嘿客是順豐創始人王衛的一個大實驗，有人算了一筆賬，起碼投資10個億。

兩年的時間，十幾億元的投入，近兩萬人的努力，順豐嘿客最后竟然賠個精光，什么都沒留下。

一沒留下象樣的固定資產，二沒鍛煉出象樣的隊伍，三沒探索出成熟的商業模式，最后，甚至連個象樣的教訓都沒總結出來，真可謂敗得一蹋糊涂，輸得莫名其妙。

下面，投資哥帶你去走進嘿客，探個究竟吧！

 

 

嘿客發展三部曲：快遞、電商、便利店

2014年5月18日，順豐嘿客正式在全國開業；2015年，嘿客更名為順豐家，整合順豐優選、順豐快遞、便民服務等。事實上，嘿客經歷三個發展階段，分別是：布局快遞、探索電商和社區便利店。

首先是布局快遞。嘿客一般選址在高檔小區附近，考慮到去居民樓、寫字樓上門收發件成本過高，所以采取用戶到門店寄件、門店取件返2元的模式，最大程度節省人工成本。而收發快遞屬于低頻業務，用戶每月平均使用2到3次，進店率低導致門店冷清，同時高檔小區用戶不會因省2元而到店取件，他們更希望獲得上門收發件服務。

 

 

第二是探索電商。2011年O2O概念尚未流行開來，2012年O2O線上線下結合被廣泛接受，順豐認為必須轉型升級，于是上線順豐優選探索電商模式，考慮到電商屬于重模式，不能大面積覆蓋。

第三是社區便利店。從2014年開始，順豐在3000家嘿客門店推行O2O，嘿客隸屬于商業事業部，員工1.6萬人，并引進大量零售業高管，店內擺放各種商品，采取現場銷售取貨的模式，即用戶在移動端下單后可享受上門配送服務。社區便利店定位使嘿客供應鏈成本居高不下，門店展品銷售收入過少，即使加上主營快遞業務收入，也不足以支撐門店的正常運營。

事實上，展品銷售與快遞業務相沖突，最終嘿客“快遞收發站+社區便利店+線下體驗店”三位一體的定位呈現四不像，一年下來共燒掉30多億。順豐掌門人王衛也深刻反思，“2014年是順豐成立20多年以來創新變革最多的一年，雖然創新很多，但是在我看來，差不多有一半是不成功的。”

但是，順豐高管是不承認嘿客失敗的。有人問嘿客一個高管：嘿客最失敗之處是什么？他直言嘿客沒有失敗，如果嘿客沒有失敗為何要修改戰略？但嘿客的確處在一個巨大的尷尬中。

被邊緣化的嘿客敗得有多慘

嘿客O2O項目（順豐商業）的失敗，首先是財務上的失敗，用塌方式的“潰敗”形容一點都不過分。

我們先看一下這組數據：

 

 

在新公告中，“已剝離業務商業板塊”自2013年-2015年造成的虧損分別是-1.26億元，-6.14億元，-8.66億元，三者相加近-16.1億元”。而虧損的原因，“主要是因為順豐商業自2014年開始集中鋪設線下門店所致”。

我們再看另一組關于順豐內部員工人數變化的一組數據：

 

 

新公告指出，順豐員工從2014年12月31日的138，111人降至2015年12月31日的121，882人，下降幅度為11.75%，主要原因也是將“順豐電商、順豐商業兩家子公司100%股權轉讓，其員工不再屬于順豐控股自有員工“。

換句話講，也就是將16229人變相裁員。再不客氣地講，就是老板犯的戰略錯誤和失敗壓力，最終卻是被近兩萬名頗具革新意識和創業激情的內部員工集體背負和承擔。

另一組耐人尋味的數據是，順豐控股有限在出售商貿控股、順豐電商、順豐商業100%股權時，轉讓價僅僅10元、1元、1元，而評估公司對順豐電商和順豐商業的全部資產評估是-525,460.55元。

也就是說，兩年的時間里，十幾億元的投入，近兩萬人的努力，最后竟然賠個精光，什么都沒留下，真可謂敗得一蹋糊涂，輸得莫名其妙。

嘿客慘敗的三大O2O教訓

一、O2O的本質是消費升級，而不是線上線下簡單相加

順豐作為流通領域相對品質的代表，當然是希望自營站點，但自營站點的成本是很高的，于是他就想著怎樣在保證自營的同時沖抵站點開設的成本。

于是，嘿客就變成了“快遞收發站+社區便利店+線下體驗店”的三位一體。順豐希望通過加法的方式來放大用戶價值，然后通過這種放大，把互聯網普遍成功的流量模式復制到線下，想法是好的。線上與線下相互導流，從選單、支付、到貨也形成了閉環，但他們并未考慮到用戶的感受？

 

 

