王世渝，富國富民資本董事長 ，資深投資銀行家、并購專家 ，擁有25年資本市場從業經驗，中國資本市場第一代參與者，曾任萬通集團投資銀行部總經理， 德隆集團金融混業平臺金融產品總部總經理，萬盟投資者管理有限公司創建人之一、董事總經理，海南順豐集團董事，中國工商聯光彩49集團主要籌建人之一。著有《曾經德隆》、《中國重組》、《全球并購 中國整合》等著作。

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2015年，互聯網行業掀起了并購浪潮，滴滴快的、大眾美團、58趕集、攜程去哪兒紛紛抱團、宣布合并。然而行業領頭羊的合并沒有使行業前景明朗化，反而面臨著更加復雜的局面。您認為這類行業領先者合并是否有助于行業發展？合并后對于企業本身，會有哪些新的風險和挑戰？

我們從整個互聯網行業來看，這個行業的并購與全世界傳統產業的并購整合有很大的區別。傳統產業里的并購通常是沿著產業鏈和價值鏈來設計它的縱向和橫向的并購，符合邏輯，思路非常清晰，但在互聯網行業經常是讓人看不懂的。

原因在于互聯網處于細分行業，它的產業形態和生態是很特別的，特別在于通過互聯網的形式把全世界的人聯系起來，它的產品主要是信息產品，所以高度透明對稱，速度非常快。由于這些特點，所以在某一個專業領域有了一家就很難有第二家，在這個領域里的并購基本上是同行業市場的瓜分，看誰實力大，把排名前幾位的企業并購相加，基本是用簡單相加的辦法，在某一個領域里面形成壟斷，最后只能生存一兩家公司，和傳統產業不一樣。

傳統產業里，我賣食品，比如賣湯圓或者賣粽子，可以有一萬種湯圓粽子，一個產品會有很多公司來做。再加上互聯網信息巨大，商業模式、軟件技術、硬件技術、應用場景都在快速變化升級，不能通過并購搶占先機就很難生存。像是過去的門戶網站，現在越來越聽不到他們的聲音了。

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作為目前國內互聯網企業的三巨頭，BAT的并購風格各有特色：阿里傾向于“先訂婚再迎娶”，占股后全資收購，優酷土豆、高德地圖都是非常典型的案例；百度更多采用直接收購的方式，現在已成為百度O2O重要產品的糯米就是直接收購而來；騰訊則多點開花，從社交、電商到O2O、教育，投資領域廣泛。您怎么看待目前BAT的并購策略？會對他們各自的布局和發展起到怎樣的作用？

并購的原因和上一題我說的很類似，因為互聯網這個行業的生命周期越來越短，早期的網站，像最初簡單的門戶網站，實際就像把報紙搬到網絡上一樣。后來才有了線上線下的互動，包括之后通信技術發展起來，通信和互聯網相結合，尤其是電子商務的發展，支付和結算技術的實現，技術進步推動了互聯網進步。

這些互聯網的新技術新模式從一出現開始，更迭速度就很快，導致一個新的業態出現后生命周期非常短，所以在它的自己生命周期里，一個公司發展到相當規模后，都在考慮未來發展和機會在哪里，危機和風險在哪，就像馬云就經常在想這些問題。

因為不同于做傳統產業，創立目標是做百年老店，互聯網企業做不到， 我敢說世界上沒有一個互聯網公司能做一百年。傳統企業中做到一百年、幾百年、上千年的都有，但像阿里巴巴要做百年老店，全世界都會笑話他。因為互聯網行業的生存周期很短，技術變化太快，需求變化太快，發展速度太快，所以短時間內這些企業不是買別人，就是被別人收購。隨著生態和業態的變化，互聯網公司一定要通過并購的方式來解決自己的生存問題。這樣來看，互聯網公司的并購問題是很清晰很好理解的。

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作為最炙手可熱的公司之一，樂視現在的產業布局和發展模式，和當年您所在的德隆有異曲同工之妙，您是否看好現在樂視的發展模式？

這種對比很有意思，我對樂視也很關注，當然對德隆我更加熟悉和了解。這兩個公司呢，雖然德隆已經是十多年前的事情了，但它首先是基于傳統產業，致力于傳統產業價值提升和價值發現的投資者和整合者，這是德隆的理念和方法。它是完完全全遵循傳統產業的發展規律、投資模式、組織管理模式來運營的公司，所以和今天的樂視完全是兩種類型。

對于樂視來講，它首先是個互聯網公司，這一點上賈躍亭是個非常優秀非常聰明的人，他首先看到了互聯網公司和傳統產業之間的這種產業生態關系，他在嘗試創新，以互聯網做基礎，用互聯網的延展性與傳統產業結合起來。但我覺得結合的基礎不一樣，立足點也不一樣。樂視是從互聯網做傳統產業的延伸，而德隆本身一直在做傳統產業，沒有往互聯網延伸，當然那時的互聯網沒有這么發達。

我覺得這就給他提出一個非常大的挑戰，因為他的基礎是互聯網，在做延伸的時候只是站在互聯網的角度，而不是站在傳統產業中理解和發展傳統產業，這種方法是我覺得值得商榷的和需要質疑的。他們站在互聯網角度對傳統產業的理解并不充分，這一點是樂視對傳統產業忽略的地方。因為在互聯網行業里發展還好，但如果從互聯網去滲透到若干傳統產業，從電視、手機、汽車、能源到房地產，無所不含，對傳統產業的滲透不是從根基做起，不夠深入，我覺得這可能是樂視醞釀的危險點。

