面對項目，朱嘯虎總能在漫長等待后，通過一次爆發就賺得盆滿缽滿。在看似短暫的時間里做出最有價值的判斷。

專欄人物：朱嘯虎，金沙江創投董事總經理。他畢業于上海復旦大學，獲得過國際經濟文學碩士學位也擁有上海交通大學電信理學士學位；成為投資人之前，他還創辦了全球領先的保險行業應用軟件提供商，易保網絡技術有限公司。

經典案例：滴滴出行、ofo、餓了么、小紅書

投資哲學：“3S標準”即足夠大的市場容量；能夠容易并低成本的擴張；可持續性，有足夠的壁壘以阻止潛在的競爭，有足夠的垂直特殊性。

投資家說：“自由把握自己的時間是前提，而不把時間浪費在無益的項目上，是對投融資雙方的負責任。”

一、AR、VR很難成為風口

過去一段時間，很多創業者，甚至投資人都來找我問，互聯網創業到底還有沒有機會？好像移動互聯網能做的事情，都已經做過了。

其實，這個問題并不新鮮。早在很多年前，美國就有人在問這個問題。那個時候Google和Facebook上市了，很多美國的投資人認為，互聯網大的機會已經沒有了，搜索引擎上市了，社交網站也上市了。

但實際情況并不是這樣的。在美國Google和Facebook上市以后，每年都有一家百億美金的公司起來；另外還有幾家幾十億美金的公司，像Snapchat、Whatsapp、Uber、twitter等等。

所以，模式創新是永遠不會消亡的，永遠會有機會，關鍵是能不能被發現。

什么叫風口，我覺得風口真的很難預測，只要能預測的風口都不是風口。為什么大家講的AR、VR我們都不看好，就是大家在外面講的風口，其實上都是假的風口。

我們相信中國古諺語，大風起于青萍之末。意思就是，任何一個大的風口，起點都是非常不起眼的。在一片青草地里，也許有一株不起眼的小草，它以后是能長成參天大樹的。風口是很難預測的，千萬不要輕易地去預測風口。

我們可以從歷史當中去看。盡管它不能告訴我們下一個風口在哪里，但是能告訴我們很多跡象。過去十幾年，最大的兩個風口就是PC互聯網和移動互聯網。PC互聯網的原點差不多是在1994年。

現在可能很多年輕人不知道，當時成立了一個公司叫Netscape，是第一個圖形瀏覽器。在此之前，上網是很麻煩的，是打文字來回的，非常慢，用戶界面也很不友好。在Netscape出來之后，上網就非常容易了。

所以，我們將Netscape的成立，作為PC互聯網的原點。美國的三個互聯網巨頭是什么時候成立的呢？

亞馬遜做電商成立比較早，是1995年成立的，因為它對互聯網基礎設施的依賴性沒有這么高。而Google是1998年成立的，因為它是做搜索的，必須等到PC互聯網內容足夠多才能開始。Facebook更晚，2004年成立，因為它是做個人連接的，必須等到PC互聯網用戶群足夠打了之后，才能做人的連接。

所以你看，這些大的機會都是需要有前置時間的，不是PC互聯網出來以后，馬上就有人去做這個風口了。尤其是Facebook之前，很多公司也做過社交網站，但是都不成功。這也是為什么Facebook剛出來的時候，沒人敢投。

大家覺得已經做過那么多社交網站都不成功，為什么這個可以。而且它的起點非常小，就是從大學校園起來，一開始就是看美女的照片。

中國的BAT基本上都是1999年、2000年左右成立的。中國的第二代互聯網公司像58、趕集、去哪兒基本都是在2005年左右成立的。為什么2005年這么神秘？因為這一年中國的PC互聯網的滲透率達到20%。

有一本書叫《引爆點》，20%就是個引爆點。一旦用戶滲透率達到20%時，做任何事都事半功倍，非常容易。

移動互聯網公司也是一樣的。最早手機都是磚頭機，然后是功能機，大概有10年左右的時間。在功能機時代，其實也有兩家公司做功能機時代的微信，有一家我們投過，叫BINCO。BINCO最多時候也有一兩千萬用戶的，相當于功能機時代的微信，這個公司現在已經沒有了。

