4月20日，“開源迭代?解碼未來”源碼資本2018年碼會年會在北京召開，源碼資本合伙人黃云剛、易久批創(chuàng)始人王朝成、海風(fēng)教育創(chuàng)始人鄭文丞、保險師創(chuàng)始人王瑋華，分享了在各自的賽道中，他們對于創(chuàng)業(yè)“快與慢”的心得與體悟。

黃云剛說：“可以看到三位創(chuàng)始人代表的其實都是萬億級的市場。賦能新零售的易久批，賦能老師的海風(fēng)教育，賦能保險代理人的保險師。怎么樣做到更快？好市場、好模式、好認知、好戰(zhàn)略、好執(zhí)行，就會帶來好的發(fā)展。”

創(chuàng)始人金句 / CEO QUOTES：

業(yè)務(wù)和現(xiàn)金穩(wěn)定，你一定要舍命狂奔。

你要搞清楚賬上有多少錢，發(fā)展速度要匹配。投資人喜歡談18個月現(xiàn)金流，我們綽綽有余。

大體量下100%的增長，和1的基數(shù)上100%的增長，差別非常明顯。

你們放心，像保險這種行業(yè)不需要快，遲早有一天會發(fā)展的非常大。

50%的時間都花在組織升級上。

每一個必須是我要親自面試過，所有的Offer都是我仔細看過再確認。

在人才管理上，我們花50-60%的時間；招聘花20%時間。

崇尚內(nèi)部基因成長變革，要花40%以上的時間做變革的事情。

今年年底不出意外，我們會是一家萬人規(guī)模的公司，這讓我感到如履薄冰。

最大的失敗經(jīng)驗是花了很多錢買回來的。

在員工項目管理過程中設(shè)定目標而非KPI。

平臺模式本質(zhì)是讓信息的連接更有效率，但它并不能真正降低成本，你必須要讓貨物流通的管道發(fā)生物理性變化，即變得更短更粗更有效率。

CEO的認知決定了公司的邊界，但非常不容易把握，很容易自負，聽不到外面的聲音。

左起：黃云剛 王朝成 鄭文丞 王瑋華

以下為論壇環(huán)節(jié)全文：

源碼資本 黃云剛：大家好，我是這場圓桌論壇的主持人黃云剛，今天的主題是唯快不破，三位嘉賓的企業(yè)，易久批、海風(fēng)教育、保險師，都在行業(yè)里名列前茅，保持著快速增長。想聽大家講講各自企業(yè)到底“快”在哪里。

易久批 王朝成：易久批做酒業(yè)起家，現(xiàn)在做全品類的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)消費品。在快銷B2B中，我們暫時排在靠前的位置，每年成交額70多億，其中飲料和酒類30億，食品剛開始發(fā)力，目前是第二。阿里30多億，京東更小一點。從商戶上看，我們覆蓋了35萬家小B，月活保持在10多萬家。

海風(fēng)教育 鄭文丞：海風(fēng)教育為中小學(xué)生提供在線真人“一對一”的課外輔導(dǎo)培訓(xùn)。我們持續(xù)思考教育行業(yè)因材施教的問題，但兩千年來因材施教都只能停留在口號上，原因在于教學(xué)需求大，但供給少，尤其是優(yōu)質(zhì)供給很少，匹配效率受制于地域和時間的限制一直很低。因此絕大多數(shù)的中國家庭享受不到優(yōu)質(zhì)的施教資源。我們通過真人在線一對一教學(xué)和在線教學(xué)平臺，可以

第一，解決時空問題。師生打破地域限制，去掉通勤和線下場地成本，匹配效率更高；

第二，解決課堂透明度問題。從家長和機構(gòu)的角度，每節(jié)課外培訓(xùn)都是一個黑箱，無法掌握課堂教學(xué)質(zhì)量，也很難控制品質(zhì)，線上教學(xué)就可以做到透明開放，對過程了如指掌；

第三，利用技術(shù)解決規(guī)模化供給。利用AI、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，讓更多普通老師能夠快速成為標準化的好老師，實現(xiàn)教學(xué)賦能；

