為什么總是他？

投出阿里、騰訊、網(wǎng)易，如果是趕上了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一波紅利期，那么投出餓了么、滴滴、ofo這樣的公司，絕離不開投資人的判斷能力。

金沙江創(chuàng)投董事總經(jīng)理朱嘯虎投出的項(xiàng)目，風(fēng)格都異常明顯，用他自己的話來說，“首先市場(chǎng)規(guī)模大，第二可復(fù)制，可非線性的高度復(fù)制，第三個(gè)可防御”。

在朱嘯虎看來，大多數(shù)投資人投出項(xiàng)目后也會(huì)復(fù)盤，同時(shí)思考這樣一個(gè)問題，早期受VC追捧的項(xiàng)目，融資非常容易的項(xiàng)目，為什么反而不容易跑出來？

他發(fā)現(xiàn)，除了心態(tài)的因素之外，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的公司，往往是這6個(gè)方面出了問題。

一、融資過于容易

融資太容易的往往意味著商業(yè)模式也是非常簡(jiǎn)單易懂的，無(wú)論是操作難度還是復(fù)制難度。

大家都看得懂的商業(yè)模式在很多情況下，都是簡(jiǎn)單的把線下的模式照搬到互聯(lián)網(wǎng)上，而不是充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)來顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。這樣的模式在碰到真正具有革命性、充分利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)的模式時(shí)，是毫無(wú)還手之力的。

所以我也希望你能夠去思考：創(chuàng)業(yè)的模式是否具有真正的革命性，是不是有其他對(duì)手從想象不到的角度打過來？

反之，我發(fā)現(xiàn)那些真正有潛質(zhì)的項(xiàng)目，卻往往因?yàn)榱肀脔鑿阶尨蠖鄶?shù)人看不出門路。

比如說去哪兒，CC（莊辰超）真的是找遍了市面上的所有投資機(jī)構(gòu)，可是沒人相信在百度和攜程之間還能再出一個(gè)平臺(tái)。沒有人投他，我們是他唯一的一個(gè) TS。

比如說滴滴，大部分投資人都在疑問，Uber在美國(guó)從專車切入，為什么滴滴從出租車開始？滴滴見了二十家基金，基本上都見過了，那時(shí)候他流動(dòng)的錢基本花完了。

再比如說唐巖（陌陌CEO）出來融資的時(shí)候，幾乎所有的投資人（包括本人）還都在回味51.com在做到1億用戶后，被QQ在半年內(nèi)滅掉的震撼。陌生人交友成立嗎？

當(dāng)然，除了這個(gè)最重要的因素，拿錢的容易與否，也會(huì)影響到創(chuàng)業(yè)者下一步的行動(dòng)，并決定成敗。拿錢太容易讓創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生的一個(gè)誤區(qū)就是：自己很牛了，開始大手大腳的花錢——這是最大的錯(cuò)誤。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)過去 15 年，任何一家成功的企業(yè)，A輪融資都是非常非常困難、非常痛苦的。為什么這些公司能夠成功呢？因?yàn)樗麄兘?jīng)歷過融資的困難，他們知道融資是不容易的，所以他們的每一分錢都花的非常謹(jǐn)慎。

這些創(chuàng)業(yè)者不會(huì)在初始的時(shí)候就一下去獲取很多用戶，尤其是燒錢去補(bǔ)貼客戶。因?yàn)樗麄冎?，如果一開始讓大批的用戶失望了，再把他們招回來，成本可能要十倍以上。所以要盡可能在小范圍內(nèi)去實(shí)驗(yàn)自己的產(chǎn)品，先導(dǎo)入幾千個(gè)、幾萬(wàn)個(gè)用戶，去看他們的反饋、用戶行為是怎么樣的，然后再去逐漸放大。

所以當(dāng)我們復(fù)盤這些案例的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們?cè)缙谕揽亢軓?qiáng)口碑傳播，像滴滴、映客都是這樣。早期用戶不是補(bǔ)貼換來的，任何一個(gè)需要去補(bǔ)貼的用戶都是偽需求，不是剛需。

投資人肯定不喜歡創(chuàng)業(yè)者拿自己的機(jī)構(gòu)的錢去補(bǔ)貼用戶，這是沒道理的。滴滴、餓了么，C輪之前都未進(jìn)行過大規(guī)模的補(bǔ)貼。當(dāng)然，我們只喜歡用一種補(bǔ)貼：這種補(bǔ)貼不是用來獲客，而是用來清場(chǎng)的。當(dāng)初滴滴打代駕、拼車就非常典型的案例，靠資金優(yōu)勢(shì)來擠壓市場(chǎng)，用補(bǔ)償去清場(chǎng)。

