2018年7月27日-28日，由投資家網(wǎng)主辦、中國科技金融促進會風險投資專業(yè)委員會、深圳市創(chuàng)業(yè)投資同業(yè)公會、深圳市企業(yè)戰(zhàn)略并購促進會聯(lián)合主辦的“投資家網(wǎng)·2018中國基金合伙人（GPLP）峰會”在深圳福田香格里拉大酒店隆重舉行，本次峰會以“大浪淘沙”為主題，深度剖析股權(quán)投資全新業(yè)態(tài)，并廣邀各地政府領(lǐng)導、500+投資同行、500+FOFS、財富管理機構(gòu)、上市公司以及1000余位商界精英齊聚一堂，圍繞GP與LP當下最關(guān)注的熱點話題進行了深度交流與探討。

在下午分會場二專場論壇中，博將資本管理合伙人徐立新作為專場主席，華映湘江基金管理合伙人王偉、德同資本合伙人張湘寧、信中利資本合伙人張潔、東方富海合伙人陳華偉作為圓桌嘉賓，共同探討“投后管理，企業(yè)價值的挖掘機”。

以下為演講實錄：

整理 l 于寒 

來源 l 投資家網(wǎng)（ID：touzijias）

一、投后管理，各有千秋

專場主席徐立新：大家好！投后管理是投資中一個很重要的環(huán)節(jié)，今天我們專門來談一談投后管理。首先請各位嘉賓先介紹一下自己和所在的機構(gòu)以及各自機構(gòu)在投后管理這塊的主要特點。

王偉：大家好，我叫王偉，來自華映資本。華映資本是2008年成立的專注于TMT和文化產(chǎn)業(yè)的基金管理公司。到目前為止，我們已經(jīng)投資超過150家企業(yè)，主要集中在文化娛樂、消費升級、金融科技以及數(shù)據(jù)服務4個領(lǐng)域。

說到投后管理，華映資本內(nèi)部有一支8個人的專職投后管理團隊，投后管理工作是點、線、面相結(jié)合的模式。

先說“面”，華映資本會體系化、系統(tǒng)化地去收集被投資企業(yè)的數(shù)據(jù)進行分析，及時發(fā)現(xiàn)被投企業(yè)經(jīng)營過程中的機會和風險。另外我們會針對企業(yè)運營過程中的一些共性的需求，給企業(yè)提供增值服務。

“線”，華映資本的投資策略是布局性的投資。我們投資的企業(yè)基本上集中在4個領(lǐng)域里面，這些企業(yè)之間協(xié)同性也比較強。我們會根據(jù)領(lǐng)域、階段或者上下游的關(guān)系把相關(guān)企業(yè)串聯(lián)在一起，促進互相之間合作、資源共享、重組整合，這樣就會達到1+1＞2的效果。

“點”，我們會根據(jù)被投資企業(yè)不同的領(lǐng)域、不同的階段，不同的訴求，定制投后管理的方案，比如說對一些早期的項目，在這些項目的團隊和模式方面，華映資本會給予更多的支持。對于后期項目，我們在財務和資本化方面會更多的進行關(guān)注。

張潔：我是張潔，來自信中利資本。1999年我們汪潮涌總成立了信中利資本，開始做私募股權(quán)投資。早期信中利資本主要還是以美元基金為主題進行PE投資。2009年開始專注于人民幣的投資，2015信中利資本在新三板掛牌。2016年信中利資本收購了一家上市公司，形成了投資和產(chǎn)業(yè)并購雙輪驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)模式。

從信中利資本投資的范圍來說，我們的范圍非常廣泛，現(xiàn)在有30多支基金，在三大三高三新方面都有很廣泛的布局。從項目的階段來說，我們布局的也非常豐富，有早期的天使輪、A輪的，也有VC和PreIPO階段的項目。從投資區(qū)域和角度來說，信中利資本有專注于國內(nèi)的投資團隊，我們在歐洲和美國也有我們的投資團隊。在歐美區(qū)域也會有一些技術(shù)領(lǐng)先型的早期項目，我們會非常關(guān)注。這些項目在未來市場拓展的時候，我們也會把它引入到國內(nèi)市場和一些有市場資源的企業(yè)進行合作。