目前海風(fēng)處于完成第一步、第二步，并迭代探索第三步的狀態(tài)。從“快”的定義上講，海風(fēng)的業(yè)務(wù)速度是比較快的，尤其是在廣大的二三線城市市場。從2015年至今，我們保持了每年5-6倍增長，在未來1-2年還會繼續(xù)保持。

保險師 王瑋華：大家好，我是保險師的王瑋華。介紹保險師之前，先簡單說一下保險行業(yè)。在2016年之前，保險行業(yè)在老百姓心中是一個騙子行業(yè)。自從2017年底以來，人們的認知發(fā)生轉(zhuǎn)變，越有錢的人越意識到保險的重要性。保險行業(yè)是十萬億級的市場，而且每年的增長，都是在10%以上，每一年原生的保費有20%以上增長，都是萬億級。

我想在所有行業(yè)當中，這樣的增長率相對來講是比較少的。而在每年幾萬億的原生保費增長過程中，保險師是一個提供服務(wù)和幫助的平臺，服務(wù)那些創(chuàng)造這幾萬億市場的最底層、曾被認為是“騙子”的保險代理人。

源碼資本合伙人 黃云剛

1、如何平衡快與極致？

源碼資本 黃云剛：每個公司都在追求更快的發(fā)展，每個投資人都想投到更快成長的公司，怎么做到快？有時需要先打磨產(chǎn)品，完善服務(wù)再大力發(fā)展市場，有時需要先搶占市場份額，得到資本支持，才能有機會打磨服務(wù)，想請教下三位創(chuàng)始人，在快跟極致之間如何平衡、取舍？

易久批 王朝成：快和慢在每個行業(yè)不太一樣，要看賽道的競爭狀況、現(xiàn)金流和業(yè)務(wù)質(zhì)量三個要素的平衡。

第一，競爭狀況。有些行業(yè)的風(fēng)口期很短，如單車，對手快速擴張，如果跟不上那么戰(zhàn)爭就結(jié)束了。而B2B行業(yè)，由于線下小店的流量基于位置而非線上，巨頭并不能壟斷。如果在2000個SKU中某幾個品類獨占優(yōu)勢，巨頭無法把你打死。當然速度也是需要的，只是沒有單車那么快。

第二，業(yè)務(wù)質(zhì)量。選擇什么品類很重要。從飲料起家的B2B基本比較困難。我們從酒開始，單件毛利高，從最初業(yè)務(wù)質(zhì)量就比較好。在全國鋪設(shè)八九十個點，只賣酒基本不虧損。在這個根據(jù)地之上拓展非酒品類，就相對從容。

第三，現(xiàn)金流。你要搞清楚賬上有多少錢，發(fā)展速度要匹配。我是比較保守的人，投資人喜歡談18個月現(xiàn)金流，我們綽綽有余。

總的來說，每個行業(yè)“快”有不同，與競爭相關(guān)，也需要平衡業(yè)務(wù)質(zhì)量與現(xiàn)金流。公司倒閉，快也沒有意義。業(yè)務(wù)和現(xiàn)金穩(wěn)定，你一定要舍命狂奔。其實沒有區(qū)域互聯(lián)網(wǎng)、品類互聯(lián)網(wǎng)之說，互聯(lián)網(wǎng)就是平臺、全國化的。

海風(fēng)教育 鄭文丞：大家行業(yè)差別很大，我們盡量談共性。快與極致的平衡，在0-1、1-10、10-100階段可能不同。0-1階段更需要追求極致，保證后續(xù)1-10、10-10000發(fā)展得更健康。以海風(fēng)為例，你能否找到好的投放渠道，這樣今后的擴張中下滑的空間會更可控。你能否找到更好提升人效的辦法，這樣伴隨規(guī)模增長，未來的組織擴張速度相對可以慢一些。

1-10、10-100階段，我覺得規(guī)模側(cè)重占比越來越大。隨著企業(yè)完成度提高，極致的邊際提升越來越微弱。企業(yè)的關(guān)注點會逐步向速度、規(guī)模傾斜，越來越關(guān)注市場占有率。大體量下100%的增長，和1的基數(shù)上100%的增長，差別非常明顯。

