2016年6月24—25日，億歐網在萬達索菲特大酒店舉辦了“進化·2016中互聯網＋創業創新大會”。在第二日的零售專場上，菁葵資本蔡景鐘先生為大家分享了題為“零售行業的投資邏輯”的演講。隨后我們進入了采訪間，對蔡先生進行了一次采訪，本文由投資家記者根據速記稿整理而成。

問：我們之前了解到京東和1號店之間在業務上的有重合，因此很多人不太看好，您是如何看的？

蔡景鐘：京東和沃爾瑪合作是非常明智的，京東在很早以前一直在研究沃爾瑪，專門成立一個團隊去考察。之所以能很快做這個決策，是因為京東迫切想得到這個資源，這是對它來說事一個基因上的重組，拿5個點進來進行團隊基因改造，這是有戰略意義的。資源能夠直接對接的，商品如果放在京東去賣，這個想象空間很大，后方的東西都已經成熟了，在6億人群里找到合適的一群人這個想象空間是很大，而且通過這種合作能夠真的把京東跟阿里拉開了，零售業做到最后一定是往上游走才能賺到錢，如果這個農場的牛肉和富士蘋果，都是我控制的，你怎么打價格戰打不過我，資源在我手里，沃爾瑪原來的打法就是這樣。沃爾瑪的買手也不是采購成品來賣，是知道原材料棉花在印度價格是什么樣，怎么波動，從上游開始把控的。然后在哪個環節加工是多少，美元匯率是多少，每一層去加，最后算好這條牛仔褲賣多少錢。如果按天貓模式更簡單，到上面來開店。

如果是京東，在零售行業上也是一直往上游做的。他研究之后就知道這才是最值錢的，要不永遠只能虧錢，這就是他的價值，零售行業未來一定往上游整合資源，很多東西是自有品牌，沃爾瑪30%是自有品牌，才能賺到錢，京東離這條路還很遠。如果就是憑劉強東現階段這樣一個發展速度去看，還需要很長時間，二這次戰略合作能幫助他縮短時間。

問：怎樣看1號店的位置？

蔡景鐘：1號店長處在生鮮，京東是從3C和家電這個品類開始做的，也就是所謂的“咸魚”和“鮮魚”，賣電器相當于是賣咸魚，賣鮮魚搞不好會死，這兩塊完全不一樣，他的基因是賣咸魚，這是賣鮮魚的，兩個結合起來是比較好的。而且黏性更強，1號店無論是剛開始切入也好，還是后面沃爾瑪投資他之后，給了他這樣一種能力，在這方面是比較強的。對于京東來講，很想得到的是這些東西，就是在基因上的改造，在品類上獲得一個補充。

問：剛才提到生鮮這一塊，關于生鮮電商行業，現在生鮮電商可能是一個很大的市場，又普遍覺得不好做，而且有很多企業倒閉，從投資機構角度來看，現在生鮮電商面臨什么樣的問題，還值不值得投資，有些倒閉的企業問題出在哪？

蔡景鐘：兩個方面：

一是生鮮投資以B2B為主，生鮮從2B切入可行性比較大，還是有很多機會，像這樣為商業客戶服務的企業，還可以細分，有的是服務工廠，工廠自己有食堂、有采購，有的可以服務五星級酒店，有的可以服務不同品類細分的一些商家，我認為這是第一點，服務B還是很多的。

二是生鮮領域最大的問題是基礎設施不好，基礎設施最關鍵的就是冷鏈，規模做大之后，自己鋪建基礎設施做不了就會用第三方，而目前中國第三方還不成熟。國外牛羊肉很便宜，把國外的牛羊肉拿到中國來賣，卻賣不了，為什么？因為基礎設施太差，做不了，沒到爆發的時候，但未來肯定會爆發出來，不過需要等到這個鏈條成熟了。現在已經有很多資本投入到這方面了。