二、切口過大或過小

剛才講到當(dāng)初這些人為什么融資很難？還有一個(gè)原因，就是切入點(diǎn)看起來太小了，導(dǎo)致很多投資人看不懂，覺得做不大。然而過去15年中國(guó)成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的切入點(diǎn)實(shí)際上都很小，去哪兒就是搜索最便宜的機(jī)票，滴滴就是打車。

正是因?yàn)榍腥朦c(diǎn)小，BAT這些巨頭看不上。切入點(diǎn)很大的項(xiàng)目，要么是你找不到聚焦的點(diǎn)，要么就是肯定是巨頭機(jī)會(huì)。比如今天的人工智能，所有的巨頭都在投，那創(chuàng)業(yè)公司在里面能做什么事情？最終大多只能做toB的生意，做幾億美金，十幾二十億美金的公司，但是做到百億美金幾乎不可能。

但是切入點(diǎn)小是一個(gè)相對(duì)的概念，好小切入點(diǎn)能夠包含潛在的大市場(chǎng)，并能夠規(guī)劃出打通大市場(chǎng)的路徑。比如說滴滴最開始進(jìn)入出租車這個(gè)行業(yè)，出租車司機(jī)每天工作十幾個(gè)小時(shí)，才賺五六千塊錢，從他們身上賺錢基本上是很困難的，這確實(shí)也對(duì)的。今天滴滴從出租車市場(chǎng)肯定也沒賺到多少錢，但通過這些鋪墊，他們從專車上賺錢了。

此外，創(chuàng)業(yè)初期最好是做存量市場(chǎng)。千萬(wàn)不要想去教育市場(chǎng)和用戶。任何小的公司，都沒有精力、沒有資歷去教育別人，今天的餓了么有很多外賣品牌是自己的，但一開始的時(shí)候，他們也是借助線下小的飯店這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)存量市場(chǎng)，站在巨人的肩膀以后，知道把用戶圈住以后才開始做增量市場(chǎng)。

當(dāng)然，如果切入點(diǎn)真的太小，缺乏延展性，投資人也會(huì)非常謹(jǐn)慎的。比如，武漢的小時(shí)光是做母嬰的，產(chǎn)品是父母給孩子做照片APP，它的留存率非常好，六個(gè)月以后還有24%左右，但是市場(chǎng)太細(xì)分了，我們沒有投。

三、增長(zhǎng)快、留存差

講到這可能有人會(huì)說，用戶留存率24%并不是個(gè)驚艷的數(shù)字。今天有很多次日留存都可以作假的，但是月留存和長(zhǎng)期留存很難作假。六個(gè)月以后的留存，能做到這樣的APP，在中國(guó)可能沒有幾個(gè)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)看著很簡(jiǎn)單，但很多公司六個(gè)月以后10%就不錯(cuò)了，如果達(dá)到20%就非常牛。

大部分的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式都需要花錢獲得核心用戶，VC給你投資也是希望你花錢獲取用戶（非直接補(bǔ)貼），但是我們最關(guān)心的最重要的指標(biāo)不是增長(zhǎng)，而是長(zhǎng)期留存，就是你們買來用戶能不能留下。我們?yōu)槭裁粗v六個(gè)月？因?yàn)榍懊鎯蓚€(gè)月下降速度會(huì)比較陡峭一點(diǎn)，次月一般在百分之四五十，六個(gè)月以后基本上比較平穩(wěn)。

當(dāng)然極其個(gè)別的APP有翹尾效應(yīng)，像滴滴，一開始用戶留存會(huì)往下走，等到時(shí)間長(zhǎng)了以后，比如說司機(jī)多了，用戶體驗(yàn)更好了以后，用戶留存會(huì)回來一些。有翹尾效應(yīng)的APP基本能達(dá)到百億美金的市場(chǎng)。

對(duì)留存的重視也影響了我見創(chuàng)業(yè)者的策略。見到80%的創(chuàng)業(yè)者，我都會(huì)問留存數(shù)據(jù)是多少，如果他說：我要問我們的COO。這基本上就可以否定這個(gè)CEO了。對(duì)于CEO來說，你每天進(jìn)辦公室應(yīng)該看的是用戶留存數(shù)據(jù)，而不是看用戶增長(zhǎng)數(shù)據(jù)。

因?yàn)樵诹舸鏀?shù)據(jù)的曲線里，你可以看到你的產(chǎn)品更新是否做對(duì)了，運(yùn)營(yíng)策略是否做對(duì)了，用戶反饋到底是什么樣。能夠真正重視留存曲線的CEO，會(huì)真正把它運(yùn)用到每次版本改善，每次運(yùn)營(yíng)策略調(diào)整中。對(duì)于這樣的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，一開始用戶留存低一點(diǎn)沒關(guān)系，如果能不斷提升的話，投資人也是愿意去投的。

