他曾被《福布斯》稱為汽車零部件領域的“全球領袖”，早年帶領6名農民，創造出如今員工超4萬名，總營收破千億的“萬向系”。他還是民營企業家中的“常青樹”，當之無愧的浙商教父。為了紀念魯冠球先生，投資家網奉上一篇他曾親口講述的創業故事，以激勵還在奮斗拼搏的創業者們，共勉。

以下為內容原文，略有刪減：

01、那樣的年代搞企業，最難的有兩件事

1961年，我在蕭山縣城做鍛工已經3年，學徒期滿，工資從最初的14塊錢加到了36塊5。這個錢拿了兩個多月，我就不做了。

那時，我想得很清楚，不種地。別人說我是農民，其實我沒種過地。我籌了110塊錢開始為村里修自行車。那時農村自行車少，生意很淡。后來看到家家吃大麥、小麥都要剝外面的殼，我就聯合幾個人搞了一個糧食加工廠。

雖然我們是農村加工服務社的社員，但個體經濟那時很不好搞，我們的工廠要用電，但沒人給接。這里剛接上，那里又被拔掉。六年里，我們廠換了七個地方。糧食加工做不好，我又去修自行車，修車做不下去，我去給農民做爆米花用的設備。

1969年的一天，鄰居夏老伯告訴我上面發了一份文件，說每個大隊可以搞一個人民公社農機修配廠。夏老伯在蕭山縣城工作，對我說，你不如到縣里來做這個。我馬上打了報告，加入人民公社。工廠從金一村搬到了蕭山縣，名字改成寧圍公社農機修理廠。這時我已經有了4000多塊錢。

在那樣的年代搞企業，最難的有兩件事。一是什么東西都缺，資源極度匱乏。搬到蕭山縣城后，我們開始為城里的汽車廠生產零部件，為農民生產鐮刀、鋤頭。但工具奇缺，電焊條、鋸條、鉆頭都很難買到，原材料也非常難找。鋼材有的是到走街串巷收廢品的貨郎擔家里去買；有的是經縣里批準，到廢品收購站批發幾百斤廢鋼，我們叫“廢鐵堆里選寶貝”。煤到杭州貨車站附近去撿從車上灑下來的煤塊、煤渣，叫“挑二煤”。但正因為是短缺經濟，只要你生產出來，什么東西都有人要，不是質量好與差的問題，是有和沒有的問題。

第二件難事是我們這種企業要到處求人。那時，最快樂的事情就是把產品賣出去，有收入。我們廠年年有效益，我一個月工資拿53塊，工人男的一個月30多塊，女的28塊。吃得飽，穿得暖。但有些人說我們是獎金掛帥，利潤掛帥，是埋頭生產，不抬頭看路。

1983年，中央下發了3個文件。1號文件說農村土地可以承包，但企業不能承包。到3號文件的時候，企業也可以承包了。當時我們縣里開大會，縣委書記剛念完文件，我馬上站起來說我要承包，要承包權。在蕭山縣，我是第一個。我記得，縣里召開承包大會那天，我把家中地窖里存放多年的老酒拿了出來，請所有人喝。

我是真的高興啊！

02、我曾經把一批不合格產品送進廢品站

改革開放，好的東西涌了進來，國內競爭國際化了。在計劃經濟時代，國營企業是經濟主體，我們僅僅是在計劃經濟的夾縫中求生存。就像道德是彌補法律的不足一樣，我們個體企業就是補充計劃經濟做不到的地方。所以，我們的生存壓力更大。我曾經把一批不合格產品送進廢品站，工人工資因此欠發6個月。

但要想提高質量，關鍵是要轉變人的觀念。后來發現，觀念轉變了，手里還是拿不出來好產品，因為技術、設備跟不上。怎么辦？我們的辦法是走出去，請進來。走出去，是最好的學習。工廠里天天講課、開會沒有用。1978年，我們的產品就開始出口了，后來進一步做到賣一批產品出去，引一批標準進來，派一批人員出去，學一批技術回來。我們從上世紀80年代開始創品牌，從省優、部優到國優。我們還被評為中國世界名牌。