作為快遞收發站，順豐的快遞大多上門，做一個社區收發站，成本根本支撐不了；

作為社區便利店，店里沒有實物商品，只提供圖片，用戶下了單還是只能回家等候。

2014年，大家對O2O的普遍定義是“線上下單—線下體驗”。時至今日，O2O已經不再是雙線簡單相加或者所謂的融合，而是以一種更有效率的組合方式或互動形式，去迎合用戶對于效率和品質的追求，這也正是消費升級的核心目標。

順豐嘿客的三位一體并沒有實現一個良好的互動，反而讓用戶覺得不知所云，商業邏輯背離了用戶邏輯，再合理的推理也是無益。

二、O2O的核心價值是便利，而不是給用戶添麻煩

O2O對于用戶的核心價值在于，獲取更為優質優價的產品和服務、進一步解放自己。

反過來看順豐嘿客，作為用戶來看，首先，東西并不便宜；其次，簡直是給用戶添麻煩。作為收發站，以前的快遞收發都是上門，現在要到店收發，無疑增添了麻煩。另外，日常消費品不能現款現貨，還都是圖片，麻煩。店內也沒有店員的介紹和推介，太麻煩。

順豐嘿客本意是好的，當然是想為用戶提供便利，可問題是你為用戶著想，而用戶卻根本不那么想。

O2O的出發點是挖掘年輕用戶，而不是把老年人變成互聯網用戶。

不知道從什么時候開始，中國大媽變成了一個強勢群體。放在O2O領域，大家都在講社區，都講最后一公里，最后發現中國大媽絕對是待挖掘金礦，京東甚至要發動大媽變成其O2O戰略的王牌軍。這是非常可笑的！

 

 

反觀順豐嘿客，里面的智能設備有很多專門是給年長的人專門準備的，而且不出所料，稀稀拉拉的人大多以上年紀為主，而且都帶著小孩的。

要知道，他們有時間有消費決策權僅限于菜市場和廣場舞之余，真要讓她們去買個只有圖片的東西，教育成本是很高的。順豐嘿客的社區戰略有考慮在老年人身上，的確這些老年人確實是有待挖掘的市場，但絕不是嘿客這種形式。

所以，O2O的出發點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯網用戶。

三、O2O的落點應該是效率的提升，而不是成本的驅動

O2O對于用戶來說有兩個目的：優化購買成本和提升體驗效率。對于運營者來說也只有兩個目的，降成本、提效率。

O2O平臺作為交易的連接方，效率和成本都不能兼顧的情況下，靠成本驅動，靠補貼取勝，這不能算是一門生意。順豐嘿客大概也是這個問題。

2014年5月18日起上線不到一年，順豐嘿客的數量就號稱2000多家門店。嘿店店面面積一般不超過50平米，多半都位于城市或社區的相對臨街地段，所以租金也不會太便宜。再加上順豐要求統一高規格的人裝修布置，以及專職員工等，一個嘿店開業需要投入資金大概在20-30萬元之間。

不說整個順豐體系能否支撐，就說單店，靠收發快遞以及稀稀拉拉的零售，能盈利幾乎是不可能的事情。居高的成本和并不高效率的運營，對于用戶而言不是雞肋也得是雞毛，這就已經背離了生意的原旨。

任何模式歸根結底都應該是一門生意，哪怕一時不賺錢，至少對于用戶是有價值的。特別是在互聯網+的時代，首先你得有真實的需求價值做基礎，其次成本和效率能夠撐得起這作為一門生意。

順豐用一道加法讓用戶出現了凌亂，自己也背負了巨大的成本，錯位的用戶群體，沒有雙方都期許的便利，甚至還給用戶添了麻煩。所以對順豐、對用戶而言，順豐嘿客不是雞肋，也是雞毛。

按照順豐官方給出的近3000家門店的數量，假如按30萬的投入，順豐嘿客此一舉就耗資近10億，照此看來，這失敗著實學費不菲。所以不管是創業者還是投資人，在當下的O2O領域都要謹慎出手，及時收手，從這燒光了10億才買來的教訓中好好汲取經驗。

嘿客復盤三大戰略勢在必行？

一、大航空戰略:專注生鮮，做大食品領域的頂級物流服務商

在航空貨運市場，順豐最大的競爭對手不是EMS或其他國營航空公司，而是其他快遞公司或平臺電商，在2014年順豐僅購進4架飛機，2015年購進8架，2016年載止4月30日，又購進4架，目前一共才有30架自有全貨機。

可對比的是，發力僅僅半年的圓通航空，一口氣就訂購了20架飛機。市場競爭就這么殘酷而諷刺，此消彼長中，競爭對手平白多估值了上百億，而順豐不但將來至少會被吞噬10%以上的市場份額，而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。

許多人搞不明白航空貨運，和嘿客有什么關聯？當然大有關聯，如果順豐在航空貨運方面提前加大投入，那么就有富余的航空運力調配出來，最理想的是每個月至少保證一架貨機專營生鮮，并最終在兩年內形成5—10架專營”生鮮直達”的貨運機隊。

 

 