所以從信中利資本整體投資項目的角度來說，項目的數(shù)量非常龐大，我們也有近200多家企業(yè)作為被投管理的項目。所以我們組建了一個專業(yè)的投后管理的團隊，目前是7個人。核心的目的都是圍繞著被投企業(yè)的增值和價值的實現(xiàn)，最后能夠讓我們實現(xiàn)增值退出。

所以從我們投資管理的特色來講，信中利資本也想跟我們的企業(yè)家形成合作伙伴式的共同成長模式，互相之間非常的信任。大家都知道在投資方面最大的風險來自于信息不對稱，怎么樣消除呢？要靠人心，在長時間的相處過程當中，互相彼此了解、信任，讓企業(yè)在碰到問題的時候第一時間會來找我們。所以有很多LP來信中利資本盡調(diào)的時候，他們經(jīng)常會問我一個問題，作為一個財務投資人，你們怎么讓被投企業(yè)跟你說實話，我覺得我剛剛所說的信任就是我們在投后管理中比較重要的點。

第二，因為信中利資本所投的各個生命周期的項目都有，所以我們是要長期與這些項目一同去成長的。因此，所以在進行投后管理時，信中利資本不僅關(guān)注被投企業(yè)的價格問題，更關(guān)注企業(yè)的價值問題。因為只有企業(yè)的價值最終能夠?qū)崿F(xiàn)，無論是以二級市場的退出通道還是其它渠道，我們都會有很好的方式方法來實現(xiàn)。

所以在投后管理的過程中，雖然我們投后整個部門的時間也不是非常長，我們形成了自己一套的打法，主要目的是希望幫助我們投前的團隊能夠把這些項目管理好，最后實現(xiàn)資金價值的增值，然后回饋我們的LP。這基本上就是我們信中利資本所投項目、投后管理方式的簡單介紹。

張湘寧：我是德同資本的張湘寧，德同資本是1999年由我們兩位最主要的合伙人成立的，之前也是一支主要以美元資金為主的VC、PE基金。2008年我們有了自己的人民幣基金，到目前為止，德同資本一共成立了3期的人民幣基金，管理的基金超過100億人民幣。在我們這3期基金里，我們主要聚焦于先進制造、節(jié)能環(huán)保、消費升級以及醫(yī)療健康這幾個比較大的板塊。截至目前，德同資本投資的項目已經(jīng)超過100個。

在德同資本投后管理方面，基本上是由投資團隊和投后團隊共同完成的，因此我們也有一支專門的投后團隊。在我們投后管理方面，除了一些常規(guī)的投后交流的方法和手段以外，我們會定期的把我們行業(yè)內(nèi)的一些已投企業(yè)，以沙龍或以論壇的形式定期進行一些行業(yè)的交流，比如以峰會的方式進行，這也漸漸形成了德同資本的特色。

我們理解投后管理應該分為兩方面，一方面投后主要指與被投企業(yè)共同成長，就是剛剛我所說的以峰會模式交流探討。另一方面，德同資本的一些被投企業(yè)有后續(xù)融資的需求，這方面我們會更多在法律、財務以及在未來融資渠道、融資伙伴，包括上市這方面，為被投企業(yè)提供一些幫助。

陳華偉：大家好，我是東方富海的陳華偉，東方富海是深圳本土的一個人民幣基金，2006年成立，現(xiàn)在管理基金規(guī)模200億，管理了40支基金，已經(jīng)投了300多家項目，也退出了80多個項目。總體來講，要進行投后管理的項目也確實比較多。所以對我們來講，投后管理是非常重要的環(huán)節(jié)。

東方富海最早在2012年提出來的戰(zhàn)略口號就是“基金專業(yè)化、服務平臺化”。我們基金專業(yè)化分為TMT、節(jié)能環(huán)保、醫(yī)療、新材料方向。，我主要是負責醫(yī)療基金的。在投后管理方面，東方富海提出來的口號是服務平臺化，東方富海打造了一個比較大的增值服務平臺，我們有一個會計咨詢公司，主要幫我們被投的企業(yè)做規(guī)范性服務。

