本來，在PC互聯網早期，中國信息化領域里2B與2C兩個市場齊頭并進、難分高下。然而，隨著隨著個人互聯網尤其是移動互聯網的快速發展，2C的發展一騎絕塵，將前者遠遠甩在身后，目前仍看不到任何追趕的希望。

雞飛狗跳的外賣、打車對壘，如火如荼的短視頻浪潮，被拼多多突然攪局的電商混戰……這些熱鬧的互聯網事件說來說去都是2C的事。盡管近年來，企業級市場仿佛突然煥發了生機，不僅創新公司層出不窮，BAT等消費級互聯網巨頭也依次進入這個領域，但是，資本熱度的退潮讓“三十年河東三十年河西”暫時還講不出口，2B的春天并沒有到來。

究其原因，一味地與成熟市場尤其是美國對比走錯了道，中國企業級市場還沒有真正發現自己的“入口”。

1、Salesforce是標桿？對，也不對

一談起中國企業級市場的發展，Salesforce總是首先要被拿來評頭論足一番，類似“做中國的Salesforce”之類的言論層出不窮。

的確，作為一家SaaS初創公司，Salesforce在成立短短5年之內便完成了IPO，讓更讓人驚嘆的是該公司在上市之后體現了巨大的發展動力，市值由當初的11億美元，增長到今天接近1000億美元。把這樣一個非凡的先行者被國內創業團隊當做對標的楷模，也無可厚非。

不過，就如國情不同選擇的發展道路不同，市場環境不同也決定國內企業級市場不能完全仿照Salesforce行事。

1、Salesforce重“過程”，中國市場重“結果”

Salesforce之所以大獲成功，是趕上了美國服務業大發展的好時代。為什么服務業能發展？因為全球化“產業漂移”，制造業轉移到了以中國為主的亞洲地區。而服務業是以人為中心的，對管理方式、響應速度、效率和執行力尤為重視。自然產生了對過程管理IT服務的強烈需求。

而中國經過近40年改革開放，已是制造產業鏈最為完整的國家。作為國策的“制造2025”與“互聯網+”，也明確地指示了未來國內經濟的發展方向。企業管理軟件的資深專家、iWorker工作家的CEO蔡軍就曾一針見血地指出：與服務業為主的美國市場不同。中國經濟是工商業占主導，與之對應的企業服務更加重視目標管理和數據結果，而不是服務業所強調的非結構化過程管理。

由此可見，在市場需求這個根本問題上，中國與美國就大相徑庭，加上商業環境和市場文化也千差萬別，想要復制Salesforce的成功不具備條件。仔細觀察那些舉步維艱的初創公司，絕大多數是針對過程管理的，打從一開始就“站錯了隊”。資本沒能獲得理想的回報也就在情理之中。

2、Salesforce告訴了企業級市場“入口”的重要性

企業級玩家們對Salesforce前世今生研究了一番，得出了一個結論——用CRM撬動市場，取得“入口”之后建立開放生態體系，大事即可成矣。

只是，擺在眼前的事實證明，這種模仿沒能奏效。重“結果”的中國企業級市場，需要的“入口”可能不僅僅是CRM或者單個的業務職能入口。紛享銷客完全仿照的模式，試圖通過CRM進入企業級市場，最終走入艱難的生存窘境。

大多數資金投向了相關產品，希望扶持一家“中國Salesforce”，占據一個企業級的“入口”，但它們并沒有找到這種入口，只是在學習Salesforce的“形”，而無其“神”。不過，Salesforce的成功至少說明了，“入口”對企業級市場十分重要，這是完全可以對標之處。

2、強理性決定企業級服務只有“補漲”沒有“風口”

雖然創業者和大佬紛紛加入，但出人意料的是，資本市場的關注度反而在降低，很明顯，幾年前資本的關注并沒有獲得滿意的答案，紛享銷客、今目標的裁員風波給市場潑了一盆冷水。

