前幾天，京東搞618購物狂歡節(jié)就跟淘寶的雙十一、雙十二一樣弄得沸沸揚揚，沒過兩天，京東又出了個大新聞，驚動了中國的整個電商領(lǐng)域——那就是6月20日，京東收購了沃爾瑪?shù)囊惶柕辏?p>而坊間傳聞，此次京東收購沃爾瑪?shù)囊惶柕辏ㄙM了近400億元，看來這筆買賣，沃爾瑪也是從中大大地?fù)屏艘还P。

沃爾瑪為何要賣掉1號店呢？京東又為何要當(dāng)“接盤俠”呢？這筆買賣背后下的是盤什么棋呢？下面，投資哥帶你去一探究竟吧！

 

 

有錢就是任性，一言不合就收購！

6月20日，沃爾瑪中國官方微博發(fā)布的消息，沃爾瑪和中國最大的自營電商企業(yè)京東宣布達成一系列深度戰(zhàn)略合作。

京東通過這次戰(zhàn)略合作，擁有了一號商城主要資產(chǎn)，包括“1號店”的品牌、網(wǎng)站、APP。沃爾瑪將獲得京東新發(fā)行的144,952，250股A類普通股，約為京東發(fā)行總股本數(shù)的5%。

 

 

同時，沃爾瑪將繼續(xù)經(jīng)營1號店自營業(yè)務(wù)，并入駐1號商城，“1號店”將繼續(xù)保持其品牌名稱和市場定位。

而京東和沃爾瑪將在供應(yīng)鏈端展開合作，為消費者提供更豐富的產(chǎn)品選擇。

對于此次的合作，京東和沃爾瑪在O2O方面也做出了布局，沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到家”，以吸引更多的線上與線下消費者，并實現(xiàn)雙向引流。

沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官董明倫表示，“我們?yōu)槟軌蚺c京東這樣一家強有力的市場領(lǐng)導(dǎo)者攜手，以及雙方的合作將為中國顧客和我們的業(yè)務(wù)帶來的新發(fā)展機遇而感到由衷高興。”

而京東首席執(zhí)行官劉強東也表示，“我們堅信此次合作將令中國電商行業(yè)邁上一個新的臺階，并惠及中國億萬用戶。”

對于此次合作，雙方看起來都是信心滿滿、志在必得的樣子，可真相到底是什么呢？

三次易主：1號店的前世今生

沃爾瑪?shù)?號店，來頭其實可不小，短短成立的幾年間，1號店也可謂是“命途多舛”、多次易主。從成立來到到京東這次收購1號店，它已經(jīng)是三次易主了。

2008年，1號店由曾任戴爾全球采購副總裁、亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁的全球知名供應(yīng)鏈專家于剛博士與搭檔劉峻嶺一起聯(lián)合創(chuàng)建。開創(chuàng)了電商行業(yè)網(wǎng)上超市先河，定位于B2C模式的網(wǎng)上超市，主營日化、食品、快銷等品類

2008年1號店銷售額為417萬元，第二年該數(shù)字就翻了11倍，增長到4600萬元，到2011年的時候1號店的銷售額達到了27.2億元，成為中國排名前十的電商品牌。

 

 

2010年5月，急需資金救命的1號店接受了平安集團出資的8000萬元，代價是1號店80%股權(quán)，平安集團成為最大股東;之后，平安整合1號店未果，便逐步將1號店控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了沃爾瑪。

2011年5月，沃爾瑪首次染指1號店，占股17.7%。

2012年8月，商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪對1號店的控股增至51.3%，沃爾瑪成為最大股東。此前有分析人士稱，在被平安和沃爾瑪入股后，于剛和劉峻嶺就失去了對1號店的控制權(quán)，股權(quán)稀釋后，1號店管理層及其員工所占股份僅剩下11.8%。至此這個美國超市巨頭成為1號店最大股東。

2015年7月14日，沃爾瑪方面確認(rèn)，創(chuàng)始人兼董事長于剛已離開1號店。

2016年6月18日，內(nèi)線消息確認(rèn)，京東從沃爾瑪手中買下1號店。

從2008年到2016年，短短八年，1號店先后經(jīng)歷平安集團、沃爾瑪、京東的控制，三次易主，幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，1號店前世今生也是大有來頭啊！

沃爾瑪為何要賣1號店？

沃爾瑪為什么在收購1號店后沒多久，又要賣出呢?業(yè)界一位專家今天對此事的點評：沃爾瑪就是一個商人，買來的東西玩不轉(zhuǎn)，只有抓住關(guān)鍵時機賣掉，否則就是包袱。

沃爾瑪對1號店的投資屬于戰(zhàn)略投資，非短期財務(wù)投資，并且后者是試探了解中國市場的有效渠道。2015年4月，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫來華介紹沃爾瑪未來三年的發(fā)展計劃，他在回答記者提問時表示，“我們對1號店的投資讓我們能夠有機會快速地進入電商市場，并且在中國測試一些創(chuàng)新的解決方案”。