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國內企業進行跨國并購在今天并不罕見，但結果卻不盡相同。郭廣昌的復星集團目前在海外投資了五十多個項目，超過110億美元用于全球投資，收購了包括百慕大、葡萄牙和美國的保險公司以及地中海俱樂部，已經成長為名副其實的資本大鱷。反觀聯想集團，在完成對IBM個人電腦業務和摩托羅拉移動業務的收購后至今受其所累。您怎樣評價兩個公司的并購以及之后的結果？您覺得這種大型跨國并購中，能決定是否成功的關鍵因素有哪些？

這個不好簡單比較。 聯想發展到今天，雖然有兩個資本平臺，君聯資本負責國內，弘毅投資負責海外，但和聯想集團自身產業關系不大，它的主要業務還是在信息產業里，所以我們可以把聯想理解為，除了君聯和弘毅這兩個資本平臺之外，它是一個實業型和產業型的公司，這一點和復星不一樣。聯想的并購，無論是IBM也好，摩托羅拉也好，始終是圍繞著自己產業鏈的上下游來進行，是一種產業思維的并購。

復星的并購不一樣。我們大家最早知道的是復星科技，我第一次見郭廣昌大概是在20年期前，97、98年的時候，他剛剛在上海創業。當時復星是從醫療醫藥開始起步，后來從單一技術的公司發展成多元化公司，通過并購進入鋼鐵行業，并開始做房地產。復星真正的變化發生在大概10年以內，在德隆系結束之后，復星發生了一個巨大的轉型，從“產業復星”轉型為“金融復星、資本復星” ，從香港上市開始轉型，真正從產業企業轉型為綜合性的金融集團。

那么作為金融集團，尤其是通過海外投資一些金融機構獲得比較大的資金支持，它的整個投資模式或是并購模式發生了很大的變化，就是利用海外獲得的低成本資金， 通過戰略并購的方式在海外收購一些產業， 然后把這些產業帶回國內進行一系列整合，來獲得很好的回報。按復星總結的概念來說是“中國動力嫁接全球資源”，同樣在這樣的背景下，我也提出一個概念是“全球并購中國整合”，兩者異曲同工。

那么復星戰略最核心的一點，也是和聯想最大的區別是，一個是金融集團，一個是產業集團，所以當金融集團開展并購的時候，思路有很大不同。我認為復星的這些投資是好是壞，現在評價還為時尚早。因為我們更多看到的是復星成功的收購了誰，并購了誰，很少看到收購之后通過整合創造了多少價值，包括整合之后在資本市場上合理退出獲得多少回報，因為很多項目還在整合當中，要真正見到巨大的效果還有待觀察。

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今年是您進入資本市場的第25個年頭，曾經主持國內上百家企業上市、改制和重組，作為老前輩的您，現在主要精力放在哪些項目上呢？

那么我目前在做什么呢？我目前正在從事的事情，我覺得是一個偉大的事情，是一個偉大的使命，是這樣一個國家和民族的偉大使命，我總結為八個字，“全球并購、中國整合”。雖然這是我現在唯一在從事的事情，但這件事情足夠大，大可參天。我認為這是中華民族實現和平崛起 ，真正屹立于世界民族之林，使中國由世界大國變為世界強國的必經之路，沒有第二條可走。

為什么這樣講呢，因為現在中國在全球范圍內的增長已經對美國、歐洲、日本的發展構成了威脅。為什么是威脅呢？ 我們中國自己倡導和平發展，但發展中幾乎所有研究成果一定會觸及到全世界的技術專利權的覆蓋。我們經常講的轉型升級， 就必須要超越美國、歐洲、日本在很多產業上的局限，像是消費品有消費品的局限，互聯網有互聯網的局限，高端制造有高端制造的局限等等。比如制造一個發動機，很多技術需要自己投入研發，但在幾乎每一個領域都會觸碰到別人的專利天花板。10年前的技術碰不到，但現在很多時候就會碰到天花板，到時技術人家不允許引進，品牌要協商授權或代理權，真正擁有這個技術是非常困難的。

所以現在最好的機會 ，是現在中國市場有錢了，我們必須走到他們后面去，越過他們設定的天花板，通過資本輸出、通過并購把這個公司買回來，那么這個公司的一切都能為我所用。目前我們的項目涉及到世界上所有發達國家，包括美國、加拿大、歐洲的英法德意、日本、澳大利亞和新加坡的主要行業，都在我們的并購業務的范疇內。這個就是我正在從事的最主要的一件事情。

結語

今天，全球新一輪經濟變革正在發生，資本市場風云際會。中國，作為世界經濟主要力量，需要通過資本的力量彎道超車，并購是重要手段之一。浪潮翻涌的市場里，能以個人力量參與其中，必是一種幸運，同時更需要強大的心智與出眾的能力。王世渝老師作為中國資本市場最資深的“玩家”之一，他的觀點無疑值得我們反復琢磨、細細品味。

演講：王世渝

編輯：張天石 關樂寧

整理：黃寒冰

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