4月9日，馬云發給阿里員工的內部信中宣布，彭蕾卸任螞蟻金服董事長，原CEO井賢棟將兼任董事長。螞蟻金服上市在即，彭蕾在阿里金融方面的使命告一段落，她的去向定格在東南亞電商平臺Lazada以及阿里的全球化業務中。

作為阿里巴巴十八羅漢之一，彭蕾歷任市場、服務和HR部門，她有很多身份：“螞蟻金服董事長”、“阿里員工心中的女神”“馬云背后最有權勢的女人”....她對阿里的貢獻，不止于締造了“螞蟻金服”。

1997年，彭蕾和丈夫孫彤宇（淘寶網創始CEO）跟隨馬云北上創業。兩年后，她加入阿里巴巴，歷任市場、服務和HR等部門，在提升客戶滿意度及維持企業文化方面擁有豐富的經驗。

彭蕾在阿里管人、管錢，管的還有聲有色。她在微博和員工互動、在阿里內網發布生活點滴、講段子，被員工評價“率真”、“真性情”；同時不遺余力幫馬云打造阿里企業文化。也算是既能給員工打了雞血，又讓員工心悅誠服的“藝術家”。

2010年，支付寶內憂外患之際，阿里“總政委”彭蕾臨危受命，兼任支付寶CEO。這位新掌門人，不怎么懂業務，只講結果。帶領支付寶團隊攻入水電、燃氣、網絡等城市基礎設施的支付系統，一步步滲透用戶生活，建立支付寶芝麻信用。

同時，彭蕾在支付寶基礎上組建了阿里的金融科技公司“螞蟻金服”，開拓出余額寶、螞蟻花唄、網商銀行等新業務，并將其打造成估值750億美元的超級獨角獸。

作為馬云的左膀右臂，阿里的“守護神”，她的人事調動，不僅是為“螞蟻金服”上市鋪路那么簡單。

一、阿里的全球化，彭蕾的新開始

2018年3月22日，央行杭州支行罰款支付寶18萬元，原因是支付寶在客戶權益、產品宣傳和個人信息保護等方面出現違規行為。

就像彭蕾所說“支付業務只是螞蟻金服的冰山一角，海面下的那部分真大。”“螞蟻金服”面臨的監管問題也不只支付寶，還有資金管理、小額貸款等諸多領域。

上市前夕的“螞蟻”，面對不斷變化的監管規則，路依然很長。而馬云和彭蕾挑選的新掌門人井賢棟，是阿里引入的第一批精英職業經理人，專長財務、法務等領域，看上去更適合帶領螞蟻金服IPO。

2016年，井賢棟從彭蕾手中接任螞蟻金服CEO，他全面負責螞蟻金服業務，而彭蕾只保留董事長職務。三年來，井賢棟帶著螞蟻金服不斷完善前沿技術布局和全球化戰略。螞蟻上市在即，彭蕾被井賢棟接任，只是順應發展罷了。

對于這次人事調動，馬云表示：“這是螞蟻歷史上最重要的領導團隊更替，不僅僅是為了傳承，更重要的是蛻變。”誠然，螞蟻金服已經長大，需要注入新的血液，彭蕾也另有重任。

其接任的Lazada，是東南亞地區最大的電商平臺，深受當地用戶青睞。2018年3月，彭蕾已出任Lazada公司CEO；同時，阿里向Lazada追加20億美元投資。

近年來，阿里在全球化方面的布局越發緊密，而進程并不順利。國內有京東之患，歐美有亞馬遜壟斷。國家“一帶一路”戰略帶來的發展機遇，使東南亞電商市場變得炙手可熱。卸任螞蟻金服執掌Lazada，并不是彭蕾時代的結束，而是新的挑戰開始。

眾所周知，彭蕾和雅虎的梅耶爾、Facebook的桑德伯格并稱為“世界互聯網公司最重要的三位女高管”，那么，她有著怎么樣的管理理念？

二、阿里價值觀秘訣：虛事實做，實事虛做

企業文化是很虛的。如果沒有行動，沒有可感知的東西，每個人都不知道怎么做，最終只會是墻上文化。

阿里巴巴“虛事實做”最狠的一個做法，就是在2003年把價值觀和績效考核結合起來，企業文化和價值觀考核占據了50%的比重。

文化如果只是通過一些活動和培訓，無法讓一個年輕團隊真正了解。一個企業的發展，就像一個小孩的成長，一定要有明確的標準。員工要知道該怎么做，不該怎么做。價值觀不是懲罰人的工具，而是做事情的準則。

