從1992年IDG資本進(jìn)駐中國，從股改全流通到創(chuàng)業(yè)板開啟，VC/PE在中國經(jīng)歷了二十余年的演變史。

2001年，本土創(chuàng)投開啟了自己的元年。深圳市創(chuàng)新科技投資有限公司（深創(chuàng)投）在闞治東的掌舵下迎來第一個黃金期。

另一方面，美元基金也呈現(xiàn)出兩種發(fā)展趨勢。一是國外知名公司、機(jī)構(gòu)開始組建自己的中國區(qū)團(tuán)隊(duì)；二是香港、臺灣投資機(jī)構(gòu)開始搶占內(nèi)地市場。

2002年，中國本土創(chuàng)投迎來了最為慘痛的寒冬。創(chuàng)業(yè)板未能如期開放讓本土創(chuàng)投的退出渠道被阻斷。在當(dāng)年，僅深圳一地就有近百家本土創(chuàng)投在這一年倒閉。

2003年，創(chuàng)投行業(yè)開始呈現(xiàn)回暖跡象。盡管本土創(chuàng)投依然還在寒冬中掙扎，但外資創(chuàng)投則再度盛裝出場，以老虎基金為代表，一批外資主流基金在這一年重返大陸。

2004年，中國創(chuàng)投更為活躍，并首次突破10億美元大關(guān)。

2005年，活躍在中國的中外創(chuàng)投機(jī)構(gòu)共募集到40億美元的基金，相當(dāng)于過去3年募集資金的總和。

2007年，受益于2007年二級股票市場的火熱行情、人民幣進(jìn)入快速升值期，國內(nèi)資產(chǎn)也開始了重新估值的進(jìn)程。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的高速成長、A股股改初見成效等因素，直接推動中國股市進(jìn)入了前所未有的大牛市。國際私募巨頭們正式開始了在中國市場的布局。

2008年，金融危機(jī)席卷全球，讓一度處于上升階段的創(chuàng)投遭遇重創(chuàng)。

2009年，證監(jiān)會耗時10年磨礪打造的“中國納斯達(dá)克”創(chuàng)業(yè)板火熱出爐，它打通了整個人民幣基金的募投管退全鏈條，使得本土募集、本土投資、本土退出的創(chuàng)投模式最終形成。

2010年，創(chuàng)業(yè)板利好持續(xù)發(fā)酵，國外IPO市場高歌猛進(jìn)，成為PE行業(yè)飛躍式發(fā)展的標(biāo)志性年份。

2011年，中國PE爆棚扎堆，專門面對Pre-IPO的PE投資也在這一年達(dá)到了歷史頂峰。

2012年，中國PE行業(yè)步入寒冬，中概股也在美國資本市場遭受冷遇。8個月內(nèi)沒有一家中國公司在美國資本市場上市。

2013年，并購重組利好政策密集出臺，再加上IPO堰塞湖雙重作用下，并購作為投資的退出渠道開始逐步升溫。雙匯72億美元收購史密斯菲爾德等皆成經(jīng)典案例。

2014年，受“國九條”力捧，VC/PE機(jī)構(gòu)接連收到一系列政策紅利，共有15家企業(yè)陸續(xù)赴美IPO，募資額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的304.52億美元。新三板如火如荼。

2015年，創(chuàng)業(yè)熱潮持續(xù)升溫，投資行業(yè)內(nèi)人才流動持續(xù)增多，成立多支新基金。

2016年，資本寒冬，整個創(chuàng)投行業(yè)面臨拷問。

“有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有紛爭，有創(chuàng)業(yè)的地方就有投資。”回顧創(chuàng)投行業(yè)二十余年發(fā)展史，其中不乏上演多部被資本逼宮的狗血劇。