我們有并購基金，還有一個小貸公司，，主要對我們自己的被投企業(yè)做一些短期的現(xiàn)金流拆解方面的服務。我們還有國際交流中心，專門從國外的技術(shù)、項目往國外做引進，包括對接到我們被投的一些項目中去。

東方富海還有企業(yè)家的培訓班，是不對外招生的，只對我們被投的企業(yè)招生，我們提了一個口號：“讓CEO懂財務，讓CFO懂戰(zhàn)略”。再加上東方富海本身自有的一些部門，包括風控、秘書處，會做一些具體的工作，包括上市、政府服務等各方面的投后管理工作。所以總體來講，跟被投企業(yè)關(guān)系還是比較好的。但是投后工作確實是非常繁重的一部分，所以我也想跟大家來探討一下有沒有更好的解決辦法。

專場主席徐立新：主辦方很用心，邀請的嘉賓中有本土機構(gòu)也有外資機構(gòu)，德同資本有人民幣基金，也有美元基金，信中利資本除在國內(nèi)投資外還在歐美都有布局，華映資本、東方富海也做到了很大的規(guī)模，在投后管理上也各自有各自的打法。

我是徐立新，來自博將資本，是總部在杭州的一家投資機構(gòu)，目前管理50多億人民幣的基金，主要關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)、新材料、先進制造、人工智能、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域的機會。

在投后方面，博將資本創(chuàng)始人羅闐先生有一個說法，博將資本要從投資人的角色轉(zhuǎn)化成一個企業(yè)全方位的服務者，當好企業(yè)的服務者這就是我們投后管理的策略、我們的原則。譬如有些企業(yè)發(fā)展中需要招募一些高端管理人員，我們就有獵頭服務同事去幫他們找。有些企業(yè)在異地拓展業(yè)務希望對接當?shù)刭Y源，我們就發(fā)動公司同事盡力去幫他們落實；有些企業(yè)在業(yè)務進程中有一些小問題，或者發(fā)展有些不順暢，戰(zhàn)略上有些疑慮，我們也會盡可能提供專業(yè)化的意見去幫他解憂。因為我們集團團隊比較大，有幾百人，人多力量大；對我們來說，把自己定為一個企業(yè)的全方位的服務者，不要報酬，盡可能地去做一些力所能及的、增值的服務，這是博將在投后上的做法。

首先第一問題，想請教各位嘉賓，你們的基金在投后管理方面的原則是什么，在做管理的時候碰到哪些問題？在進行投后管理時，是否會有一些創(chuàng)業(yè)者讓你頭痛？大家在實踐中有哪些心得和體會？

二、只幫忙不添亂

王偉：投后管理的工作其實壓力還是很大的，事情又多又雜，而且投后管理團隊經(jīng)常會遇到一些棘手的問題。從基金的角度來說，不僅要保障企業(yè)的發(fā)展，還要考慮基金未來的退出和收益。所以投后的管理團隊既要發(fā)現(xiàn)風險、控制風險，還要充分跟企業(yè)進行交流，了解企業(yè)需求，為企業(yè)提供系列的增值服務，這樣對整個投后管理的團隊要求是非常高的。投后管理團隊的工作對基金的最終收益起著至關(guān)重要的作用。

從企業(yè)的角度來說，創(chuàng)業(yè)者有一些共性的需求，但更多的是個性化的訴求。所以我們經(jīng)常會跟企業(yè)家去溝通，看如何能夠更好地去幫助企業(yè)的發(fā)展。當然偶爾也會遇到創(chuàng)業(yè)者對投資者投后管理工作有一些警惕的心態(tài)，遇到這種情況，我們主要還是要跟創(chuàng)業(yè)者深入地交流、溝通，讓他們了解我們的立場和原則，其實最終大家的目標是一致的，互相理解，共同去解決問題。

在投后管理的原則上，華映資本主張給創(chuàng)業(yè)者幫忙，但不添亂，我們尊重每一位創(chuàng)業(yè)者，盡我們力所能及去提供增值服務。

張潔：我認為投后管理分成兩個層面的事情，第一是關(guān)注人，后面才是管好事，因為我們知道所有的事情都是人做的，我們投后管理如果對創(chuàng)始人、創(chuàng)始團隊沒有一個基本的判斷，就很難去判斷這個項目未來發(fā)展的方向，以及有沒有可能會跳到某些坑里。因為我們投前團隊與整個創(chuàng)業(yè)項目前期的接觸最多一年就簽協(xié)議、打款了。在這個過程中，每個創(chuàng)始團隊都會把最好的一面呈現(xiàn)給投資人，因為如果他表現(xiàn)不好，就拿不到錢。