我們考核的目的是要大家去看價值觀的解釋。被考核的不是文化，而是你在公司中行為處事的準則。比如敬業的最好表現是什么？大家看到績效考核之后就知道怎么做。

在定制度時，我的理想是3年后就不用考核價值觀。考核不是目的，而是要使之深入人心。但3年后發現不行，每年的員工人數都在翻倍，如果不用一種矯枉過正的方式去推文化，文化就無法堅持。我的理想是讓我們的價值觀形成大家的一種自然行為。

在價值觀考核推出之后也有一種不好的苗頭，即價值觀成為領導批評員工的借口。價值觀是用來激勵人的工具，而不是懲罰人的工具。所以從2005年開始，我們嚴禁用價值觀懲罰人。在評分時，主管必須用具體事例說明，不能籠統地定義價值觀不好。

阿里巴巴集團的價值觀“六脈神劍”，包括現在各個子公司的“子橙文化”，都有非常明確的行為描述。比如什么是團隊合作？團隊合作有一條就是決策前充分發表意見，決策后言行上堅決執行。如果沒有具體的行為描述，就會像很多公司，開會時沒意見，會后牢騷滿腹，無法保證整個團隊的執行力。每一條價值觀，包括后來對領導力的解釋——“九陽真經”，都有非常實在的行為描述。

公司內部還有很多組織和活動都很實在，每個員工都可以參與其中，比如“周年慶”、“阿里日”。通過這些活動員工們可以看到，我們講的價值觀到底是什么？比如“非典”事件，這雖不是我們策劃的活動，但我們發現里面有很多行為非常自然地和我們的價值觀聯系起來。在每次活動后，我們會和員工、客戶交流，把具體的行動和價值觀做鏈接。

三、阿里人才觀：四個詞

阿里巴巴需要什么樣的人？我們說的心力、腦力、體力，這是一個框架性的結構，在這個框架下面，我們去找到什么樣的人來組成和構成什么樣的群體，這也是我們每天都在發生的事情，后來我們就總結出了4個詞、8個字。

聰明。今天環境變化如此之快，局面變化如此之復雜，大家對于你的期待越來越高，不是說好人不重要，但是聰明人更重要。我覺得它包括兩個方面：智商和情商。

智商是什么？不難理解，就是你今天做這個，你總要有兩把刷子，你做娛樂產業、餐飲、O2O、生物產業，你總要有些專業知識，否則你就是瞎掰。

情商也是聰明非常重要的部分，所謂的“情商”是他很容易走進別人的內心，去感同身受，他同樣是一個很open的人，別人不會覺得他只是頤指氣使，這個才是對情商真正重要的理解所以聰明是兩個方面：一個是硬的，你的專業得有兩把刷子；一個是軟的，開放，與人交流，能夠互通有無的能力。

皮實，文雅的詞叫“抗擊打能力”、“抗挫折能力”，我覺得“皮實”就很好，意思是經得起折騰，這個折騰是什么？不但要能經得起棒殺，還經得起捧殺，這就叫“皮實”。

我們最開始講皮實的時候，很多人就把它理解為要經得起摔打，經得起鍛煉，讓他受盡磨難。但另外還有一種，就是關于捧殺的，今天我們作為創業者出去，很多人就會對你很崇拜，會覺得你好牛逼，在你的行業你是專家，你是老大。

包括你的團隊下面有人也是一樣的，他的能力特別好，晉升特別快，或者他不斷地永遠拿到最難的任務，他完成得都特別好。我從來不相信常勝將軍，我看團隊的時候，情愿選擇那種真的經過很多挫折的（當然，不能一次成功都沒有，那種也不行）。如果他從來都沒有失敗過，我心里就很擔心，那種小孩你都不知道你怎么就把他給弄死了。這兩種就構成皮實很重要的特點。

不管別人怎么贊揚你也好，或者羞辱你也好，你內心知道你自己是誰，自己內心是很定的，無論是捧你還是打你，外界的狀況都不會傷害到你，這才是真正皮實的狀態。對于創業者或者我們組建團隊的時候，這個能力蠻重要的。