問：關于生鮮，一個是生鮮B2B，還有生鮮O2O，生鮮O2O嘗試去做，現在已經不做了，就倒了，這兩塊是怎么看的？

蔡景鐘：在一些密集的地方做不大，但是鋪開去做很難，因為生鮮管理鏈條很長，管理難度很大，有食品安全、生鮮度、不同口味、品種，要做這種O2O管理鏈條很難。那些做很多了年的零售行業生鮮也沒幾家做的非常好，遑論現在的創業公司。很多做生鮮都在虧錢，本身這個行業就不是講電商創新業態就高能做好的，即使是傳統公司做這個都很難做，難度很大，創業公司困難就更大了，需要一直補貼來做這個事情，很難維持的。

未來一定是有一些優秀的傳統零售公司和這種有物流配送能力和客戶資源的公司一起來合作，比如京東，通過達達、京東到家去鋪開自己的流量，雖然不是能夠所有城市都去做，但在人口密集的地方，至少是可行的。另外，大潤發是非常優秀的公司，未來也會有這樣一些，未來這方面誰做的比較成功，我覺得他們機會更大，像沃爾瑪、大潤發跟這樣一個平臺結合起來，這樣成功機會會比較多。

問：怎么看生鮮業務在大的平臺上戰略作用，比如天貓都在大力推生鮮業務，也打價格戰挺兇的怎么看生鮮業務未來平臺發展的戰略作用？

蔡景鐘：它是一個必爭之地，以前傳統零售行業時候也是以價格戰的方式來爭奪市場。它們賣的都是頻次最高的東西，特別是中國人，習慣每天去采購。大平臺要么補貼，要么跟一些原來在這個領域里面有優勢的公司進行合作，京東之前跟永輝合作，這次跟沃爾瑪的合作，戰略意圖很清晰，一定要拿下。京東很早之前就把物流、配送這段優化，而現在的沃爾瑪供就是它在應鏈端的一個非常好的合作伙伴，從此有了更大的想象空間。

O2O要跟自營商品去結合，當然并不是說一些很散落的供應商去做O2O。京東把自身做成一個大品牌，這種是效益最高的，比如我就在北京東南西北幾個倉庫有幾個提貨點，對于配送是最方便的。而獨立建倉儲難度是非常大的，品類那么多，品類做不齊的時候會流失的。

總之，未來這領域的創業機會不少，主流應該是跟傳統零售相結合，整合資源重錘出擊。

問：您認為傳統物流商有機會嗎？順豐這樣冷鏈物流企業有機會嗎？

蔡景鐘：他們做冷鏈物流機會很大，目前國內這個細分領域成本太高，效率非常低。現在只能賣什么，賣陽澄湖大閘蟹，但是國外牛羊肉那么便宜那么好的東西，在中國多貴都吃不到，如果有這么好的系統，肯定能促使行業效率大大提高。

問：順豐去年已經開始做這一塊了，聽說天貓國際想要把生鮮供應鏈做的更強一點，但是后來并沒有看到大動作。

蔡景鐘：這或許不是天貓應該去做的事情，生鮮這一塊涉及到很多基礎的東西，不是想象的那么簡單，是一個鏈條，里面的切割、分揀、運輸一層一層非常復雜的，品質管理非常復雜，設備投資、專業的管理非常復雜，這個事情是制約目前生鮮電商的一個很大因素，他們肯定會去做，只會在自己一些品類上，比如在水果有一些品類上去做，不同品類不一樣，要求也不一樣，專業都很高的，水果和肉、海鮮類要求不一樣，太專業了，短時間內做這個事情的能力并不具備。

問：除了互聯網，大數據會對零售行業運營模式產生一些影響嗎？

蔡景鐘：大數據會對零售行業的未來產生變革性的影響，京東做到現在，一直都在積累大量的數據。而我們再看看傳統零售最典型的蘇寧電器，哪家哪戶沒到蘇寧買過電器，就連送貨，客戶家里地址都有，建立數據庫是很方便的。客戶什么時候買的冰箱，什么時候買的洗衣機，應該去建立數據庫，可是它并沒有去做。傳統零售行業到今天為止還沒有這個意識，還是認為只是一個流量，沒有真正認識到數據的價值，包括王府井等很多百貨公司都在談全渠道，其實我是反對的，他們本來就是一個渠道商，應該是建立自己的數據系統，應該知道到底誰買了我的東西，這個冰箱哪一年買的，什么型號，什么時候該換了，是有這個條件的。如果蘇寧在十多年前積累這個數據，你們每個人家里面都買過他的東西，這個數據就很值錢了，但是傳統零售商沒有把這個東西看的很重。