就海風(fēng)而言，可能前期0-1階段比較慢，花很多時間打磨教研、教學(xué)流程和模式，測試前后端，摸出比較靠譜的路徑，然后再放量，這樣風(fēng)險可控一些。

保險師 王瑋華：投資人更喜歡創(chuàng)業(yè)者“快”。很多投資人以前都看過保險師，最終都沒有投。因為那時雖然有一定體量，但確實不夠快。但我一直牢記一位前輩的話，“你們放心，像保險這種行業(yè)不需要快，遲早有一天會發(fā)展的非常大。”在這里也要感謝源碼資本相信并投資了我們。

我覺得快跟慢相對應(yīng)，快就是慢，慢就是快。在你做出戰(zhàn)略之前這條路一定是慢的，而且要想清楚。作為創(chuàng)始人，不應(yīng)該很快受到外界干擾。一旦做出決定，在行動上面要堅定迅速。

易久批創(chuàng)始人 王朝成

2、組織升級與管理

源碼資本 黃云剛：想請教三位創(chuàng)始人，怎樣在業(yè)務(wù)快速騰飛之前做好人員和組織上的準備？在搭建好的業(yè)務(wù)團隊，尤其是在核心的高管、核心團隊組建上面，你們?nèi)绾位〞r間？

保險師 王瑋華：我和我的合伙人陳曉，50%的時間都花在組織升級上。組織如果不升級迭代，員工培養(yǎng)出問題的話會影響公司后續(xù)發(fā)展。

海風(fēng)教育 鄭文丞：目前在海風(fēng)，經(jīng)我面試的是兩級匯報線，每一個必須是我要親自面試過，所有的Offer都是我仔細看過再確認，如果有問題我會提出。關(guān)于高管引進，云剛經(jīng)常給我推薦好的人才。跟候選人聊到半夜，這樣的好人才聊再多都沒有問題，可以花更多的時間。這是CEO快速成長階段最值得投入的事情。

再講到組織能力，這是今天共性的話題。我們管理層開年會議，定調(diào)2018年是我們最重要的一年。因為今年年底不出意外，我們會是一家萬人規(guī)模的公司，這讓我感到如履薄冰。這萬人規(guī)模當中有大量是全職老師，而線上對老師的管理思路和傳統(tǒng)的線下培訓(xùn)機構(gòu)完全不同，我們沒有教學(xué)點，所有老師分布在全國，上課全部在家里完成。還有兼職老師，如何做好管理？這是特別大的課題，是不能在傳統(tǒng)線下解決的問題。我們需要借鑒目前強運營互聯(lián)網(wǎng)公司的管理方式，摸索出適合我們行業(yè)的新方法。如何解決這個問題，是我目前每天都在思考的最難的問題。

易久批 王朝成：在人才管理上，我們花50-60%的時間，招聘花20%時間。我認為團隊的升級要有機，我不大相信一家發(fā)展很好的公司是靠每天招聘不同的人、不斷引入新的高管。我對人的看法是，內(nèi)部有基因能夠支持，崇尚內(nèi)部基因成長變革，要花40%以上的時間做變革的事情。當然也有一些基因內(nèi)部培養(yǎng)不出來，比如說財務(wù)，食品和原有的酒、飲料有很大差異，我們傾向于外部去找。但基層員工，比如地推人員，標準化程度很高，主要靠系統(tǒng)、靠數(shù)據(jù)去管理。

企業(yè)一定要搞清楚自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人的關(guān)系。搞清楚業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人的基因要求可以內(nèi)生的，還是外生的。一個企業(yè)每天花大量的時間放在外部找，而內(nèi)部不去培養(yǎng)，是很大的風(fēng)險。

海風(fēng)教育創(chuàng)始人 鄭文丞

3、好認知、好戰(zhàn)略、好執(zhí)行

源碼資本 黃云剛：剛才聊到?jīng)Q策之后去快速執(zhí)行。確實從結(jié)果來看，大家看效果，看結(jié)果，看數(shù)字，看人員增長，這是執(zhí)行過程。在決策上怎么能更快，如何提升認知，如何制定戰(zhàn)略？