前期的投資回報不夠理想，新興的企業服務公司普遍沒有達到成長預期，能盈利的寥寥無幾，后續資金自然失去了參與的興趣。很多投資人打起了退堂鼓，承認自己“看不明白”。

為什么看不明白？除了自身運營和發展，從企業級服務生存環境而言，Salesforce的成功在于美國企業發展的足夠成熟，而非它踩住了業已存在的風口。從這個意義上說，中國企業級市場也只是在“補漲”而已，無風口可言，對參與企業級服務的資本而言，2C的風口邏輯大干快上可能不再適合，慢工出細活在企業級服務這里十分合適，也很有必要。

1、“滯后性”是企業級服務的典型特征

在個人級產品市場，的確存在撬動地球的支點，外賣、打車、團購、共享單車無需太多社會基礎，只要有合適的模式就能一夜之間興起。拼多多以迅雷不及掩耳之勢就能威脅阿里，亦是如此。

企業級的門檻則高得多，決策周期長，更加理智也更加謹慎。需求不到一定程度，不會貿然使用某種服務，這使得其投資邏輯與個人消費級存在明顯的差異，不存在資本市場期待的那種“風口”。

有不少人認為，前幾年企業級市場的回暖，是互聯網工具+資本推手的雙重推動作用，其實不然。在2B領域，花錢可以樹立品牌、宣傳產品、引導客戶，卻無法創造真實的市場需求，需求的根本動因，只能來自環境的變化和企業認知的改變。

換句話說，從企業成熟到需要企業服務，到反饋至企業服務市場，存在著“滯后性”。只有等企業管理成熟、市場的需求自然上升后，企業級服務才能“按順序”迎來發展。這和平地而起的2C風口思維完全不同。

例如，歐美目前的企業總數大概是2500萬家，雖然數量只比中國市場的2000萬家多出25%，但Oracle、SAP、salesforce的三家市值總和大約是4500億美元，已經可以與Google和Facebook在一個數量級，而國內企業服務上市公司市值加一塊，也比不過BAT當中的任何一家。其原因，還在于美國企業的管理成熟度、市場化機制的成熟度公認比中國更高，已經可以“傳導”到企業級服務市場。

2、當下的繁榮是中國企業級市場滯后的“補漲”

企業管理作為一門學科，從接受理念到使用工具，社會要消化需要一個周期。改革開放的第一代創業者，在公司治理上往往是“土法煉鋼”，對科學的現代化管理方式及其工具并不重視。在粗放式發展的時代里，機會成本高于人力成本。老板們為追求快速搶占市場，精益管理并不是主流需求，企業信息化的程度普遍較低。

如今改革來到了深水區，河里的石頭已接近摸完。低端生產力過剩，勞動力成本大幅上升，靠機遇賺錢越來越難。大到宏觀經濟，小到一家企業，都面臨由勞動密集向智慧密集轉型的問題。要規范成長，要持續發展，要走進現代化，除了向市場，還必須向效率、向管理要效益。這已成為有遠見的企業家們的共識。

所以，某種程度上，企業級服務的興起，并不全因為移動互聯網的推動，更多地在于國內企業成熟開始傳導到企業級服務，是一次補漲的過程。

從另一個角度看，中國企業級市場成長的空間也十分巨大。只要經濟發展方式轉型一直持續，中國企業服務市場必將隨之起飛，當然，這種起飛仍然會“滯后”，對資本和玩家來說，不是一件可以火急火燎的事。

3、沒有風口，企業級服務或許應該談談入口

既然沒有風口，既然企業級服務這幾年的繁榮只是補漲的過程，從Salesforce的經驗來看，企業級服務當下的任務是找到那個屬于本土市場的“入口”。

那么中國2B市場真正的“入口”何在？從中國企業級市場的“國情”來看，“SaaS+剛性需求+個性方案+渠道合作”或是企業級市場入口的鑰匙。

1、首先，互聯網化的產品是大前提

隨著被更多的客戶所接受，SaaS的優勢愈發明顯。過去“軟件及服務”的認知被重新定義，新SaaS被認為是Security+AI+API+Symbiosis，即安全、智能、連接、共生的理念集合。面對未來互聯網+智能制造的需求，要實現管理上云和業務上云，進而開展基于云計算、大數據、工業云的深度應用。傳統套裝軟件無論從性能還是使用場景上，都無法滿足要求。只有基于SaaS的產品才能擔此重任。

