2016年，對家裝互聯(lián)網(wǎng)化來說，在焦慮中成長。伴隨著裁員、轉(zhuǎn)型、資本寒冬、風(fēng)口等的紛紛擾擾，大家將企業(yè)重心還是放到了效率提升、成本降低和客戶體驗上了。

總的來講，2016年互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)有四個特點：

1.標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品不斷迭代，單品極致＋多產(chǎn)品齊頭并進(jìn)。

2.通過產(chǎn)品延伸、提升效率、拉升規(guī)模等各種方式增強(qiáng)盈利能力，提高毛利額。

3.在信息化系統(tǒng)建設(shè)，效率化工具方面投入很大。

4.城市擴(kuò)張從快速到趨于平緩，側(cè)面反映面臨大規(guī)模獲客、供應(yīng)鏈復(fù)制和交付能力的瓶頸。

對垂直類的家裝公司來說，預(yù)計至少3-5年風(fēng)口才會來，前提也是行業(yè)效率的提升到了一個爆發(fā)點，如施工標(biāo)準(zhǔn)化推行、內(nèi)裝工業(yè)化到來、供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制等行業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)有起色。否則，所謂的互聯(lián)網(wǎng)家裝垂直公司之風(fēng)口可能永遠(yuǎn)也來不了。

而且風(fēng)口不是追來的，是等來的！現(xiàn)在，行業(yè)內(nèi)還不存在真正意義的老大，競爭也剛開始，不要過度關(guān)注競爭對手，沒有到正面沖突的時候，而是根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)家裝的底層邏輯，甚至是商業(yè)規(guī)律去建立自己的發(fā)展體系，形成自己的競爭優(yōu)勢。

有必要再解釋一下什么是互聯(lián)網(wǎng)家裝？

互聯(lián)網(wǎng)家裝是在“互聯(lián)網(wǎng)+”和供給側(cè)改革的背景下，借助互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)工具，改造裝修中存在的問題，通過標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)化及去中間化、去渠道化，重構(gòu)家裝供應(yīng)鏈，重塑產(chǎn)業(yè)利益鏈，提高生產(chǎn)和運營效率，降低產(chǎn)品及服務(wù)成本，改善裝修用戶的體驗，去除行業(yè)劣質(zhì)產(chǎn)能和低效產(chǎn)能，促進(jìn)家裝消費升級！

特別強(qiáng)調(diào)一下，劣質(zhì)產(chǎn)能是偷工減料、使用劣質(zhì)材料及低價營銷，惡意增項之類的裝修服務(wù)；低效產(chǎn)能是指毛利很高，凈利很低的效率低下的裝修服務(wù)；家裝消費升級表現(xiàn)為產(chǎn)品服務(wù)（半包－整包－整裝－智能）變化外，還要求裝修品質(zhì)高，價格相對低，綜合性價比高，即“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉”的第三階段。

互聯(lián)網(wǎng)家裝是產(chǎn)品化、標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化的家裝模式，以提升生產(chǎn)效率、降低服務(wù)成本及打造供應(yīng)鏈為核心，并依靠互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和信息化等科技手段不斷產(chǎn)生源動力。

什么是傳統(tǒng)裝修？

傳統(tǒng)裝修公司經(jīng)常不服氣：為什么我搞個裝修公司就是傳統(tǒng)裝修，而你某平臺做裝修就是互聯(lián)網(wǎng)家裝？有這么歧視人的嗎？也難怪，因為大家沒有評價標(biāo)準(zhǔn)。

1.人群沒細(xì)分，誰來都是客，對客戶無限滿足。完全一對一的個性化服務(wù)，服務(wù)成本高，SKU無限多，工期不確定，交付成本高，效率極低，用戶體驗差。舉個例子，6萬的客單能做，20萬的也能做，客單值相差3倍多，那材料的配置和服務(wù)的品質(zhì)有沒有翻3倍多呢？肯定沒有，甚至可能都沒啥變化，何談用戶滿意度。

2.低價營銷，惡意增項。以低價誘使用戶簽合同，為了保證利潤只能低質(zhì)低價或者低開高走，過程中通過惡意漏項，再增項提高總價。實際成交金額是原合同金額的1.5倍以上。完全以營銷為導(dǎo)向，且是基于一錘子買賣，抱著做完老死不相往來的心態(tài)。甚至有公司不怕你起訴，專門有法務(wù)部門陪你打官司，跟你耗，看誰耗得起！

3.成本構(gòu)成的巨大差異，毛利率≥45%，銷售費用率≥30%。大量的毛利額消耗在高成本簽單、低效運營和管理成本上。

三者居其一即可判定為傳統(tǒng)裝修。

六個維度判定是不是互聯(lián)網(wǎng)家裝？

在《“顛覆”傳統(tǒng)裝修：互聯(lián)網(wǎng)家裝的實踐論》第一版中，我總結(jié)了四點分別是：獲客成本的降低、運營及管控效率提升、產(chǎn)品及服務(wù)成本降低及改善用戶體驗，雖然概括性強(qiáng)，但不如數(shù)據(jù)容易界定，所以修訂版中用數(shù)據(jù)來判定。