智能機時代，我們可以把2007年作為原點，也就是iPhone第一代上市。今天比較火的這些移動互聯網公司，像陌陌、滴滴、小紅書，基本上都是在2012年、2013年左右成立。為什么這兩年這么神秘？同樣的，這兩年，是中國互聯網用戶數達到20%，到了這個引爆點。

今天我們可以看，AR、VR它的市場滲透率是怎么樣的？你看周圍、我們在座有多少人開始用AR、VR，甚至每天在用的AR、VR有多少？可能連一個都沒有。

AR、VR是大家家里有很多設備，但肯定用過一兩次，用一個禮拜就不用了。用戶留存率是完全不行的，它的用戶體驗完全沒有到這個地步。所以今天AR、VR成為風口，我覺得是非常難的。

二、先行者基本上是先烈

移動互聯網的轉型，里邊有很多比較安全的機會。我們可以看到，2016年有哪幾個風口：上半年是移動直播，下半年是自行車共享。其實除此之外，還有兩個機會：王者榮耀和陰陽師。

王者榮耀在過去12個月收獲了兩億用戶、五千萬日戶，最高一個月收入過億人民幣。陰陽師也非常成功，曾經登過IOS全球收入榜第一。但其實這四個機會，都不是新的商業模式。這四個機會都有很多人做過。

映客是做移動直播的，一開始創業的時候沒人敢投。我投了以后讓王剛去跟進，王剛覺得他不要跟：移動直播和PC直播有什么差別嗎？他覺得沒什么差別。在PC直播上，YY和 9158都已經很成功，上市了。

YY那時候已經是 三、四十億美金市值的公司。一個新的、小的創業公司憑什么能起來？王剛看不出來差別。其實單車共享也是，北京十年前就有人做過單車共享，有四五家企業，每家都投幾千萬人民幣。

十年前的時候還沒有智能手機，他們做單車共享當然很不成功。政府也投過很多錢做單車共享。沒有成功，很大原因是便利性非常差。但是這個商業模式并不新鮮。它只是靠一個非常小的一個改變，去引爆這個市場。包括王者榮耀也不新鮮。王者榮耀就是以前的手機版的LOL，對吧？

陰陽師也是一樣，兩三年前卡牌游戲很火的，陰陽師和那時候的三國來了，大掌門沒有什么差別，只是畫面更精美一些。就是靠這些很小的變動，引爆的還是相同的市場。這里面的機會更成熟一些，比追逐那些新的創業機會更靠譜。

千萬不要做第一個吃螃蟹的人。先行者基本上還是會成為先烈的，要第二步起來的時候，才會成功。

任何一個新東西起來的時候，先讓子彈飛一會。當你覺得周圍朋友 5%-10%開始用了，你可以開始做起來。10%的人開始用了，我們就可以早期關注，投資了。增長到20%的時候，我們就開始引爆了。所以，千萬不要太著急。

三、決定勝負的是意識

我來說說王者榮耀，這已經成為一款國民游戲，很多玩家一邊玩游戲一邊罵隊友坑，自己上不了分都是因為隊友不行；很多創業者也經常抱怨自己的創意多么新穎，團隊多么優秀，為什么投資人就是看不上。其實創業和打王者榮耀有很多相似之處。

王者榮耀非常講究平衡性，花錢買皮膚和銘文的作用很有限。在操作技巧相差不大的情況下，決定勝負的最重要的是意識！

低分段玩家常見的沒意識的表現就是不看小地圖，很多玩家整場比賽玩下來，眼光永遠是在自己的英雄身上。不看小地圖，不了解敵我雙方英雄的動態，就有可能導致自己被抓；或者對手跑去抓我方隊友，而自己毫無反應，依舊在收線，導致支援不夠及時；或者是當隊友支援過來，埋伏起來后，卻根本沒有做出引誘對方攻擊，從而露出破綻，導致GANK失敗。

創業同樣要時刻關注方向，CEO最重要的職責就是找方向，找人，找錢。我們經常會問CEO你每天到公司首先看什么數據，這就是創業者的小地圖。這張小地圖反應了CEO的戰略關注重點，也反應了他對商業模式理解的深度。