這些創(chuàng)始人或因融資前沒有搞清楚游戲規(guī)則而被掃地出門，或因明知融資有陷阱，卻依然飲鴆止渴。

“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟。”事實(shí)上，資本趕走創(chuàng)始人的故事在創(chuàng)投發(fā)展的二十余年里已不是新鮮事，但仍值得深思，以儆效尤。

空空狐CEO余小丹：20天內(nèi)，在病中被資本踢出局

余小丹創(chuàng)立的空空狐，是一家類似咸魚、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的二手物品交易平臺，不過主打女性這一細(xì)分市場。余小丹因“90后”“天才少女” “美女創(chuàng)始人”等身份，一度受到熱捧，還有不少“央視對噴俞敏洪”、“被VC追著投”、“靠不斷交男朋友活下來”之類的報(bào)道。

不過，空空狐前期資經(jīng)歷卻頗為順利，2015年6月獲得由紅杉資本領(lǐng)投的2000萬人民幣A輪風(fēng)險(xiǎn)投資，2015年8月獲得由昆侖萬維領(lǐng)投的1500萬美金B(yǎng)輪風(fēng)險(xiǎn)投資。

余小丹在信中提到，空空狐的第二輪融資中，雖然早就與投資方簽署了SPA（投資協(xié)議），但實(shí)際上投資方的資金一直沒有到賬，導(dǎo)致公司出現(xiàn)經(jīng)營困難。而為了發(fā)工資，余小丹作為創(chuàng)始人已經(jīng)自行借款數(shù)十萬元。

公司出現(xiàn)的最大危機(jī)是資金鏈斷裂，上一輪投資沒結(jié)束的情況下，下一輪融資沒辦法進(jìn)行；其次，引入的高管薪資與公司完全不匹配，支出太不合理，空空狐引入閑魚的一位負(fù)責(zé)人擔(dān)任COO，但COO年薪稅后200多萬，稅前公司支出的錢超過全公司的所有人的工資總和。

最終解決方案，余小丹只能選擇由第二輪領(lǐng)投的股東昆侖萬維接手空空狐，承諾是由昆侖萬維給公司注資500萬（簽署協(xié)議并派遣指定CEO任職后即注資200萬），保證員工社保公積金正常繳納和用戶的提現(xiàn)正常不受影響。條件是創(chuàng)始人將股份無償轉(zhuǎn)讓給昆侖萬維，最后創(chuàng)始人的股份由60%多變成10%。

至此，作為創(chuàng)始人的余小丹被迫出局。

李想、秦致退出：汽車之家徹底易主，改姓“平安”

今年10月3日晚間，汽車之家官方宣布其創(chuàng)始人李想、前CEO秦致退出董事會，由平安信托方面康雁和王俊朗出任新董事，后二人分別為汽車之家現(xiàn)任總裁及CF，汽車之家因此徹底易主。

事件起源于平安信托收購汽車之家最大股東澳洲電信所持有47%的股份，成為汽車之家的第一大股東，當(dāng)時汽車之家的原管理層也曾對抗，只不過失敗了，汽車之家CEO秦致與CFO隨即被替換。

秦致的離開，多少帶了些悲情色彩，“秒殺”管理層的行為不免讓投資者對平安的強(qiáng)勢入主有些擔(dān)心，一個優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司會否就此被“野蠻人”破壞？

直到在還原收購的聲明中，汽車之家創(chuàng)始人、董事李想用一場不小的交通事故來比喻競購失敗的管理層和新股東平安信托之間的關(guān)系，才讓市場有些釋然。

在李想的描述中，從決定競購開始，秦致就已料到失敗可能帶來的后果和代價，而這看似殘酷的結(jié)局，在現(xiàn)實(shí)資本的戰(zhàn)爭中無關(guān)對錯，亦別無選擇。

1號店創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺離職：傳沃爾瑪成最大股東，失去控制權(quán)

2015年7月，沃爾瑪向網(wǎng)易財(cái)經(jīng)發(fā)布正式聲明，1號店創(chuàng)始人兼董事長于剛、以及聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官劉峻嶺已經(jīng)決定離開1號店去開創(chuàng)他們下一個事業(yè)。