1.簽單成本≤3%。要做到這點，主要在于各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率：精準(zhǔn)投放的線上付費渠道的線上訪客報名轉(zhuǎn)化率為5%～10%，上門轉(zhuǎn)化率為30%～50%，訂單轉(zhuǎn)化率為40%～60%，合同轉(zhuǎn)化率75%～90%，退單率為10%～20%。現(xiàn)在一些互聯(lián)網(wǎng)家裝的整包產(chǎn)品的客單價在七八萬，而他們簽單成本也就在2000 元左右。

2.供應(yīng)鏈及施工管控效率。以120平米以內(nèi)的硬裝為例，在45 天之內(nèi)完工，零延期，零投訴。要相信系統(tǒng)的力量。如果同時開工1000個工地而不出問題，會牽扯到設(shè)計、施工、供應(yīng)鏈等連接效率的問題，現(xiàn)在很多的延期基本都是定制品安裝造成的。這也是為什么很多公司特別重視ERP系統(tǒng)的原因，期望通過系統(tǒng)去統(tǒng)一所有人的步驟，提升運營效率，將力量集中到一點上。

3.毛利率和凈利潤占比。相比傳統(tǒng)裝修，互聯(lián)網(wǎng)家裝平均毛利率達(dá)≤25%（基本在20%～30%區(qū)間），稅前凈利潤可以到7%～10%。

這里得說說年后的一波漲價，互聯(lián)網(wǎng)家裝得有合理的利潤空間，而不是越高越好。因為提高毛利率無非就是要么漲價，用雷軍的話說就是把用戶口袋里的錢搶過來，但這樣是零和博弈，公司和用戶就永遠(yuǎn)是敵人；還有一種方法看似“控制成本”，但結(jié)果壓力越來越大時，還得偷工減料。

4.費用率≤15%。費用率＝（費用總額/營業(yè)收入總額）*100%，費用總額是指除材料\人工\物流成本外的支出總和，包括銷售費用、人力成本、管理費用等。

5.年人均產(chǎn)值≥100萬，年坪效≥10萬。期間人均產(chǎn)值＝期間營收總額/期間人員平均數(shù)量＊100%

6.NPS（凈推薦值）≥50%。能達(dá)到這個水平，口碑轉(zhuǎn)介紹算是盤活了。怎么確定凈推薦值？問客戶一個問題——“您是否會愿意將我們推薦給您的朋友或者同事？請在0－10之間來打分”得分在9－10之間是推薦者，6分以下則是貶損者。再套用公式計算：

凈推薦值(NPS)=(推薦者數(shù)/總樣本數(shù))×100%-(貶損者數(shù)/總樣本數(shù))×100%

具體的執(zhí)行過程中，是通過相關(guān)崗位的績效和NPS掛鉤，只要和用戶打交道，影響用戶對產(chǎn)品或服務(wù)評價的崗位都要涉及到。

如果這些標(biāo)準(zhǔn)都可以達(dá)到，是為真正的互聯(lián)網(wǎng)家裝，但基本上大家都還在進(jìn)化中，好的能達(dá)到80%就很了不起了，但往往做得不錯的，也就剛過60分的及格線。

積木家（原蘑菇裝修）創(chuàng)始人尚海洋的觀點我很認(rèn)同：互聯(lián)網(wǎng)裝修和傳統(tǒng)裝修相比，本質(zhì)區(qū)別一定是效率。首先是通過提升企業(yè)端的效率降低企業(yè)運營成本，這包括產(chǎn)品研發(fā)效率、獲客效率、轉(zhuǎn)化效率、供應(yīng)鏈效率、交付效率、經(jīng)營效率等；然后再把通過效率提升產(chǎn)生的利潤讓利給用戶，讓用戶花更少的錢買到更好的產(chǎn)品。

這才是為用戶創(chuàng)造價值，互聯(lián)網(wǎng)家裝就是要創(chuàng)造這部分價值。

知者家裝研究院提出的家裝互聯(lián)網(wǎng)化CDCT模型

如何判斷互聯(lián)網(wǎng)家裝的可持續(xù)性？

一是產(chǎn)品化。互聯(lián)網(wǎng)家裝提供了標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，設(shè)計、材料、施工、服務(wù)等呈現(xiàn)給用戶都是標(biāo)準(zhǔn)化的，而且運營體系、輸出復(fù)制體系也是標(biāo)準(zhǔn)的。這些所有的標(biāo)準(zhǔn)都成熟且穩(wěn)定后才會形成裝修“產(chǎn)品”。標(biāo)準(zhǔn)化是產(chǎn)品化的基石，標(biāo)準(zhǔn)化的終極目標(biāo)就是產(chǎn)品化，而標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品化只是過程和手段。檢驗是否達(dá)到真正的產(chǎn)品化，就在于城市復(fù)制的邊際成本是否在降低。