后來，我們開始搞股份制。當時，南方鄉鎮企業多，市場一放開，很多企業跟不上，陷入困境。一些企業借不到錢，虧損越來越大。

改革開放以后，企業里就是靠資本說話，有多少資本就有多少話語權。有控股權就有決定權，我們拿到了自主權。但思想、政策也是一步一步解放的。

03、人要有自知之明，知道自己是什么身份

我自己看過，經歷過。所以，什么時候你都不要妄想，要有自知之明，知道自己是什么身份。路不要多跨一步，話不要多講一句，老老實實做自己的事。我們爭不過別人，斗不過別人，但是干，誰也干不過我們。

上市的時候，我的兒子魯偉鼎被任命為總裁。當時我就在考慮事業繼承的問題。我考慮的首先不是家族不家族，但是在能夠勝任的同等條件下，我肯定要選兒子，選我最信得過的人，把道德風險降到最低。

但如果他接不了擔子，我選他，我就會倒霉。讓繼任者把企業搞好，首先是對自己負責，對企業負責，其次是對社會負責。只對社會負責，不對自己負責，那是空話、假話，但你只對自己負責，不對別人負責，你遲早會下來。

1994年，我們上市的同時成立了萬向美國公司，為我們2000年以后在海外的一些收購奠定了基礎。我覺得收購一定是強弱聯合，過去國有企業搞強強聯合是聯不起來的。但最初，外國人不愿和中國人做生意，不愿到中國公司來工作。倪頻（魯冠球的女婿）到人家廠里，對方不允許你進，不接待。但我們就是一點一點干。

先把產品賣給低檔次的維修市場，后來賣給同行，現在開始賣給通用、福特一些主流汽車廠。我們在資金非常困難的時候，收購美國一家高爾夫球場。買了以后，球場搬不走，錢短期內收不回來，但別人覺得，哦，你是來這里搞事業的，不是賺了錢就走。來打球的人都是老板、白領，時間長了，萬向有了自己的名頭。

倪頻再去人家工廠的時候，對方升起了中國的國旗，有高層出來接待我們。海外收購，是倪頻在操作。我考慮最多的是，他需要一兩個億，我拿不拿得出來。如果失敗了，我有沒有承受能力。

我們自己也有很多失敗的例子，自己都消化了。農村有句話說，你只看到和尚吃饅頭，沒看到他受戒。苦都只能往肚子里咽，訴苦有用嗎？得不到幫助。所以，吃虧自己知道，好了大家分享。還是那句話，事情不是講的，真的也講不清楚，一定要做出來給人家看。我把它總結為：思路決定出路，作為決定地位；時間檢驗行為，一切都是人為。

2000年以后，萬向開始多元化。搞企業的，總是哪個方面好賺錢，大家就都想去搞。如果專門搞一樣，怎么能做大呢？但關鍵是看什么是大趨勢和你有多少能力。以前，暴利行業我們不做，千家萬戶能做的我們不做。

現在我們的投資向三個方向轉變：從有限的產業進入無限的產業；從重視對物的投入到重視對人的投入；從重視有形的投入到重視無形的投入。

從有限到無限是指，我們要進入無限循環的市場。過去我做輪胎、汽車零部件，市場容易飽和，但老百姓每天要吃、要喝的東西是無限循環的。再比如資本市場，今天股票熱，明天債券熱，也不會有盡頭。對人的投入方面，員工的任何小事都是大事。你不關心工人，工人為什么為你工作？

后來我們決定，員工的工資要比去年增長25.89％，明年再漲25.89％，到2009年要比2006年總額翻一番。要做到“兩袋投入”，鈔票往員工的口袋里投，知識往員工的腦袋里投。無形投入，最主要的是指品牌的建設。質量好的產品能賣20塊，有品牌的產品能賣40塊。無形的東西是可以無限地發展的，做到無形就做到無限。

萬向沒有什么“幾年規劃”。形勢好一點，大環境好一點，我的步子就快一點。大環境差一點，我的步子就小一點。我長期的要求就是萬向不倒，持久地生存就是強者。