一個只關注注冊用戶數和GMV的CEO和另一個關注用戶留存，活躍度，每DAU貢獻收入的CEO的意識高度是完全不一樣的。同時CEO需要密切關注行業潛在變化的影響。維絡城曾經在上海很成功，但明顯低估了智能手機普及對行業的影響，現在基本已銷聲匿跡了。

王者局還要求更高一級的意識，就是每個位置，在考慮到自己的同時，還要思考對方，比如自己是一個前期強勢的打野英雄韓信，而對方是一個前期比較弱勢的露娜，那么，這個時候，僅僅只是保證自己的發育，在王者局是不夠的，需要做的是，在保證自己發育的同時，還能壓制住對面！從而讓前期弱勢的露娜，根本起不來。

同樣，今天的創業者在做好產品和服務的同時，要從百團/播/車/電大戰中殺出一條血路，還需要思考如何盡快獲得主流資本的認可，獲得戰略投資人的背書，從而在格局上壓制住競爭對手。

當年，京東被認為是重資產非常燒錢的模式，但京東在上市前一共才融資12億美金。今天市場上資金泛濫，資本在互聯網創業中的作用大大加強，但同時資本更為擔心由于資金泛濫導致資本的效率降低從而抱團現象明顯。盡早獲得主流資本和戰略投資人的認可，壓制競爭對手的融資已經變得非常重要。

四、創業要把握好節奏

以前，戰略類SLG游戲都要先發展經濟，建造設施，研發科技和武器，然后才能打仗。王者榮耀大大壓縮了這個進程，在短短20分鐘的一局游戲里，發展經濟，升級武器，和戰爭本身完美結合在一起。

所以，早期經濟發展的速度對掌控游戲節奏乃至最終的戰局有很重要的影響。反野，拿一血，搶小龍，迅速全員升級到4級出大招，然后趁對手沒有4級的時候，通過一輪團戰，迅速擴大優勢。

創業同樣要把握好節奏。精益創業就是要迅速的以最低的成本驗證商業模式；搶先獲得主流資本的認可，把業務優勢轉化成融資優勢，然后反過來再把融資優勢轉化成業務和人才優勢，進入正向循環。

很多時候，A輪融資就像王者里的第一個小龍，搶先拿下，對于掌握節奏領跑整個行業非常重要。高端局為什么都要反野，因為紅藍buff每兩分鐘刷新一次，反了野就掌握了下一次刷新的時間。

創業的每一次融資就好像拿紅藍buff，為什么風口上的企業很多都保持一年三輪的高速融資節奏？因為能迅速拉開和行業里第三第四名的差距，一個不能改變競爭格局的第三名是沒有價值的！

五、投能賺錢的商業模式

最近還有一個事，就是在討論我和馬化騰的“朋友圈共享單車大戰”。我們在討論時，就有人把截屏發給我了，看來，以后必須轉到澡堂私信，不能在朋友圈里談。

說到共享經濟，有投資人說，從去年開始中國的互聯網就是兩輛自行車的故事。充電寶和自行車的商業模式是一脈相承的。

有些媒體說，我們把租賃生意包裝成共享經濟來忽悠錢。不僅僅是中國媒體這么講，美國媒體也這么講，甚至更夸張一些，說中國的創業者、投資人用光輝的形象包裝成了一個共享經濟。

說實話，我們真的沒有想過這個商業模式到底應該叫什么，到底是叫共享經濟還是租賃生意，我們根本無所謂。

我只關心三個點：第一，這是不是普通用戶高頻剛需點。像共享單車才兩年時間，發展到現在，摩拜和ofo基本上每天在2千萬單以上。淘寶花了十年時間，現在每天也就三四千萬單，摩拜+ofo的體量和淘寶是一樣的。這說明只有面向普通大眾消費者剛需點，才能這么快的做到這個體量；第二，商業模式到底成不成立，是不是能夠賺錢。不管是租賃生意還是共享經濟，關鍵是要能賺錢。第三，必須很快速地，大規模地占領市場。互聯網唯快不破，需要大規模迅速地占領市場。