但是等拿完錢之后，就要看創(chuàng)始人的情商了。有些創(chuàng)始人情商很好，會掩蓋自己的一些缺陷，有些創(chuàng)始人情商很差，可能見到我們投后團隊，就能看出來他的真實想法、以及我們以前不知道的缺點。在投后管理長期的交往過程中，比如收報表，這些細小的地方，都能看出創(chuàng)始人對投資人的尊重，包括企業(yè)團隊做事情的質(zhì)量是否是很高，是否是一個訓練有素的團隊。其實被投企業(yè)是在我們投后管理過程中不斷去認知的。所以我們投后管理最重要的作用是防范風險。

第一是人的風險，因此在整個投后的過程中，一方面深刻地去了解這個團隊，第二能否讓被投企業(yè)與我們的價值觀相同。

第二是管事，信中利資本也有三個原則，第一要有預見性，我們要管理那么多項目，我們不可能說每個項目都精雕細琢，我們要抓共性問題。今年，當我們在募資的時候，第一個想到是今年一級市場的融資非常困難。那么在這樣的情況下，我們就推測企業(yè)今年融資會非常困難，這時我們就覺得要幫企業(yè)家去調(diào)整融資的策略，比如幫助他們爭取債權(quán)的資金等；第二，投后管理事無巨細，企業(yè)的需求也五花八門，因此要有一個全面性的原則幫助企業(yè)對接好多方面的資源；第三，重要性及適當性的原則，因為每個企業(yè)都有各種各樣的問題，并且在不同的發(fā)展階段，問題的重要點是不一樣的。因為我們在投后管理的時候，也不能眉毛胡子一把抓，分清重要和不重要，適當管理。

專場主席徐立新：再請教一下張總，您剛剛說在歐洲和美國信中利資本也有投資，怎么管理這些位于國外的企業(yè)呢？

張潔：這個是非常好的一個問題，因為我們信中利整個投后管理系統(tǒng)是一個矩陣式的管理模式，我們負責投前的同事也要管，負責投后的同事也要管。他們更多是居于產(chǎn)業(yè)方面的研究，以及對競爭對手的了解。

我們建立起了一套方法論，一套可持續(xù)、可運作的操作機制，所以國外部分可以運用我們的一套機制，授權(quán)給當?shù)氐膱F隊，讓他們來做。比如說我們也有每年的信中利大家庭聚會，會把歐美的項目帶過來，跟我們的企業(yè)進行交流。甚至我們與地方政府在共建一些資本的平臺落地時，歐美方面也會來參加。今年在坪山舉辦了我們的信中利大會，硅谷的2個項目就由我們的合伙人帶了過來，與當?shù)卣M行交流，他們非常歡迎，希望他們的項目在坪山落地。

張湘寧：從整個項目的周期來看，我們德同資本投資時大概半年到一年，其實更長的時間都是要跟著被投企業(yè)一起走下去。從投后的時間上來講，在德同資本整個項目的周期里面占的比例還是比較大的。我們基本上是投資團隊和投后團隊一起來參與，共同來做的。

剛才張總講的很值得我借鑒。在投后管理上，管理什么樣的被投企業(yè)我們會遇到困難呢。我覺得有契約精神的被投企業(yè)、有契約精神的創(chuàng)始人，我們的投后都做得都很好。我們是作為被投企業(yè)的小股東，如果在投后管理過程中，碰到由于市場或者是由于外部環(huán)境帶來的一些變化，可能是意料之中的，某種程度是不可避免的。但是在挑選合適的被投企業(yè)的時候，我很認同剛剛張總所講的三點原則，此外我認為還要有契約精神，要按照契約精神進行。只有這樣，才能同心協(xié)力，把所有的力量都集中在一起，來幫助企業(yè)更好地走向未來。