2008年，前戴爾中國區(qū)總裁的劉峻嶺和前戴爾全球采購副總裁的于剛聯(lián)合創(chuàng)立1號店，當(dāng)時的啟動資金僅為幾百萬。

2010年5月，平安出資8000萬元，收購1號店80%股權(quán)；次年，平安將50%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給沃爾瑪；2012年8月，商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪持有1號店的股份達(dá)到了51%，成實(shí)際控制人。

此前，有市場傳聞稱，沃爾瑪成最大股東后，創(chuàng)始人于剛和CEO劉峻嶺就失去了對1號店的控制權(quán)，而1號店管理層及其員工所占股份也被不斷稀釋。

紅孩子創(chuàng)始人出局：絕大部分股權(quán)被三大VC掌控

2012年9月25日，蘇寧易購以6600萬美元的價格全資收購母嬰B2C平臺紅孩子。在媒體溝通會上，紅孩子創(chuàng)始人之一徐沛欣整場都沒有笑過。

紅孩子成立于2004年，2005年11月，北極光和風(fēng)險(xiǎn)投資基金NEA對紅孩子第一輪共投入250萬美金；2006年，北極光和NEA追加二輪投資共300萬美元。

2007 年8月，紅孩子引入第三輪2500萬美元融資，由新的股東KPCB投資；2008年，KPCB執(zhí)行合伙人周志雄離開自立門戶，帶走了包括紅孩子在內(nèi)的7個項(xiàng)目，紅孩子KPCB的投資轉(zhuǎn)為周志雄的凱旋創(chuàng)投所有。

從2007年開始，郭濤、李陽、楊濤這些紅孩子創(chuàng)始人馬以各種理由紛紛離開，而剩下的唯一一位創(chuàng)始人、CEO徐沛欣，則是一位資本型的人才，他不會關(guān)心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。

此后，北極光、NEA及凱旋創(chuàng)投三家VC在2010年到2012年又追加投資，粗略計(jì)算，紅孩子三家投資方累計(jì)投資1.2 億美元。如此的投資規(guī)模下，紅孩子的絕大部分股權(quán)已經(jīng)為三大VC所掌控。

當(dāng)時，紅孩子的風(fēng)頭一度蓋過當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，被推上了B2C的頭把交易。幾乎所有人都會相信這家充滿了想象空間的公司會成就一批百萬富翁。

吳國強(qiáng)與大娘水餃管理層決裂：控股權(quán)交到CVC手中

今年1月，大娘水餃創(chuàng)始人吳國強(qiáng)向全體員工發(fā)出公開信，聲討現(xiàn)有管理層經(jīng)管不善，且以粗暴無禮的方式阻礙其參與公司年會。由此，這家發(fā)展了20年、擁有480多家門店的水餃品牌，再次遭遇巨大的發(fā)展變數(shù)。

1996年，吳國強(qiáng)將一家日營業(yè)額只有200多元，一個月要虧損1萬多元的小餐館改名為大娘水餃，用近二十年時間做成了中式快餐行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。到2013年時，大娘水餃已在全國19個省市擁有450多家連鎖店，總銷售收入超過15億元，員工7000人。

十幾年來，大娘水餃先后吸引了IDG、鼎暉國際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來洽談投資，卻始終沒談成。

直到2013年，大娘水餃與歐洲最大的私募股權(quán)基金CVC聯(lián)姻，吳國強(qiáng)將控股權(quán)正式交到CVC手中，而吳國強(qiáng)本人則保留大娘水餃10%的股份，并且成為主要個人股東。

隨后，CVC引入職業(yè)經(jīng)理人，第一任CEO由臺灣人黃再德?lián)危诙蜟EO為李傳章。據(jù)知情人士透露，吳國強(qiáng)當(dāng)初賣出大部份股權(quán)的原意是，希望找到一家大公司，聘用到高級人才，把大娘水餃做得更好，可事與愿違。