四、看風(fēng)口、不看規(guī)律

當(dāng)然，很多人都說我愿意賭風(fēng)口，其實(shí)真正的風(fēng)口往往是規(guī)律。

現(xiàn)在大家一提到任何一個(gè)風(fēng)口期，往往拿以下數(shù)據(jù)作為衡量指標(biāo)：拿到A、B、C輪基本都是在12個(gè)月之內(nèi)。如果不是這樣的節(jié)奏，創(chuàng)業(yè)肯定不是在一個(gè)風(fēng)口上。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候速度真的非常非常重要，你一定要聚焦在你的核心優(yōu)勢(shì)上面。

但這只是表象，背后往往有行業(yè)發(fā)展的邏輯作為支撐，很重要的一個(gè)標(biāo)志就是：20%的滲透率。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)BAT基本1999年2000年成立的，這是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的元年。中國(guó)二線的互聯(lián)網(wǎng)公司，趕集、58、去哪兒都是05年06年成立的，為什么05年06年有這么多誕生？也很簡(jiǎn)單，05年左右中國(guó)的PC互聯(lián)網(wǎng)的滲透率到20%，任何一個(gè)市場(chǎng)用戶滲透率到20%以后就開始起來了，做任何事情都能夠事半功倍。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)一樣的，如果我們把蘋果第一代07年上市的作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年，中國(guó)今天比較火的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司基本2011年2012年成立的，同樣2011年、2012年也是中國(guó)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)滲透率到達(dá)20%。

今天AR、VR也是一樣，現(xiàn)在你看身邊有多少朋友在用？科技界的、喜歡嘗鮮的朋友當(dāng)中都很少人在用，1%不到。對(duì)VC來講，我們看到滲透率是到15%以后可以開始投，10%以上可以關(guān)注。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說至少到5%到10%創(chuàng)業(yè)才有機(jī)會(huì)。今天1%都沒到，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)確實(shí)有點(diǎn)早。

當(dāng)然，我也勸創(chuàng)業(yè)者們千萬(wàn)不要去賭這次的時(shí)間點(diǎn)——我們要看到數(shù)字，證明這個(gè)時(shí)間點(diǎn)是真的快到了以后再出手。做的太早很容易成為先烈，而且，即使你熬到了風(fēng)口來了以后，這個(gè)風(fēng)口也不是你的，比如很多公司做得比滴滴早，他們也熬到了風(fēng)口來的時(shí)候，但思維、DNA 已經(jīng)不適合那個(gè)風(fēng)口。

五、沒有完成每輪融資該做的事情

現(xiàn)在講創(chuàng)業(yè)者每輪融資該做什么的非常多，已經(jīng)成為一個(gè)共識(shí)了，但我發(fā)現(xiàn)還是有不少項(xiàng)目死在沒有做好每個(gè)階段該做的事情上面。

A輪要做的三件事：

（1）磨合團(tuán)隊(duì)，我們投資的時(shí)候，最好這個(gè)團(tuán)隊(duì)是要一起合作六個(gè)月以上我們才敢投。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的壓力非常大，能不能一起很愉快的合作是非常大的考驗(yàn)。

（2）證明商業(yè)模式。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國(guó)和美國(guó)的創(chuàng)業(yè)幾乎同步，因此某個(gè)商業(yè)模式到底成不成立，都還尚未驗(yàn)證過。所以，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，一定要知道自己在解決什么問題，給用戶提供什么價(jià)值，而不是只想到一個(gè)概念。如果一個(gè) CEO 連這個(gè)問題都回答不清楚，那這個(gè)公司肯定是沒有希望。

（3）控制好燒錢，最好三十到五十萬(wàn)一個(gè)月，才有比較容易有冗余的時(shí)間。因?yàn)槿魏我粋€(gè)創(chuàng)業(yè)公司一下子找到正確商業(yè)模式都很難，百度曾同時(shí)嘗試過六個(gè)商業(yè)模式，第三個(gè)付費(fèi)搜索成功了，這還是比較幸運(yùn)的，對(duì)于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者則需要更多的時(shí)間。

B輪要做的兩件事：

（1）驗(yàn)證商業(yè)模式的可行性。投OFO的時(shí)候，因?yàn)樾@是封閉市場(chǎng)，頻次很高，一輛車每天能用七八到十次，差不多賺個(gè)五六塊錢，單車成本是兩百塊錢，多長(zhǎng)時(shí)間能賺回來，這是算得出來。但到了校外，這個(gè)商業(yè)模式就還要驗(yàn)證。

（2）驗(yàn)證商業(yè)模式的可復(fù)制性。比如，某個(gè)商業(yè)模式北京證明是可行的，那么當(dāng)它復(fù)制到三到五個(gè)城市，還是可行的嗎？尤其是北上廣深，能夠拿下兩個(gè)，基本上可以確認(rèn)行業(yè)第一、第二的地位。