最典型的一家公司孩子王，是最早覺醒的一家公司，表面看起來是一家傳統的零售企業，跟別人沒多大差別，一站式品類殺手，專注于孕嬰童一站式的賣場，實際95%以上銷售來自于會員，有這個會員資料，進行非常好的分析跟蹤，這個小孩現在買了二段奶粉，應該是給你推三段奶粉，不推其他東西，什么時候該上幼兒園了，什么時候該上小學了，學什么樣的課程，非常精準，零售行業是最有條件也是未來一定需要跟這個數據相結合的，這樣效率最高。中國目前傳統零售行業沒有這樣一個思維，沒養成這個習慣，其實他們有這個條件的，是有辦法的，有的做家電送貨、安裝、售后維修，但是他們沒做。

問：現在有投什么樣的企業？

蔡景鐘：我們投的很多是供應鏈端。零售行業的變化是三個關鍵詞：

一是社區化，一定往下走，賣場這種效率開的多了沒效率，特別是移動互聯網把很多品類分出來之后，必須要社區化。

二是消費升級，會隨著人們收入水平不斷變化。

三是往上游供應鏈端要效率，供應鏈端去賺錢，未來都是拼流量，這個流量成本越來越高，誰都賺不到錢，都是這個邏輯，電商流量獲客成本都很高，不只是這樣，就是傳統的零售行業一樣，搶占一個好的位置，無非獲得流量，這個流量今年是一千萬的成本，看到生意好，那個老板會給你加錢，合同到期之后可能翻一倍，原來做電器都面臨這樣的，蘇寧兩千萬把它拿走，國美兩千五百萬來爭，這個流量成本會越來越高，零售行業很苦的就在這里，因為把兩千萬、一千萬成本分攤到每一個人上面，就是獲客成本，邏輯是一樣的，你只是用電商，我是用線下作為門面，成本越來越高怎么辦？沃爾瑪30%必須是自有品牌，賺錢的世界上首富也好，不是沃爾瑪，就是宜家，宜家的東西是自有品牌，要往上游去走。

未來零售行業一定是這樣的趨勢，往社區走分下去，第二往品質上走，消費升級，第三是往上游去走。這個行業又很分散，就需要一段一段分解，有的人做供應鏈端，未來會出現你只管賣東西，我幫你做供應鏈，我等于是投資人，你去賣東西。比如在鄉鎮里面，鄉鎮里面夫妻店做生意最有效率，大公司別想在那個市場做多大，還是你們去做，但是貨物給你供，你賺你的那段錢，我賺我的那段錢，我們投了很多項目匯通達，今年做到100多億銷售規模，從家電領域切入進去，我們投的快銷品的做一個區域，會取代那種很多層級傳統的批發經銷商，我們投了康眾汽配，給修理廠供應配件，也是送貨，一站式送貨送到修理廠，一個小時就可以送到，做供應鏈端。

51訂貨，雷軍投了A輪，先做手機，手機做到一百億，在我們看來一百億是一個門檻，匯通達公司也是先把家電做一百億，自己行業地位建立起來，蘇寧有一千多億的銷售規模，通過這些品類上面切進去，從一些品類去做，未來無論是京東，還是淘寶，都會想做一個事情，做供應鏈，因為他們知道再做也很難，有那么大的幾何倍數的增長，還有很大市場在傳統零售里面，怎么樣切進去？做供應鏈，有商品、倉庫、配送能力，我認為他們做這個事情，為什么我還是敢抓住這個領域做投資呢？我認為他們做這個事情基因不一樣，他們不會聚焦在一個品類，資源太多了，什么品類都想去做，我們投的是品類殺手，就是做電器的，電器市場足夠大，匯通達做電器，51訂貨是做手機，手機市場也那么大，做快銷品去做快銷品，未來出現有的做某一個細分品類，做工藝品、醫藥、印刷，順著這些品類去投資，必須這一個品類聚集了，下游本來就很分散了，上游不集中就很難做出效果，因為資源有限。我現在專注投資這樣的項目，在供應鏈上幫助原來的傳統零售行業提升他們的效率，幫助他們下沉，幫助優質的商品建立這個渠道，減少中間環節。