而對于致力于做O2O公司的沃爾瑪來說，已經(jīng)通過1號店摸索出基于移動端的快速反應(yīng)體系，在實體零售門店也在艱難度日的情況下，甩掉看不到盈利的B2C包袱并非沒有可能。

 

 

沃爾瑪收購1號店后，因為大大小小的一些原因，內(nèi)部慢慢出現(xiàn)了一些問題和危機。

首先是線上線下訂單和庫存完全無法協(xié)同。線上1號店的系統(tǒng)，作為電商，要求是快速響應(yīng);而線下沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，是傳統(tǒng)零售的系統(tǒng)，在兩者節(jié)奏完全不同的情況下，到底是要1號店電商聽沃爾瑪線下的，還是沃爾瑪下線配合電商的呢?

而線上的庫存是動態(tài)庫存，每一秒鐘都在變，而沃爾瑪?shù)拈T店庫存1天一個復(fù)盤，因此線上線下的庫存也完全配合不起來。

另外，文化融合難也是沃爾瑪在收購1號店后內(nèi)部呈現(xiàn)出來的問題，中國電商的文化和美國傳統(tǒng)零售的文化，從收購那一天開始就開始博弈。

隨著內(nèi)部危機的慢慢暴露，我們可以看到，沃爾瑪對1號店的收購，是一個典型的O2O、線下吃線上的案例。線下沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，配合不了線上，這樣的并購整合，注定要失敗。

京東為何要做一個“接盤俠”？

1號店一直以來都被稱為“虧損王”。

從2008-2013年，1號店的銷售額從417萬元一路飆升到115億元，獲利頗豐。但隨著沃爾瑪入主，1號店在砸錢引流上克制了很多，同時京東、阿里上市也擠壓了1號店的市場規(guī)模，1號店成為電商領(lǐng)域的第二梯隊并日益邊緣化。

就是這樣一個并不景氣的1號店，京東為啥不惜花費重金“接盤”1號店、與沃爾瑪合作呢？

如果你聽過蘇寧張近東的判斷“未來零售業(yè)將是線上線下融合的O2O模式”，那么容易理解這些線上巨頭與線下門店為何合作。

線下門店一定有它存在的優(yōu)勢。生鮮品類豐富采購便利，即時體驗即時購買無需等待，區(qū)域中心滿足休閑娛樂需求。這些都是線下門店相比電商的優(yōu)勢。

可見，沃爾瑪才是此收購案真正的主角，長期位居世界500強第一，市值超過阿里、騰訊。雖然近些年光環(huán)不再，但線下勢力仍是無可爭議的全球第一。這次合作可以說是京東傍上沃爾瑪?shù)拇罂睢?p>而且在去年京東就以43億元入股永輝超市，占有其10%左右的股份，但雙方的整合更多體現(xiàn)在生鮮供應(yīng)鏈和京東到家上。超市品類的線上運營依然是從0起步。

 

 

而1號店累積多年的超市品類運營經(jīng)驗及消費群體依然對于長于3C數(shù)碼短于日用百貨的京東價值匪淺。一號店作為電商，在沃爾瑪?shù)姆龀窒拢鞔虻木褪蔷€上百貨超市類型，百貨是1號店的優(yōu)勢恰好是京東急缺的。

如果能用一個合適的價格拿下1號店，便可安心抵擋來自天貓超市和蘇寧的進攻。而且在后者已經(jīng)結(jié)成聯(lián)盟的大背景下，京東還處在單打獨斗的被動狀態(tài)，

而收購1號店對京東來說無疑也是個天大的良機，1號店的優(yōu)勢區(qū)域長三角恰恰是京東的弱勢區(qū)域；另外天貓超市在北京砸下10億元補貼搶消費者的同時，京東也需要一股強大的力量來對抗天貓的老窩。

看來這就是它收購1號店的充分理由。

 

 

總之，對于此次的合作，沃爾瑪與京東雙方都顯示出極大的信心。同時也不難看出，京東對于此次的合作主要重點在于三個方面：通過沃爾瑪在零售方面的資源優(yōu)勢強化京東在O2O領(lǐng)域的業(yè)務(wù)布局，借勢沃爾瑪?shù)暮Ｍ赓Y源實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略，以及通過1號店彌補京東在華東地區(qū)的市場短板。

而對于沃爾瑪來說，此次合作也將推進沃爾瑪?shù)娜螂娚虘?zhàn)略，讓雙方都能依托對方的優(yōu)勢，實現(xiàn)雙贏態(tài)勢。

至于1號店能不能在京東的控制下重整旗鼓，好好發(fā)展呢，那就要看京東未來的戰(zhàn)略決策了，我們也只能拭目以待。

 

本文作者蘇涼生，投資家網(wǎng)（m.51baobao.cn）專欄作者；轉(zhuǎn)載請注明作者姓名和"來源：投資家"；文章內(nèi)容系作者個人觀點，不代表投資家對觀點贊同或支持。媒體和公眾號轉(zhuǎn)載請務(wù)必按注明來源。

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