保險師 王瑋華：我們有些自己的教訓(xùn)，最大的失敗經(jīng)驗是花了很多錢買回來的。之前我們做一個重要決策，在很短時間通過一系列會議拍板決定可干。最后卻發(fā)現(xiàn)根本對公司是沒有幫助的，然而成本已經(jīng)花出去了。現(xiàn)在我們在做決策探索時會分幾步走：

第一，成立項目組。我們一般會做一個共創(chuàng)會，會邀請外部的機構(gòu)，包括我們自己和主要核心人員封閉兩三天時間，分析這個項目到底可做不可做，怎么做？想清楚。認真思考以后一定不是老板拍拍腦袋說這件事情要干，不能合伙人閉門造車。

第二，執(zhí)行層面。想清楚以后，任何一家創(chuàng)業(yè)公司都不應(yīng)該在執(zhí)行層面出現(xiàn)問題，最主要問題是細節(jié)的把握和進度的把握。在員工項目管理過程中設(shè)定目標而非KPI，針對目標設(shè)定一系列的舉措，舉措核心是去配比組織，在組織過程中每個人把KPI設(shè)定好，一環(huán)扣一環(huán)去做，如果不出大問題的話是會成功的。

海風(fēng)教育 鄭文丞：說回剛剛討論的極致，極致不僅做事情的極致，和想問題想清楚的極致。你要清楚知道對于教育培訓(xùn)行業(yè)品牌最重要。一是先讓知道你的人、體驗過你的人認可你；二是讓更多的人認知你。第一步非常清晰，是本質(zhì)，是前提。在0-1過程中，為什么先要做教研？為什么先要做技術(shù)平臺開發(fā)？為什么要忍著在這些沒做好之前不放量？立刻就很清楚了。

我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ萌毨蠋煟磕呐录媛氁惨萌毨蠋熞粯拥臉藴嗜タ疾欤恳驗槲覀冎溃毩舸媛省⒎€(wěn)定性對業(yè)務(wù)品質(zhì)保證非常關(guān)鍵。一個全職可以服務(wù)的學(xué)生數(shù)量和兼職天差地別。全職老師能保證我們更從容地承載設(shè)定的全年業(yè)績目標。很多走兼職路徑的公司，當規(guī)模到一定體量后非常難受，必須回頭重走全職路。

再比如，很多人問為什么我們把呼叫中心建在北京、上海？我們清楚地知道，一線城市銷售人才的努力程度，二三線城市很難想象他們愿意拼到晚上12點，拿個睡袋在辦公室里睡覺，第二天起來接著打電話。你想清楚以后，后面的執(zhí)行必須快、果斷，一定要堅決很快的走。

易久批 王朝成：我覺得CEO對企業(yè)的績效就是他對產(chǎn)業(yè)、對自己賽道的本質(zhì)認知變現(xiàn)的結(jié)果。CEO的認知決定了公司的邊界，但非常不容易把握，很容易自己自負，聽不到外面的聲音。我的經(jīng)驗有三個方式：

第一，原型思維。公司的本質(zhì)是什么？互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，它是一個什么生意原型？互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后發(fā)生了什么變化？B2C的原型生意就是沃爾瑪、家樂福。互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，沃爾瑪、家樂福是沒有品類限制的，所以你發(fā)現(xiàn)B2C今天的阿里、京東，美國的亞馬遜都是平臺模式的。但互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，B2B原型的代理商，你很少看到賣飲料的代理商會賣去鋼鐵，賣鋼鐵的代理商也不會賣汽車。世界上最大的渠道公司他自品類都不會跨得特別大，這啟發(fā)我們可能一站式的B2B公司是比較危險的，所以一開始我們只賣酒，后來做相近的飲料，現(xiàn)在做相近的食品。我們一個階段只嘗試一個品類，而且要相近，都必須是煙酒店、夫妻店和餐廳必須的。2B和2C產(chǎn)業(yè)本質(zhì)有很大的不同。即使有了互聯(lián)網(wǎng)加速其產(chǎn)業(yè)化速度，但是古老的產(chǎn)業(yè)模式也不是那么容易改變。原型思維讓你的認知比較不容易被搞偏。