樂觀，我覺得它是真的特別重要，一個樂觀的人和一個悲觀的人，對團隊價值產生的影響，重要性簡直就是不可說。

現在有些人，你不管跟他說什么，他先把困難擺出來，說這個做不來。我們團隊現在也有這樣的人，他的開場白永遠就是：“嘖……”我說我一聽到你嘴巴一砸吧，我就知道后面的“但是”就要來了。

如果你每天日復一日年復一年地生活，好像都很平淡無奇，那你活得還有什么勁？有些人，他就總能夠在生活中找到新的東西，他總是在折騰，比如阿里巴巴，尤其是馬云，最能折騰的。

所以，這個樂觀的定義是什么？我們在充分客觀理性地了解當下真實情況之后，仍然充滿了好奇心和樂觀向上的精神。這才是對于樂觀的完整解釋，尤其是怎么做好這兩者的平衡，是特別有智慧有方法的，而不是單純的一個倡導。

自省，我們看到身邊有很多優秀的人，但是他的優秀就像手電筒，永遠只照別人，不照自己。別人看不到他，他自己也看不到他自己，他自己喪失了自我感知的能力。

在我黨傳統當中，有這樣一個優良傳統，就是批評與自我批評。我跟大家分享一個團隊的自我反省能力，我們每年做review，就是績效面談，我們不是一對一，都是群review的方法。

比如我是一個CEO，下面有10個下屬，可能半天的時間，我們一起共同做群review，怎么談呢？比如鄭總先講自己的問題，你一年下來有哪些方面做得好，哪些方面做得不好？然后自殘，自殘完了再由別人放槍。

每個人再給他反饋：我覺得你哪個地方說的是對的，你做得不對的地方是什么，你這一年做得怎么樣，你這一年是3.5分還是3.75分，是滿足期望，還是超出期望，是達標還是不達標。

這是一個殘酷的過程，我每年都會做，而且我會在這十幾人中，當面告訴他你就是3.5分，你就是3.25分，你就是沒有滿足我的期望。我們一般都會控制在十幾個人以內的核心團隊，也就是跟我這邊直線匯報的。阿里有十幾個總裁，他們可能也會用這樣的方法。

這個過程確實很挑戰，因為當你的團隊沒有建立足夠信任的時候，大家要么不敢說，要么說完了就崩盤，大家分道揚鑣了，這個就是CEO的責任：要讓有情有義的人，共同做一件有價值的事，大家基于一個共同的愿景和共同的理想、使命。在這樣一個背景下面，我們之間彼此是有機會變得非常通透的。

四、談螞蟻金服：利他文化生生不息

正是因為螞蟻、支付寶的存在，讓那么多的基層金融工作者看到未來的希望，讓那么多需要幫助的人看到希望，這是一件了不起的事情。

我們一定要建立起生生不息的螞蟻文化，我們一定要建立起生生不息的利他文化。

我在提到每一個所謂業務的時候，我特別不喜歡用“業務”這個詞，甚至不喜歡用“產品”這個詞。

提到支付寶，我想到的是什么？它是信任、是擔保交易，是讓人跟人之間的隔閡，讓人跟人之間的那個障礙變到最低，甚至變到沒有。我們很難想象我們可以去如此的信任一個陌生人，但是我們讓它在十二年間發生了。

今天在重新審視支付寶的時候，我們讓人跟人之間可以更自由、更流暢的互相來往、互相服務、互相信任，怎么讓這種美好繼續發生。我知道我們今天離不開專業，但是我仍然抱有這樣的期待，我們要帶著創新，怎么樣去Touch到每個人內心的美好愿望，我們怎么帶著這種情感，帶著對他們的理解和認同去服務好他們，這是支付寶在十二年前，我們的理想、我們的愿望。

芝麻信用體系是螞蟻的心之所在。今天在中國這樣一個社會，信用體系對于所有的普通人，對于所有社會的基礎建設，它可以讓我們更加平等的享受到更美好的服務，這就是芝麻信用的意義。

有人問我，今天螞蟻是一家互聯網公司還是一家金融公司？我想說的是，檢驗這個問題的唯一標準答案是：我們究竟可以以什么方式為我們的用戶創造價值，用什么東西、用什么工具去為大家做好服務，去讓這個社會變得更美好，這是檢驗這個問題唯一的標準答案，所以我們是什么公司不重要。但是唯有一條，創新是我們的靈魂、是我們血液里最最重要的DNA。

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