如何保證生鮮“鮮”？自然是“快”呀。這幾年網絡上生鮮電商都愛吹“產地直采”，但實際上絕大部分電商平臺和渠道商家都做不到，關鍵就是因為運力不匹配呀，但順豐太有底氣做這件事了。

嘿客的第一定位，應是以“航空直達”為核心勢能，放大物流基因優勢，專注生鮮，做大食品領域的頂級物流服務商。這本是順豐最應該選擇的戰略切入路徑，可遺憾的是，當初王衛先生的判斷出了問題，或者講是他對順豐商業的戰略規劃思路和操盤邏輯出了問題。

如若從專注生鮮、做大食品領域的頂級物流服務商的大航空戰略出發，嘿客的復盤也是指日可待的。

二、大社區戰略:極致物流，做最有競爭力的社區倉儲物流中心

嘿客要在社區落地生根，其核心競爭力不該是傳統的門店零售模式，而該最大程度放大順豐的物流優勢，最大程度解決最后一公里的配送成本過高和配送不方便問題。

對于嘿客的社區定位和服務功能，商道君設想可以打造前置性全新的社區微倉儲體系，由（嘿客）店倉+（智能）柜倉+（大媽）家倉組合成一張社區全覆蓋的服務網絡。

店倉，算是嘿客店的2.0升級版吧，即一種超級社區物流服務中心。簡單理解，就是把順豐、申通、韻達、中通等城市區域點部，合并成一個超級社區物流分揀（服務）中心和訂單池云處理中心。

 

 

智能柜倉，簡單理解，就是把智能柜部分柜門改造成透明玻璃，這樣部分格子柜就兼具自動售貨機和（商品試用裝或實體樣品）的廣告展示功能。甚至將來也有可能售賣藥品、生鮮、飲料等。

家倉，則更有意思些，就是把微倉進一步前置到消費者家門口。在條件成熟的社區，每個單元樓都可以精選一個大媽的家做臨時倉儲點和部分商品直銷中心。

如果能在一開始就把嘿客打造成為最有競爭力的社區倉儲物流中心，那嘿客今日也不會淪落到如此現狀。

三、大平臺戰略:雙網合一，做最專業的平臺級食品供應服務商

業務聚焦，單品突破，順豐嘿客原在生鮮領域大有可為。

一是從市場層面來看，生鮮食品是家庭生活必需品，需求穩定，黏性強、復購率高，利潤空間也大。

二是從競爭層面來講，唯有生鮮食品能放大順豐的航空優勢、冷鏈優勢，以及嘿客社區門店網絡優勢及順豐優選積累的經驗優勢。

三是從資源層面分析，就生產端而言，順豐可以借上萬個直營網點的區位優勢和人脈優勢，在全國范圍內建立豐富的直采基地；而在零售端，三十萬員工頻繁深入社區一線，可以快速完成渠道下沉和宣傳任務。

嘿客只需扮好兩個角色，做好兩個生意：一是2B，做其他生鮮電商平臺的冷鏈物流服務商和高端生鮮一級代理商；二是2C,做高端生鮮（時令水果、進口生鮮、地方特產、好茶名飲）的社區直銷零售商。

要做好這兩大生意，首先必須將順豐優選和嘿客歸入一盤棋來統籌規劃。一個線上發力，一個線下互補，也本是順理成章的互補和融合。

 

 

如今，這個“雙網合一”的大戰略除了“雙品牌”被執行外，其他的都執行得一塌糊涂。那么，對此嘿客可以怎樣轉型改善呢？

先說2B業務，“順豐優選”的轉型定位應是成為國內高端生鮮和大食品的一站式批發采購和分銷服務平臺。

無論跨境生鮮（進口食品）物流，還是國內產地（地方特食）直采，順豐都有足夠的實力和資源搭建最具競爭力的服務平臺。嘿客門店一端的業務，也可以2B為主。

原因是嘿客的商業目標不是與社區傳統便利店或夫妻店競爭（一是競爭不過，二是消滅不了），而是壓縮/優化社區零售的供應鏈條，消滅部分三、四級批發商，特別是部分呈壟斷性的品牌食品上，特別容易整合。

而在2C業務。無論線上，還是線下，順豐都應精選品類，聚焦用戶，在時令水果、進口生鮮、地方特產、好茶名飲等有強禮品屬性的品類方面多下功夫，做好商圈團購和社區直銷服務。

如果這一大平臺戰略被正確且有力地執行，那么利用嘿客這一商業服務平臺，實現業務翻番式增長，快速完成近百億規模收入，并最終“再造一個順豐”就根本就不在話下。

嘿客雖然在之前的一仗中失敗地徹徹底底，但王衛應該也從這10億的學費中吸取了慘痛的教訓。嘿客的下一步轉型調整也是勢在必行，或許很快有一日，嘿客會改頭換面、東山再起！

 

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本文作者蘇涼生，投資家網（m.51baobao.cn）專欄作者；轉載請注明作者姓名和"來源：投資家"；文章內容系作者個人觀點，不代表投資家對觀點贊同或支持。媒體和公眾號轉載請務必按注明來源。

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