這幾個項目都非常好，幫助行業解決了很多痛點，提升了效率。

 

問：如果現在做農產品改革關鍵點在什么地方？

蔡景鐘：第一，專注在一些品類，一個品類一個品類來做，我現在也在看做海產，做水果，一定專注一個品類上面。

第二，能夠研究里面的痛點是在信息對不對稱的問題，還是在上游資源獲得上面，還是在物流冷鏈問題上面，可能每一個品類上面痛點是不一樣的，有的痛點可能是信息不對稱，我看一個做遠洋捕撈，就是信息不對稱，一條船出去兩年時間，那兩年時間不知道有什么魚，采了什么魚，不知道，拉回到這個碼頭之后才知道有什么魚，上游分出去，有些行業信息不對稱，有些是物流、冷鏈、倉儲的問題，有的是上游，像海外一些基地。

問：請問菁葵資本有投后管理嗎？

蔡景鐘：我自己是做傳統行業出來，投的項目比較少，不追求量。我們更多聚焦于自己能夠幫得上的項目。介紹很多資源給他們，包括人脈、行業知識以及一些上游下游的資源。我們想一起干這個事情，有點像一起共同創業的感覺。

問：更多看哪個階段？

蔡景鐘：天使和VC，兩類都有。

問：現在90后、95后這些新興消費群體能給市場帶來哪些新的創業機會？

蔡景鐘：我們非常關注這塊，特別是一些消費行為、習慣完全不一樣，我們是萬變不離其宗，我們從行業經驗來看，我們分為兩塊來看，供應鏈是一塊，密切關注他們一些行為，我現在投的最年輕的一個項目是去年剛剛大學畢業的項目，非常優秀，去年公司一成立我們給了兩百萬的天使投資，現在做的非常好，我們對90后的研究通過他們去觀察，這樣更方便，在某種程度上面我們去投資他們更多希望跟他們在一起，一方面能夠投資他，另一方面跟他們一起去研究90后、95后的習慣。

 

問：今年2B項目特別火，您會像對待C端一樣去重視嗎？

蔡景鐘：B端的不會只有像找鋼網這樣大宗采購的才會得到關注，大部分B端的公司都是要有很強的行業資源和行業壁壘才能夠做出來的。在美國，2B的公司要用五十年到一百年時間才有今天這樣一個規模和地位，即使是互聯網能夠加快其發展的速度，也依然很慢，不會那么爆發的。類似找鋼網這樣的項目到今天沒幾個做得很出色，最典型的是我投資的康眾汽配公司，做汽車配件的。在美國，這樣的公司都是一千億市值的公司，200億美金市值公司，未來中國汽車保有量超過美國，這樣的公司一定會跟美國一樣出現上千億市值而且是B2B的公司，做汽車配件服務公司，這家公司能夠做到一千億市值。很多人都覺得B2B不性感，性感的項目不多。

問：您個人比較喜歡模式創新項目，還是技術創新型項目？

蔡景鐘：兩個都沒有，我們喜歡綜合性強一點的，更多喜歡比較“苦逼”一點的，能夠把事情踏踏實實做到上游、下游都能讓大家都受益的。回過頭看，京東有什么創新，也沒什么，就是能夠做出來，有沒有很強運營能力、執行能力、地推能力，這是很關鍵的。當然跟所投的重點行業也有關，我們更多關注這方面，意識里面能夠應用新的技術，大家都有的技術必須要有，基本的東西要有，但是完全靠新的技術去領先，在我們投資的這些領域里面，我們認為只能暫時領先，未來一定靠很強的運營能力和執行能力，競爭都很激烈的。

 

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