C輪要做的兩件事：

（1）擴(kuò)張。再拿一筆大錢，擴(kuò)展20多個(gè)城市以上，所以創(chuàng)業(yè)一定要把握好這個(gè)節(jié)奏，當(dāng)然這是正常情況下的創(chuàng)業(yè)節(jié)奏，如果碰到資本泡沫，這條路還是必須走下去。

我們有一個(gè)非常慘痛的教訓(xùn)，投百姓網(wǎng)，沒有投58，在全世界其他國(guó)家，像百姓的打法是成功的，像58的打法全都死掉了。58融了很多錢，最后上市，還把趕集并購(gòu)了。

（2）補(bǔ)短板。創(chuàng)業(yè)早期，你沒有資格補(bǔ)短板，先要拼長(zhǎng)板，今天任何一個(gè)好的商業(yè)想法，其實(shí)是上百個(gè)公司在搞。然后靠你的長(zhǎng)板優(yōu)勢(shì)融資，再轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，不斷地正象循環(huán)，到了C輪就像進(jìn)入半決賽，這時(shí)候才有資格補(bǔ)短板。

六、只顧進(jìn)攻，不懂防御

除了做好自己的事情，你也要意識(shí)到中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)極端殘酷，贏家通吃，如果沒有形成足夠高的進(jìn)入壁壘，很容易被巨頭打死。

（1）首先講依賴度，對(duì)流量和現(xiàn)金的依賴性。如果你依賴于大的平臺(tái)獲取流量，集中度非常高的話，會(huì)非常難以防御的。怎么產(chǎn)生自有流量？靠?jī)?nèi)容、靠社交媒體，這種流量才是值錢和安全的。

舉一個(gè)典型的例子，51.com拿了紅衫和巨人的投資，做到1億用戶，被騰訊一年就打掉了。而陌陌為什么可以成功，就是因?yàn)樽约嚎梢猿蔀榱髁咳肟?，不需要依賴騰訊、百度。

（2）控制力，主要是指對(duì)客戶和服務(wù)的控制力。比如，家政服務(wù)類的App，但它對(duì)家政服務(wù)的控制力是非常弱的，客戶非常容易在線下和家政阿姨達(dá)成長(zhǎng)期合作關(guān)系，然后他們和平臺(tái)就沒有關(guān)系了。

（3）戰(zhàn)場(chǎng)縱深。比如優(yōu)惠券和團(tuán)購(gòu)切的是同樣一批市場(chǎng)，商戶和用戶群是一模一樣的，優(yōu)惠券切的線下交易，切的點(diǎn)非常少，從每一筆線下交易大概切一到兩個(gè)點(diǎn)，團(tuán)購(gòu)切五到十個(gè)點(diǎn)。如果你的對(duì)手在同樣一筆交易，比你多切十倍以上的點(diǎn)，那你根本沒法防守。

（4）管理難度。在美團(tuán)和餓了么的競(jìng)爭(zhēng)中，餓了么比美團(tuán)早三年做外賣，所以美團(tuán)一開始追不上餓了么。但是美團(tuán)的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)覆蓋兩百多個(gè)城市，餓了么才剛拿到C輪的錢，只做了二十多個(gè)城市，從覆蓋量來說差別很大。王興根據(jù)這個(gè)差異，迅速把美團(tuán)外賣擴(kuò)張到這兩百個(gè)城市。而餓了么這個(gè)團(tuán)隊(duì)是大學(xué)生畢業(yè)創(chuàng)業(yè)的，他有沒有能力迅速招聘、管理幾千個(gè)人，這是王興給張旭豪的一次考驗(yàn)。

當(dāng)然，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)還有一個(gè)特點(diǎn)，如果你的競(jìng)爭(zhēng)晚六個(gè)月就沒有戲了，如果現(xiàn)在不進(jìn)的話，半年以后，這個(gè)市場(chǎng)就和餓了么沒什么關(guān)系了，所以張旭豪決定跟進(jìn)。而且，他也比較聰明，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，開發(fā)了非常強(qiáng)的營(yíng)銷管理系統(tǒng)。這樣總部可以非常清楚的看到每個(gè)城市達(dá)到多少人，銷售活動(dòng)怎么樣，有哪些客戶，簽了幾個(gè)單子?？恳苿?dòng)辦公系統(tǒng)來管理幾千個(gè)培訓(xùn)、招聘、管理。通過管理做了一個(gè)成功的防御。

所以希望大家在創(chuàng)業(yè)初期，一定要想清楚自己的這個(gè)點(diǎn)是否可防御，否則的話，你培育了市場(chǎng)，最后別人來收割，這是非常痛苦的事情。

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