專場主席徐立新：投后管理方面，張總提出的契約精神是一個很重要的原則。我做了十幾年的投資，實事求是地講，國內(nèi)不管是投資機構(gòu)，還是企業(yè)家，在契約精神上，我們的重視都不夠，因為中國是一個講人情的國家。當然，在履約上有些企業(yè)家做得非常棒，我們要大力提倡契約精神。

陳華偉：其實我一直有一個觀點，我覺得不應該叫投后管理，應該叫投后服務，投資人投完項目以后有的是處于弱勢地位的，不要想著投資人投完以后特別強勢，有時候甲方乙方位置顛倒過來了。

我們主張的口號是幫忙幫忙再幫忙，這是我們的投后管理原則。幫忙不添亂，能夠提供的服務：一是資本層面的服務，另外一方面是業(yè)務層面上的服務。基本上跟被投企業(yè)之間我們也是全方位的服務，包括招人、探討發(fā)展戰(zhàn)略、對接政府資源，甚至有些企業(yè)在融資的BP都是我們親手去幫忙修訂。

東方富海還有一個投后管理的原則，叫：“誰的孩子誰養(yǎng)”。即投資項目的項目負責人也是這個項目投后管理的負責人，我認為如果一開始投項目時，項目的項目方在溝通上與我們出現(xiàn)比較大的溝通障礙，很多理念不一致，沒有一個很好的溝通機制等，基本上這個項目我是不會硬投的，強扭的瓜不甜。

有些企業(yè)家善于接受別人的建議基本上是會成功的，有些企業(yè)的創(chuàng)始人或團隊總是覺得自己特別牛，不聽建議，最后沒有按照規(guī)范化的操作去做，往往我們是不會投的。

專場主席徐立新：投資人給你投了錢，有些勸說一定是為你好，結(jié)果有些項目創(chuàng)始人后期變得膨脹，不太愿意接受投資者的意見。

投后管理有很多事情，我們投后管理的基本做法是：投資之前可以吵架，拍桌子瞪眼，全方面懷疑，但是投后對于創(chuàng)業(yè)者的工作，我們要充分信賴全面支持。我們的項目經(jīng)理主要負責平時溝通，但是對企業(yè)的服務是我們?nèi)珕T的職責，CEO是最大的服務員，全體博將同仁都是企業(yè)的服務者。

王偉：投后管理有兩個基本訴求，一是風險的管理，另外就是給企業(yè)提供增值服務。從風險管理的角度，要求我們的投后團隊及時收集企業(yè)的信息，了解企業(yè)運營的情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，防范和控制風險，這個工作宜細不宜粗，做得越細越好。

增值服務是我們投后管理最重視的事情。我們會把我們投后的精力主要集中在企業(yè)發(fā)展中核心和重大的問題，這樣我們的投后管理的投入才能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展產(chǎn)生顯著作用和價值。這兩方面結(jié)合起來，投后管理的度的把握會比較好一些。

三、投后管理是一門藝術(shù)

專場主席徐立新：各位嘉賓對投后管理的理解非常深，非常專業(yè)。接下來我想請教另外一個問題，就是作為一個投資機構(gòu)，對于所投資的企業(yè)的增值服務或者說管理上如何把握一個度。

張潔：我認為關(guān)于管理多少是一個藝術(shù)，這個度是非常難把握的。我曾經(jīng)看過一篇文章，是沈南鵬沈總打的比方，我覺得這個比方非常妥貼。他說創(chuàng)始人是開車握方向盤的，我們投資人是拿著地圖幫他一塊兒參謀的。

首先要看去哪里，這是戰(zhàn)略問題，當目的地選定之后我們要做什么，條條大道通羅馬，哪一條路最適合現(xiàn)在的市場環(huán)境和團隊特點，這其實就是選擇的問題。

當路徑選擇好之后，還有一個速度和時間的把握問題，太慢你就錯失了窗口期，太快可能糧草兵馬就跟不上。還有創(chuàng)始團隊開車時注意力關(guān)注在他的賽道，對大環(huán)境的變化沒有我們敏感，這時我們對國內(nèi)玩經(jīng)濟環(huán)境的變化和國內(nèi)資本市場變化的認知就可以彌補團隊在這方面的不足。

