說起美國(guó)的連鎖超市，相信大家第一時(shí)間想到的就是遍布全球的老牌超市沃爾瑪。確實(shí)沃爾瑪內(nèi)，商品齊全、種類豐富、價(jià)格便宜，是不少都市人群購(gòu)買日常用品的最佳選擇。

可現(xiàn)在卻有這么一家連鎖超市，大有完爆沃爾瑪?shù)内厔?shì)，那就是全食超市。可比起沃爾瑪，它賣的東西一點(diǎn)也不便宜，在這個(gè)超市，就算是它最普通的食品的價(jià)格都要比沃爾瑪高上10%~20%，大部分產(chǎn)品的價(jià)格更是要比普通超市高上40%~175%。

賣的東西價(jià)格都比別人貴，但是賺得卻比別人多，這家超市究竟是靠什么秘訣取得成功的呢？下面就帶你走進(jìn)這家神奇的超市，一探究竟吧！

賣得都是有機(jī)產(chǎn)品，輕輕松松年入129億！

“全食食品超市”是由時(shí)年25歲的麥基在1978年從美國(guó)德克薩斯州奧斯汀大學(xué)城的一家店面起家的。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，如今的它已經(jīng)成功成為全美最大的天然食品和有機(jī)食品零售商，在全球擁有265家分店。

它是美國(guó)零售業(yè)一道景觀，也被業(yè)界稱作是“零售業(yè)創(chuàng)新的最后一個(gè)樣板”。隨著沃爾瑪超級(jí)購(gòu)物中心等折扣連鎖店的崛起,零售業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈,但全食超市兩位數(shù)的銷售增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此外,全食超市從來都不做廣告宣傳,它能夠在市場(chǎng)中取勝完全靠的是顧客的口碑。

 

 

全食超市在成功的路上充分利用了消費(fèi)者對(duì)有機(jī)和天然產(chǎn)品日益增長(zhǎng)的興趣。在5年前,全食將其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從“最佳有機(jī)食品店”變?yōu)椤白罴咽称返辍薄?p>公司創(chuàng)建人之一兼首席執(zhí)行官約翰·麥基說,“那時(shí)我們已開始注意到一種新型顧客流入我們的商店,他們喜歡這里的服務(wù),并認(rèn)為這里的食物味道也更好。”

1980年，第一家全食有機(jī)食品超市成立，在食品價(jià)格要比普通超市要高一半以上的情況下，消費(fèi)者依然蜂擁而至。第一年，它的銷售額就突破了400萬美元。

1992年，全食公司上市, 從而獲得了大舉購(gòu)并的資本。到當(dāng)年財(cái)政年度結(jié)束時(shí),它已擁有163家店面。

2004年，它又在曼哈頓著名的時(shí)代華納中心開設(shè)了旗艦店，面積超過5000平方米，堪稱紐約最大超市。同年，“全食食品超市”漂洋過海，在倫敦收購(gòu)了天然食品超市“Fresh&Wild”的6家分店，還計(jì)劃再開設(shè)3家店鋪。

英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》對(duì)“全食食品超市”這樣評(píng)價(jià)，它是“美國(guó)成長(zhǎng)最迅速的大型零售商”。

截至2013年，全食銷售額達(dá)到129億美元，持續(xù)增長(zhǎng)了30多年，平均每年收益遞增13%，在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中排名第232位。

從全食一路以來的發(fā)展歷程看，顯然它極好地抓住了消費(fèi)者對(duì)健康食品期待的心理，可謂是風(fēng)生水起。價(jià)格高昂，卻能賣得比別人好，它的成功秘訣到底有哪些呢？

 

掌握這些秘訣，年入百億不是夢(mèng)！

健康又有機(jī)，用最好的產(chǎn)品俘獲人心

在美國(guó)，文化人士或者高薪白領(lǐng)認(rèn)為穿著沒用過殺真菌劑和殺蟲劑的棉花做的有機(jī)棉T恤是一種更健康、時(shí)尚的生活方式。下班后，他們不會(huì)去麥當(dāng)勞，而是去全食超市買點(diǎn)東西回家，或者就直接在那里的熟食店吃飯。

全食超市里有機(jī)制成的衣服和圍巾

 

 

這些生活方式曾經(jīng)是一小部分新興階層偏愛的新潮生活方式，也是很多工薪階層向往的生活方式。而全食超市的高明之處就在于，它把這種本來是邊緣化的生活方式逐漸變成主流的生活方式，而它則以商業(yè)上的成功成為最大的贏家。

在全食超市，“健康生活”型顧客目前仍占其顧客總數(shù)的2/3,不過增長(zhǎng)更為迅速的那一部分顧客還包括那些愿意為新鮮產(chǎn)品額外付費(fèi)的購(gòu)物者。為滿足這些顧客的需求,全食現(xiàn)已扶植一批供貨商,為其龐大的新鮮食物、水產(chǎn)和肉類等部門供貨。

 

 

全食超市的食品品種齊全，新鮮味美，但價(jià)格也比別家高出許多。它素以出售衛(wèi)生和高營(yíng)養(yǎng)食品而聞名。在這里，你絕對(duì)看不到含有殺蟲劑、生長(zhǎng)激素或轉(zhuǎn)基因成分的食品。

在經(jīng)濟(jì)越來越發(fā)達(dá)，人均收入水平和生活質(zhì)量越來越高的情況下，人們開始追求一種健康有機(jī)的生活方式。從吃的食物到穿的衣物，人們寧愿花更多的錢去選擇健康完美的產(chǎn)品也不愿意去買一些低廉但是低質(zhì)的商品。