我們的出發點是想做共享還是做租賃呢？可以看到資產比較重的滴滴、Airbnb，只能做共享，只能做C2C，資產太重了。

一輛汽車便宜的也要10萬塊錢，如果雇一百萬輛車的話，簡直是天文數字，根本雇不起的。滴滴融資已經很多了，史無前例融了150億美金。靠這個錢去買汽車，也是買不動的，所以只能做共享。

資產比較輕的，像自行車和充電寶，完全可以做B2C。做B2C的好處是很顯然的，速度快，可以控制供應鏈。如果它的產品符合標準化，可以一下子鋪下去。ofo一輛自行車的造價是兩三百塊錢，我投一百萬輛，也就兩三億人民幣，這個成本對于風險投資完全可以接受。充電寶更便宜，幾十塊錢，布一百萬臺沒有多少錢。

所以資產輕的，我更喜歡做B2C。即使大家叫它租賃生意，就叫好了，我們無所謂。關鍵能把市場占領住，這是唯一的要點。實際上，ofo早期想過做 C2C，他們在北大收過大四學生的自行車，面臨畢業就不用了。甚至北大校方出面幫助把學生畢業后遺棄的自行車，收集起來給他們。但是速度還是很慢，不可控。到底有多少學生愿意把自行車共享出來，這是非常不可控的。

另外，每輛自行車質量不一樣，對產品，對服務水平，標準化很差。相對來說，開了一年的奧迪和開了三年的，差別不大，滴滴完全可以做C2C共享，這是非常重要的幾個考慮因素。

當然，最最重要的是能不能賺錢，我們非常看中這一點。一開始，商業模式就要非常清晰。創業者如果對我們說，這個項目如果失敗就當做一次公益，估計沒有投資人敢投了。

對投資人要有最基本的尊重，我們可以失敗，但至少從理論上要證明商業模式是可行的，而且有很高的安全邊際。理論上證明可以賺錢，實際操作肯定會有偏差，不可避免。我們希望在有很高的安全邊際情況下，同樣還能賺錢。

商業模式的算法很簡單，收入減去成本等于利潤。收入就是每天使用頻次乘以單次收費；成本就是一次性購置成本，加上后面的維護成本。算法非常簡單，能計算出到底能不能賺錢。我們希望在3-6個月之內把成本賺回來，比較安全。

如果說兩年之后回本，這個項目基本是不可能的，就成“旁氏騙局”了。互聯網發展速度太快，兩年有太多變數了，根本不可控。如果3-6個月賺不回成本，現金回流周期太長，企業就會非常依賴于去融資，去擴張。其實，融資的資金成本是最高的，稀釋的是你的股權。

ofo融資融了這么多，對創始人股權的稀釋是史無前例的。早期互聯網投資，A輪時占20-30個點，到IPO的時候一般還有十幾個點以上。對于公司的話語權，還是能夠說得上話的。如果早期投資很快就稀釋到個位數了，就不能完全去靠融資擴張規模，現金流本身要非常健康。

比如說共享單車騎一次要付租金，這個商業模式就能賺錢。如果基本的商業模式不能賺錢，要靠金融的衍生產品去賺錢，這是不靠譜的。衍生的商業模式是作為額外的外快，額外的獎金，基本的核心商業模式必須能賺錢，這樣才是健康的。

六、根據地進可攻退可守

成本領先重不重要？我們的看法是，在中國市場成本領先是最重要的事情。中國市場非常大，大規模迅速把市場占領住，一定要做飽和式供給。而這必須要成本領先，比競爭對手有優勢。成本不僅包括購置成本，還包括維護成本。

德國二次大戰時，虎式坦克就是最典型的例子。它是坦克里的精品，裝甲很酷，火力很強。但是沒有用，造價太貴了，最終到戰爭結束也沒生產多少輛。而且它壞了必須拉回去修，非常麻煩。

蘇軍T34坦克比較便宜，火力也不強，十輛蘇聯坦克才能干掉一輛虎式坦克。沒關系，群狼蜂擁上去，肯定能把虎式坦克打掉，而且修起來很容易。

ofo策略也是一樣，車身便宜，都是標準件，可以在現場維修。另外一家競品需要返廠維修，單程運輸成本需要一百多塊錢；再送回來，還要一百多，光返廠維修運費這一項就要300多塊錢，都夠買一輛ofo新車了。