對家裝而言，最難的是運營體系、服務(wù)體系和復(fù)制輸出體系等非標(biāo)品的標(biāo)準(zhǔn)化，從標(biāo)準(zhǔn)化到產(chǎn)品化的路還很長。

二是信息化的無縫對接。客戶服務(wù)、設(shè)計、預(yù)算報價等前端系統(tǒng)和施工管控、材料下單、物流配送、財物結(jié)算等后端系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫對接，而不是兩套甚至多套系統(tǒng)拼接，數(shù)據(jù)東一塊，西一塊等各自為戰(zhàn)，無法快速準(zhǔn)確調(diào)用。還有一些公司的銷售前端和后端是沒有打通的，通過人去協(xié)調(diào)就容易出問題。

總得來說，技術(shù)驅(qū)動家裝行業(yè)發(fā)展只完成了前端。在簽單、場景體驗、量房、設(shè)計等前端被互聯(lián)網(wǎng)化改造較為明顯，但后端的技術(shù)應(yīng)用改造停留在信息化工具上，對人的解放還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

三是拉長板，構(gòu)建“護(hù)城河”。在產(chǎn)品研發(fā)、獲客、施工、供應(yīng)鏈、各種體系及標(biāo)準(zhǔn)輸出、團(tuán)隊執(zhí)行力等方面得具備至少一項相對較強(qiáng)的核心競爭力，即構(gòu)建“護(hù)城河”，拉長板，其他能力互為補(bǔ)充，不能有明顯的短板。

如我愛我家網(wǎng)通過建立昆山+濟(jì)南中轉(zhuǎn)倉，及后面的北京倉和南京倉，滿足江浙滬皖各地分站的主材配送需求，打造成一站式家裝供應(yīng)鏈材料輸送基地，就是在建立強(qiáng)而有力的供應(yīng)鏈體系。由一個核心優(yōu)勢撬動其他板塊，相對來說，更容易激活整個業(yè)務(wù)。

另外，對互聯(lián)網(wǎng)家裝來說每一輪融資都要完成這一輪的使命：

A輪是搭建并磨合團(tuán)隊，逐漸建立并發(fā)展長板，還要從燒錢轉(zhuǎn)到盈虧平衡；B輪就是驗證商業(yè)模式能跑通及可復(fù)制性，繼續(xù)拼長板，有一定的規(guī)模優(yōu)勢；C輪要快速城市擴(kuò)張，形成更大的規(guī)模優(yōu)勢，增強(qiáng)長板的競爭力，還要補(bǔ)短板。錘子手機(jī)創(chuàng)始人羅永浩認(rèn)為自己輸在短板沒補(bǔ)齊，應(yīng)該迅速補(bǔ)齊短板，繼續(xù)發(fā)揮長板優(yōu)勢。

不過，互聯(lián)網(wǎng)家裝的資本戰(zhàn)略就是不斷融資嗎？也不見的，也有種子選手沒有融資照樣發(fā)展很好也很穩(wěn)，就是靠著自我造血和盈利不斷滾雪球，他們所有的經(jīng)營要圍繞IPO目標(biāo)展開。

四是攢人。一定要吸引及留存相對優(yōu)質(zhì)的人，畢竟再怎么系統(tǒng)化，家裝還是更依賴于人去“進(jìn)化”。

產(chǎn)品化和信息化讓規(guī)模化復(fù)制成為了可能。如果用一句話說清楚什么是互聯(lián)網(wǎng)家裝？那就是：可規(guī)模化復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化\產(chǎn)品化家裝才是互聯(lián)網(wǎng)家裝，適用于平臺模式和垂直模式。

本文主要內(nèi)容來自家裝互聯(lián)網(wǎng)化最暢銷的專著《互聯(lián)網(wǎng)家裝的實踐論》的修訂版，最近會陸續(xù)針對標(biāo)準(zhǔn)化、品類創(chuàng)新、品牌定位、裝配式裝修、技術(shù)革新、未來格局等板塊發(fā)聲，還請看官們多多捧場。

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作者：穆峰，知者家裝研究院首席研究官（CRO），家裝互聯(lián)網(wǎng)化最深入的研究者，最早系統(tǒng)提出并闡述了“互聯(lián)網(wǎng)裝修（家裝）”模式，網(wǎng)唇互動品牌營銷機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人，50多家媒體特約評論員、專欄作者，10年營銷策劃、公關(guān)傳播、網(wǎng)絡(luò)營銷經(jīng)驗，著有《中國式營銷的江湖規(guī)則》、《“顛覆”傳統(tǒng)裝修：互聯(lián)網(wǎng)家裝的實踐論》，合編中裝協(xié)《2015年中國建材家居產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》，微博@穆峰 加微信mufengbrand請注明“姓名/公司/職務(wù)”