在去年的感恩節(jié)期間,零售商們都在奮力推行各種促銷活動(dòng)。但全食超市卻沒有盲目從眾，依然保持高昂的價(jià)格和較高的定位，卻依然保持著極好的盈利狀態(tài)。

盡管全食超市的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們擴(kuò)大了天然和有機(jī)產(chǎn)品的專售區(qū),但是公司創(chuàng)建人之一兼首席執(zhí)行官的約翰·麥基麥基依然相信,“一站式”購(gòu)物的觀念在美國(guó)現(xiàn)已不復(fù)存在,且有大量證據(jù)顯示,人們?cè)敢庵粸榱速I一塊鮭魚而走進(jìn)他的商店。

因此，可以看出，他對(duì)全食超市的前途抱有極大信心的，而全食超市只增不減的銷量也確實(shí)驗(yàn)證了他的想法。

 

獨(dú)特的營(yíng)銷策略：在全食，每只雞也有故事

在其他大部分超市，比如沃爾瑪，你肯定沒聽過那里面的一只烤雞或是一只鹵鵝也是有故事的。

可在全食超市，一切卻都顯得與眾不同，在這里，每一個(gè)商品都有著一個(gè)故事。全食，它不靠廣告宣傳取勝，卻靠著講故事贏得千千萬萬人們的喜愛。

“羅西是一只生活在有機(jī)農(nóng)場(chǎng)的雞，天天過著幸福的生活，直到被送進(jìn)屠宰場(chǎng)，經(jīng)過一道道工序，變成了擺放在加州格蘭戴爾全食超市冰床上的精美袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉(xiāng)的定制雞舍中度過的。她的雞舍通風(fēng)、采光良好，陶質(zhì)的地面上鋪有干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數(shù)食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長(zhǎng)激素。”

 

 

以上便是美國(guó)全食食品超市專為迎合講究健康飲食的消費(fèi)者而精心制作的宣傳手冊(cè)。這些用再生紙印制的小冊(cè)子就擺放在禽肉制品的冰床旁邊。出于那上面所宣傳的原因，羅西的肉每磅要賣3.29美元，是普通雞肉價(jià)格的兩倍多。

在全食超市，幾乎每一樣食品都附有類似的小故事。就算是最常見的意大利面條，也不僅僅是單純的面粉與水的混合物，而是意大利著名的美食家基羅魯摩尼的杰作。

1973年，基羅魯摩尼在毗鄰亞得里亞海的山上買下一塊占地195公頃的田地種植有機(jī)硬小麥，作為生產(chǎn)意大利面條的原料。他生產(chǎn)的“蒙特貝洛”牌意大利面條，每450克一包，售價(jià)2.49美元，比普通的意大利面條貴70%。不僅意大利面條，其他常見的食品，如番茄等，也被精心擺放，并配以特效燈光，簡(jiǎn)直把它們當(dāng)家傳珍寶一樣來展示。

憑借這種獨(dú)到的營(yíng)銷策略，全食超市獲得了可觀的利潤(rùn)，在強(qiáng)手如林的食品業(yè)中一枝獨(dú)秀。

 

最佳管理：顧客員工擺中間 股東放一邊

在全食超市，最基礎(chǔ)的組織單元不是門店，而是團(tuán)隊(duì)。每個(gè)門店約由八個(gè)團(tuán)隊(duì)組成，他們被賦予高度的自治權(quán)，有權(quán)對(duì)門店的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，包括從海鮮食品到食品制作，再到收銀。

麥基還公開鼓吹一種以權(quán)益者為主導(dǎo)的文化,讓顧客和員工優(yōu)先于股東。他還打算將這種哲學(xué)寫進(jìn)一本書中。而為親身反映這種哲學(xué),麥基讓自己的薪金水平定為最低工薪雇員標(biāo)準(zhǔn)的19倍,這對(duì)于一家有望躋身財(cái)富500強(qiáng)的公司來說,是一個(gè)耐人尋味的基準(zhǔn)。

 

 

另外全食超市還奉行“利潤(rùn)分享”權(quán)益，每位員工都有資格領(lǐng)取獎(jiǎng)金和分配股票選擇權(quán)，僅有7%的股票選擇權(quán)會(huì)分配給前16位高級(jí)經(jīng)理人，其余93%公平地分配給所有非管理層員工。

麥基對(duì)投資者的態(tài)度同樣與傳統(tǒng)相悖。他將股東排在各利益集團(tuán)先后次序的第三位,次于顧客和雇員。同時(shí)他也不理會(huì)那些呼吁減慢擴(kuò)張、追求實(shí)現(xiàn)總利潤(rùn)目標(biāo)的要求。麥基表示,他的邏輯很有說服力。

“股東價(jià)值最大化的最佳途徑并非直接去爭(zhēng)取。如果你一開始就為了快樂,那么你很可能不快樂”,他說。“我認(rèn)為,今天全食的行事方式,就是20年后每一個(gè)人的行事方式。”

確實(shí)只有讓員工團(tuán)隊(duì)真正強(qiáng)大了，團(tuán)隊(duì)才能更好地提高執(zhí)行力，成功才會(huì)指日可待。

看到這里，你該知道全食超市是如何取得成功了的吧？不管是一家超市還是一個(gè)公司，只有提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，發(fā)展獨(dú)特而創(chuàng)新的營(yíng)銷策略，并且打造出具有執(zhí)行力的精英團(tuán)隊(duì)，那離成功應(yīng)該就不遠(yuǎn)了！

 

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