2、其次，定位市場的“剛需”

企業作為一種復雜組織，工作模式和管理方法上都存在一定的慣性。剛需不靠發明創造，而是已經存在于市場中。翻看一下數據，這個問題就不難回答：面向工業和商業、占據國內企業級服務市場95%以上市場份額的ERP產品，即是應用軟件的主戰場，也是2B領域最大的剛需。因此，ERP仍然是未來的主流，隨著云計算的普及，它也上“云”成為“云ERP”，形態發生變化。

不過，2C的需求都是類似的，2B卻各有各的不同。如果依靠標準產品就能包打天下，2B行業就不會只是今天這種規模。中國公司的管理沒有統一模式，產品通用性與客戶個性需求的矛盾難以調和，是阻礙企業服務市場做大做強的關鍵因素。

解決的辦法，或許是“SaaS+PaaS”合力：一個高質量的PaaS平臺，能極大提升二次開發的效率，縮短產品的交付時間，為迅速占領市場創造了條件。這非常考驗公司的技術能力，同時也是企業級市場“入口”的那道“門檻”。例如，云ERP服務企業iWorker推出的PaaS平臺——iWorker Tools，通過較高程度的業務抽象能力，包含可視化配置工具、外部API接口、HTML5集成應用、開發和分包應用等相對完整的整套方案，用戶可以在通用型平臺上進行簡單的模塊配置，調用服務流實現個性化的部署。也即，PaaS與SaaS實現了某種融合，其企業客戶能在iWorker Tools快速搭建垂直應用，并與iWorker云ERP無縫集成，既滿足剛需，又兼容了個性方案。從對外的表達來看，iWorker是把PaaS平臺作為建立門檻的殺手級應用。無論是在傳統渠道聯盟中，還是智能設備這樣的垂直領域，或是在工業互聯網建設的大框架下，其都在不遺余力地推薦iWorker Tools。目前，該業務已經擁有河南IT服務商聯盟等合作伙伴，并且成為廣東省工業互聯網實施方案入圍的唯一一家SaaS型云ERP服務商。

3、最后，渠道的重視度不應被互聯網淹沒

移動互聯網加持下，企業級服務最容易被忽視的，是渠道的力量。在企業服務市場，向來是渠道為王。但進入SaaS時代后，渠道成了被邊緣化的對象，一說發展渠道似乎就是走傳統的老路，凸顯不出互聯網的優勢。

但實際情況是：光靠線上引導很難讓產品真正用起來。適當的地面工作，能把網上來的商機精準兌現，反而事半功倍。而渠道服務商在當地耕耘多年，手中積累了大量的客戶資源，如果找對了合適的云產品，強強聯合的作用會立刻顯現。iWoker與河南IT服務商聯盟、廣東省工業互聯網實施方案的合作就是案例。2B，仍然是看中渠道的“大宗買賣”，互聯網或許只是錦上添花，改變不了渠道的重要性。

總得看來， “SaaS+剛性需求+個性方案+渠道合作”這四個條件看似孤立，其實是彼此關聯、相互依附的。SaaS是前提，渠道是加速器，剛性需求要夠紅，個性方案又要夠專，只有集大成者才能成大事。在這方面，近兩年來發展較為快速的iWorker工作家提供了可參考的范例。

結語

隨著經濟打轉型、制造業升級的勢在必行，企業級將引來發展的歷史性機遇。但是，市場的“入口”不是僅憑花錢就能買到，必須依靠集大成者的多方合力才有可能打開。而老牌公司“船大難掉頭”，要把原有的產品線轉換成SaaS架構，絕非一朝一夕能夠完成。這讓后起之秀看到了趕超的希望，或許像iWorker這樣的創新公司，能找到打開“入口”的那把“鑰匙”，從而引領一場轟轟烈烈的行業變革，只是，資本仍需從2C思維轉移，在短暫的低迷后，用更加寬容的眼光靜待補漲后的起飛過程。