)行對比，出現(xiàn)了比京東網(wǎng)站還貴的情況。例如北京稻香村1550g規(guī)模的禮盒，7Fresh上原價155元一盒，特價138一盒。而官網(wǎng)的價格為118元，PLUS會員價位109元。

情況的反轉(zhuǎn)證實了此前是一直在用燒錢的方式不斷補(bǔ)貼新物種，加劇了本就高昂運(yùn)營成本，盈利困難，利潤下滑。

7Fresh 總裁王笑松曾在開業(yè)前一天信誓旦旦的表示，會在一年之內(nèi)覆蓋全部的北京市場。可直到今年三月，整個北京也只有兩家7Fresh，這之后也沒再傳出新店的風(fēng)聲，這與當(dāng)初全覆蓋的海口相去甚遠(yuǎn)。

不僅7Fresh，永輝超市發(fā)布 2018 年半年度業(yè)績快報顯示，永輝超市上半年營業(yè)利潤 9.31 億元，同比下降 22.65%，同時凈利潤也同比下滑 22.15% 至 10.02 億元。甚至連“超級物種”在北京開始了第一家門店，都營運(yùn)未滿一個月便宣布停業(yè)。

2）除了新物種，阿里與騰訊的新零售更無實質(zhì)進(jìn)展

根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2017-2022年中國零售行業(yè)市場前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告》：2017年我國新零售商店交易規(guī)模其實只有389.4億元。而2017年，我國零售市場總規(guī)模高達(dá)36萬億，新零售僅占0.1%。

數(shù)據(jù)直觀的顯示，阿里與騰訊這一兩年來對新零售探索起到的作用微乎其微。

為何盒馬鮮生等新物種，最終原形畢露

電商最初的目的是從盒馬鮮生身上看到了解決困境的希望，渴望分得線下流量的大餅，到頭來只落得畫餅充饑。這是因為真正落實的過程當(dāng)中，困境重重。

1）線下流量難獲得

一方面，是用戶習(xí)慣難培養(yǎng)。盒馬鮮生在付費(fèi)方式上限制只能支付寶付費(fèi)，不能使用現(xiàn)金。并且除了生鮮以外，還加入了女性絲襪、電池等高頻率消費(fèi)商品，目的就在于培養(yǎng)用戶的習(xí)慣，從而獲得穩(wěn)定留存的線下流量。

然而這需要很長時間才能培養(yǎng)，線下客戶早已習(xí)慣現(xiàn)金付款、菜場買菜、飯店用餐，扭轉(zhuǎn)很難。并且傳統(tǒng)零售本身就存在，新零售只是利用技術(shù)為之加持，不似電商崛起時帶來0—1的強(qiáng)烈感知。

另一方面，本身流量短缺的傳統(tǒng)零售顯然無法為其提供流量。

線下流量是新零售最重要的一環(huán)，核心環(huán)節(jié)就陷入了困境，自然難有成效。

2）生鮮超市＋餐飲，反顯創(chuàng)新雞肋

生鮮超市中加入餐飲的模式是為了進(jìn)行更多創(chuàng)新的嘗試以符合新零售“新”的主題。

餐飲消費(fèi)占商業(yè)綜合消費(fèi)總額的比重高達(dá)40%，然而這都來自剛需型餐飲業(yè)。剛需型餐飲業(yè)與生鮮超市這種體驗式餐飲是兩種商業(yè)模式，用戶選擇體驗式餐飲目的僅限于初次體驗。更多時候，用戶就餐的選擇仍然是傳統(tǒng)剛需餐飲業(yè)。

不同于宜家餐飲模式，宜家作為大型家居購物商城，用戶有長時間停留挑選的需求。卻很少有人逛一整天超市或特意選擇去生鮮超市就餐。

生鮮超市＋餐飲的模式只是為了做新業(yè)態(tài)，卻過于追求創(chuàng)新形式，反而不能滿足人們對餐飲的高要求，顯得雞肋。

報喜不報憂的盒馬和新零售，或許是阿里給行業(yè)挖的大坑

盒馬鮮生作為阿里新零售布局的首發(fā)槍，聲勢雷動。騰訊、京東很快便紛紛效仿生鮮超市+餐飲的新模式。

然而事實上，盒馬鮮生除了公布過上海金橋首店2016年盈利之外，從未公布過其他店的盈利情況，可以說是報喜不報憂。騰訊、京東在這般數(shù)據(jù)情況都并不了解的情形下，甚至沒有懷疑過可行性，便連概念、模式都全盤拿來，下一步還要進(jìn)一步合作布局無限零售。

可就目前不溫不火的新零售市場來看，沒有重點(diǎn)考慮流量來源、模式弊端等現(xiàn)實因素的“超級物種"、7Fresh已然陷入了麻煩。

反思這次由阿里領(lǐng)銜，騰訊、京東盲從的新零售大餅，或許是阿里給行業(yè)挖的大坑。