這就是運營成本。包括機動性能的好壞，車好不好騎同樣也非常重要。看上去很不起眼，卻是非常核心的關鍵點。我覺得同樣的競爭策略，和二次大戰時是非常像的。

除了成本之外，我們還感覺到項目是否可以進一步延展。中國的互聯網公司能做大的，都是先砸一個根據地，以此為中心畫同心圓。像美團、滴滴都是非常清晰的。美團是以團購為基礎，做優惠券、會員積分、定位、預約，都是以核心的根據地不斷的畫同心圓。滴滴也是，從出租車開始切專車、快車、代駕、小巴，都是一樣的。

但同時去畫幾個同心圓，根據地不牢靠，就行不通了。還要想清楚，你的根據地是不是進可攻，從這個點可以往周圍進攻。反過來來說，能不能退可守，根據地建立之后能不能守得住。

七、互聯網領域唯快不破

有很多共享的商業模式，像共享籃球、共享雨傘，我們都不愿意看，因為非常依賴于某些特殊場景。最典型的例子就是維絡城，它很依賴地鐵出口。很多年輕人去維絡城機器上打印一張優惠券出來，去地鐵周邊商店消費，可以優惠。當時做到了十個城市，差不多有 3千萬商戶，年收入也將近上億人民幣。

后來，地鐵公司每年給它漲價，大概一開始覺得這是小生意，給它的租金很便宜。到最后，上海地鐵公司甚至自己下去做，還找我們融資。產品非常依賴某個特殊場景時，都會很危險。共享雨傘同樣依賴地鐵出口。很多人從地鐵口出來之后發現下雨了，想買一把傘，或者租一把傘。共享籃球必須在球場附近才有機會，才有生意。

互聯網必須快，唯快不破，而且速度越來越快。當年阿里巴巴花了八年時間做到百億美金，Facebook花了五年時間，滴滴花了差不多三年時間，美團花了三年時間，ofo和摩拜都是花了兩三年時間。

現在第三、第四名，拿的錢也不算少，但是市場份額非常少。如果要并購第三、第四名沒有什么價值。第一、第二名都是每天兩千多萬單，第三、第四名每天一百多萬單。第五名之后都是每天十萬單，二十萬單，并購一點意義都沒有。

互聯網不是萬能的，只有標準化產品才適合互聯網。為什么滴滴能做起來？滴滴做出行是非常標準化的產品。前面我講過，一輛新奧迪和三年的奧迪沒有什么差別，我只關心從機場到會場，能有一輛車把我接過去就可以了，不大會關心車子好不好，畢竟差別不大。

而非標服務想要互聯網化很難，但也可以通過互聯網走，只是打法會很不一樣，速度會慢很多。真正能夠迅速起來都是標準化產品，包括單車產品。

八、錢要花在刀刃上

今天，資本的力量非常強大，這和三年前已經很不一樣了。五年前的京東，我們不敢投，很多 VC 都不敢投。那時候劉強東為了融B輪錢，頭發都急白了。因為投資人覺得京東的模式太重，很燒錢。

京東這么重的模式，在上市前一共只融了12億美金，滴滴融了120億美金，美團融了60億美金。雖然美團號稱自己有30億融資，還在外面想融20億美金。餓了么差不多融了3千億美金。

資本抱團非常明顯，因為稀釋之后對所有人是很痛的事情，大家都希望迅速集中在頭部，前面第一、第二名。如果在一個細分行業里不能迅速做到第一、第二名，基本上接下來的融資都很難。即使拿到錢，意義也不大。

拿到錢以后，花在什么地方也很重要。錢必須花在刀刃上，亞馬遜是很典型的例子。亞馬遜在過去十幾年都不怎么盈利，為什么估值還這么高，投資人看得很清楚，它的利潤、毛利投到哪里去了。

它投到AWS，投到Echo，每過幾年都有新的東西出來。包括Kindel，今年能賣到幾千萬臺，可能會成為下一個入口級的產品。亞馬遜把這些產品，這些毛利都投到新的方向里去，投資人還是看好的，所以錢要花在刀刃上，花在最可行的地方。