具體到落實的時候，因為我們是圍繞著企業(yè)的價值實現(xiàn)來做的，那么當戰(zhàn)略目標設(shè)定好之后，我們會跟整個的團隊去進行一些戰(zhàn)略目標的分解，分解好之后其實就會落到企業(yè)3-5年的預算。所以在這個階段，我們是會跟這個團隊進行一個非常深入的交流和溝通，去搭建預算的框架，最后形成我們可以執(zhí)行的預算。預算完成之后，我們就必須做好每個季度的分析、跟蹤，看跟我們原先預想的東西有沒有較大的差異，差異產(chǎn)生的原因在哪里，可控的還是不可控的。

隨著企業(yè)不斷成長越來越成熟，我們希望他在戰(zhàn)術(shù)層面依賴我們的東西越來越少，因為他需要建立自己的一個很強的職能部門團隊來支撐他企業(yè)的發(fā)展，我們主要精力在于幫助他補充資源。這樣就形成了我們到底管哪些、哪些不管的界定，通過這樣的界定，我們可以和創(chuàng)始團隊形成一個非常互補有效的共同成長模式。

專場主席徐立新：戰(zhàn)略級的目標定好，則戰(zhàn)術(shù)級的任務共同來推進，一些增值的可以做的可以管，能做到的，盡力去做，非常值得我們好好學習。

張湘寧：我理解管理的度，應該是分為有形和無形兩種，有形的是什么呢？因為我們投資一個企業(yè)，在這個企業(yè)的影響力是不一樣的。有些企業(yè)可能投資進去以后占的股份比例比較大，有些可能還會有董事會的席位等。我覺得這可能是投后管理的一個有形的度，無形是機構(gòu)與企業(yè)家之間的交流。

不添亂也是我們的原則，關(guān)于企業(yè)重要的一些判斷方面，我們盡量做到不去想影響被投企業(yè)的判斷。我認為某些真理可能掌握在少數(shù)人手里，既然我們投了被投企業(yè)，就要充分相信自己的判斷。在風控方面，我可能更希望創(chuàng)始人能夠聽勸，因為這方面我們更有經(jīng)驗，也有一些過往的案例可以分享。

投后管理非常講究藝術(shù)，也講究情商，所以我們對于不同的企業(yè)、不同的行業(yè)、企業(yè)所處的不同階段我們都有不同的投后管理的想法和思路。

專場主席徐立新：有形和無形這個觀點非常棒，無形就是怎么成為一個好朋友，能夠交心，能夠長期地跟蹤下去，提供一些增值服務。我基本上是贊同德同資本張總的意見，在戰(zhàn)略上不干預他，創(chuàng)始人是一個畫家，我們投資人就是一個欣賞者。

陳華偉：東方富海的風格是幫忙幫忙再幫忙。第一，我覺得投資人要有一個非常清晰的認知，就是我們是投資人，不是創(chuàng)業(yè)者。經(jīng)常會看到有些投資人自己去做企業(yè)管理，這是我特別害怕的。我們投的項目分為各種階段，有早期項目、成熟期的項目，早期項目關(guān)注點是成長性，成熟期的項目更多地是關(guān)注資本市場的一些運作層面的工作，怎么幫它走向資本市場。這個度的把握在于我們千萬不要自己跳進去做，因為有些強勢的投資人就會這樣做。東方富海現(xiàn)在投了300多家公司，醫(yī)療團隊投了30多家公司，我只有七八個人，如果這樣做根本是管不過來的；

第二，自己跳進去被投企業(yè)做管理以后，經(jīng)常會跟企業(yè)造成各種各樣的矛盾。因此投資人要有一個清晰的認識，如果把握不好度，最后可能投后服務與創(chuàng)始人變成了仇人。

專場主席徐立新：投后管理是一門藝術(shù)，要把握好度。最后請各位嘉賓用一句話總結(jié)一下投后管理。

王偉：真正熱愛才能做好投后管理。

張潔：我希望成就別人，也成就自己。

張湘寧：我認為投后管理還是要有服務精神。

陳華偉：我覺得好的投資是不需要進行投后管理的，但是做到這條挺難的。

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