樂百氏權(quán)變：公司戰(zhàn)略出現(xiàn)分歧，何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)者集體辭

1989年，何伯權(quán)與4個年輕人組建中山樂百氏保健品有限公司，短短8年，何伯權(quán)讓樂百氏的銷售額由1989年的幾百萬元上升到1997年的15億元，連續(xù)5年全國市場占有率第一。

2000年，正當(dāng)樂百氏的事業(yè)處于巔峰，何伯權(quán)卻將92%的股份賣給法國達(dá)能。2001年11月30日，時任樂百氏總裁的何伯權(quán)向全體中層以上干部宣布，他和楊杰強(qiáng)、王廣、李寶磊、彭艷芬等五位創(chuàng)業(yè)者集體辭職。

據(jù)分析，何伯權(quán)之所以選擇離開，是因?yàn)榕c控股方達(dá)能公司在今后的發(fā)展戰(zhàn)略方面發(fā)生了嚴(yán)重分歧。

很多老員工在談到樂百氏的衰敗時，往往把原因歸咎于“達(dá)能并不想做大樂百氏”，甚至有意要把樂百氏雪藏在達(dá)能大家庭中。比如，對于新產(chǎn)品脈動，消費(fèi)者甚至看不出其與樂百氏的關(guān)系，樂百氏的字樣在包裝瓶的右上角，很不顯眼。

王志東：創(chuàng)建新浪，成中國創(chuàng)始人與投資人決裂第一案

王志東的名號在早期互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域可謂如雷貫耳，他最大的貢獻(xiàn)莫過于創(chuàng)建了當(dāng)時中國第一門戶新浪，且領(lǐng)導(dǎo)新浪網(wǎng)成為全球最大中文門戶并于2000年在納斯達(dá)克成功上市。

1998年起王志東開始擔(dān)任新浪網(wǎng)CEO，2001年6月段永基等新浪5名董事在董事會上突然對王志東宣布免除其在新浪的一切職務(wù)，原因在于王志東堅(jiān)持認(rèn)為拯救門戶網(wǎng)站的出路是廣告。但當(dāng)年新浪網(wǎng)廣告收入增長緩慢。

同時他堅(jiān)決反對持有4億美元現(xiàn)鈔的中華網(wǎng)與新浪網(wǎng)的合并計(jì)劃，分手就是不可避免的事了。

UT斯達(dá)康吳鷹：與資本方角逐失利，被邊緣化

十幾年前，當(dāng)手機(jī)的話費(fèi)還很高的時候，在三四線城市和農(nóng)村，很多人使用的是小靈通。在那個年代關(guān)注過小靈通的人，應(yīng)該就會知道UT斯達(dá)康。而在UT斯達(dá)康，也上演過老板被資本趕走的故事。

2007年以來，UT斯達(dá)康創(chuàng)始人吳鷹在與資本方的角逐中失利，并在董事會中被邊緣化。當(dāng)年6月，UT斯達(dá)康對外宣布，吳鷹將離職。

至此，吳鷹在UT斯達(dá)康中將僅保留董事一職。繼任CEO的陸弘亮，既是UT斯達(dá)康的聯(lián)合創(chuàng)始人，也是資本方的代表。

此后的幾年，隨著3G時代來臨，小靈通被淘汰，UT斯達(dá)康逐步在通信人士視野中淡出。不發(fā)展小靈通的UT斯達(dá)康，通過經(jīng)營光網(wǎng)絡(luò)傳輸、IPTV等電信和廣電產(chǎn)品，成為一家年銷售額約2億美元的中等規(guī)模公司。UT斯達(dá)康主要開展海外業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品市場包括泰國、日本和美國。

在創(chuàng)始人被資本逼宮的案例中，你會發(fā)現(xiàn)其中總有一些是共同點(diǎn)。

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