第二，競爭思維。你要和別人不同，否則會很被動。比如阿里，跟我們比發(fā)力略遲一些，但花了這么多錢卻一直在虧損。重要的是我們的方法不同。我們很重，非常的重。我們自己有倉而且是借別人的前置倉；我們自己去做配送；我們也有自己的地推人員，我們的地推是自己的員工。用自己管理的司機送貨。

我個人認為：2B這個行業(yè)，尤其是暢銷品的2B不存在平臺模式。2C的平臺成立是因直接賣給消費者，毛利比賣給終端店的2B變得更高，同時因用戶一下子賣到全國基數(shù)變大了，所以毛利邊界打開了，于是可以支付類似于天貓的平臺費，也有更多錢付費順豐、三通一達。但2B即使做平臺，讓經(jīng)銷商入駐，還是賣給小B，環(huán)節(jié)沒有變化，毛利率沒有本質(zhì)提高，用戶總數(shù)也沒變，所以2B并不能改變毛利邊界。所以2B的本質(zhì)管道是降低成本、提高效率。平臺模式本質(zhì)是讓信息的連接更有效率，但它并不能真正降低成本，你必須要讓貨物流通的管道發(fā)生物理性變化，即變得更短更粗更有效率。我們目標就是做成中國最大的快消品流通管道，我的倉效率最高，我的送貨密度更高，我的送貨速度也最快，我的廠家到商家的環(huán)節(jié)最短。所以說你必須要以內(nèi)生效率驅(qū)動成本降低，才能滿足終端更便宜的價格需求，更好地服務(wù)需求。

第三，客戶價值思維。客戶價值思維永排在第一位，但實現(xiàn)客戶價值的兩個關(guān)鍵思維方式卻是原形思維和競爭思維。至于其他的決策，平時的運營決策要求非常快。所有管理層不能超過12小時。

保險師創(chuàng)始人 王瑋華

4、科技含金量提升人效

源碼資本 黃云剛：在好的行業(yè)里面，快的方式有很多種，有模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。為什么在線教育現(xiàn)在發(fā)展這么快？技術(shù)會在這個行業(yè)發(fā)生什么變化？

海風(fēng)教育 鄭文丞：我們對人效概念有自己的定義。一是由管理含金量提升帶來的，二是由科技含金量提升帶來的。管理含金量就是你的組織能力、管理效率。但到達某個天花板后，管理做得再好，科技含金量提升不上去就會有巨大影響。

傳統(tǒng)的電話呼叫中心，很多共性套路學(xué)到一定程度就發(fā)現(xiàn)天花板，必須依靠技術(shù)提升。你的業(yè)務(wù)復(fù)雜性決定了你必須要自建，必須要深刻了解銷售人員的需求，解放他們共性的人效，用大數(shù)據(jù)、人工智能做更高效率的匹配。比如訂單分配，什么樣的人簽什么樣的訂單效率更高？比如質(zhì)檢，怎么樣能夠分出更多工作由機器完成，使得效率更高，使得管理滲透更深。

傳統(tǒng)老師人群的管理，是一個分布式管理，非常分散。客觀來講，一對一的教師規(guī)模很大，成本和收入決定他們可能只是行業(yè)中等水平的老師。如何進行賦能？需要在技術(shù)流程中固化出很多賦能的環(huán)節(jié)，教他怎么樣去做選題、備課，通過日志數(shù)據(jù)去掌握好的老師如何表現(xiàn)。先找共性規(guī)則，找到局部最優(yōu)解，積累一定數(shù)據(jù)后，找到全局最優(yōu)解。這是我們的做法。

源碼資本 黃云剛：可以看到三位創(chuàng)始人代表的其實都是萬億級的市場，賦能新零售的易久批，賦能老師的海風(fēng)教育，賦能保險代理人的保險師。怎么樣做到更快？好市場、好模式、好認知、好戰(zhàn)略、好執(zhí)行，就會帶來好的發(fā)展。