我覺得最大的問題是工作方法和人才構成造成的天花板！比如很多公司就很糾結于項目經(jīng)理和產品經(jīng)理的區(qū)別，通過這兩個崗位的區(qū)別，大家就能看出傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是成功的大型企業(yè)，轉型互聯(lián)網(wǎng)的難點了。

打一個和衛(wèi)生相關的比方吧

項目經(jīng)理A君今天收到大BOSS的郵件，郵件說晚上7點，會有投資人來參觀公司，晚上6點boss會親自過來檢查，看衛(wèi)生的打掃情況，項目經(jīng)理A君在成本不能超過500元的前提下，負責把衛(wèi)生搞好。（至于為什么讓他負責衛(wèi)生的理由，請暫時忽略）

項目經(jīng)理A接到消息后，開始了項目規(guī)劃。他列了下面這張表：

項目目標：讓公司干凈整潔？

（其實，項目經(jīng)理未必知道什么樣叫干凈整潔？反正大Boss是驗收人，所以所有項目經(jīng)理的工作目標其實都是取悅驗收人。這一點全世界都一樣，這也是西方經(jīng)理人文化所提倡的（主要是IBM公司，在上個世紀總結和提出的一個理念：以客戶為中心，不要鄙視這種思維方式，連蘋果公司的很多部門都在采用，沒有優(yōu)劣。）

項目方向（即整個項目要解決的問題）：:

1、窗臺布滿灰層；

2、桌面的文件材料堆放凌亂；

3、衛(wèi)生用具沒有被統(tǒng)一收納；

4、公司環(huán)衛(wèi)人手不足；

5、其它問題

（項目經(jīng)理習慣于金字塔方式解決問題，邏輯其實是很嚴謹?shù)?，就是他們堅信，找到問題，解決問題，是達成目標的最優(yōu)策略。這種方式高效，節(jié)約資源，特別適合項目化管理，可以幫助企業(yè)在估算成本后，以最節(jié)約的路徑達成目標。在西方國家和地區(qū)，以麥肯錫等管理咨詢公司為代表，這種思維方式最為流行，甚至是一種工作方法。不少互聯(lián)網(wǎng)公司也在用，只是使用的起點不同）

解決方案（出解決辦法）

1、公司需要建立獎勵制度，請所有參加大掃除的員工吃火鍋，解決人手不足的問題；

2、公司需要人事部門設立檢查制度，HR有權把桌面整潔程度作為績效考核的一部分（至少今天有效）；

3、公司丟棄壞掉的衛(wèi)生用具，行政馬上去附近超市買掃把，并把吸煙處暫時拿出來，放置衛(wèi)生用具；

……

成本估算

掃把：兩把：35元

人工：5人，420元

總計成本:455

上述就是項目經(jīng)理關注的邏輯。這種工作方法，目前普遍流行在國內的上市公司中，尤其是上個MBA，EMBA，乃至信仰聯(lián)想、用友等一系列類IBM公司中。這種工作方式并不落后，考核方便，結果導向，只是容易造就一百分的輸家，過去的知名企業(yè)，諾基亞也是這么工作的。但是這種工作方式對于試圖轉型互聯(lián)網(wǎng)的公司來說，卻是一個瓶頸比較明顯的弱點。

 

那么產品經(jīng)理如何處理打掃衛(wèi)生這件事情呢？

產品經(jīng)理也會關注老板的要求，但是他們想要的是改變世界。用彼得泰爾的話說就是“這個世界上，究竟有什么事情，你和別人的觀點是完全不同的！”

項目目標：產品通過滿足某種特點需求，進而長足發(fā)展

在這個衛(wèi)生案例中，產品經(jīng)理不會關注辦公室的衛(wèi)生問題。因為環(huán)衛(wèi)是大眾的需求，是剛需市場，解決方案太多，一家小公司很難有更好的解決方案，但是他發(fā)現(xiàn)了這樣幾個需求點。（都是一堆很難預測走向的高風險的事情，項目經(jīng)理正好相反）

首先，有一些企業(yè)雖然同樣希望環(huán)境衛(wèi)生，但是不希望動用自己的人工來參與衛(wèi)生打掃，希望高效省錢的滿足這個需求。

其次，有一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的掃把實在是太老化了，效率低下。

第三，有一些企業(yè)抱怨說自己的員工太笨了，搞個衛(wèi)生都不會，能不能有人教教他們怎么做。

第四，老板能不能不用，或者投資人能不能不用來公司視察，就能遠程了解公司的各項環(huán)境指標。

產品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了這些潛在的需求，但是他也不知道那些是真的需求，那些是假的需求，于是他學習阿里巴巴的工作方法，開始進行壓力測試。

它在不同大流量網(wǎng)站上登了幾個不同廣告。提供了多種解決方案。

第一種，宣布自己是一家辦公室衛(wèi)生O2O企業(yè)，大家給199元，就能上門搞衛(wèi)生。大家需要的，打他們電話。只要網(wǎng)上付費，幾分鐘后，附近的該公司環(huán)衛(wèi)工人，上門進行服務，"不用你動手!"的廣告語很有吸引力。

第二種，宣布自己是小米公司的硬件供應商，自己家的吸塵器或者掃地機器人絕對牛逼，是年輕人第一臺吸塵器，要的馬上付費訂購。用戶點進去，會提示已經(jīng)賣完了。

第三種，宣布自己是一家打掃衛(wèi)生，整理辦公桌的在線技能培訓學校，馬上報名，網(wǎng)紅授課

第四種，宣布自己是一家智能工裝公司，可以負責公司搞好智能裝修，用戶可以遠距離觀察環(huán)境指標，如空氣中有毒物質的含量，含氧量等等

…………

最后，看哪一種方式的需求用戶特別多，根據(jù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)，決定整個把資源投入到那個領域，以后每一次迭代，出產品，都會做壓力測試，你發(fā)現(xiàn)沒有，產品經(jīng)理的驗收人永遠是某一個群體，而不是驗收人，雖然宏觀上講群體就是驗收人。

另外，假如上述有一個方向被驗證成功了。產品經(jīng)理的角色就會變得更加復雜，他有時像項目經(jīng)理，要為新功能的上線，排期，分配工作任務，聯(lián)絡好和技術人員的感情。同時，他可能是產品的第一個運營，負責拉新和轉化。另外，他可能還負責為產品尋求買家的工作，比如上述第四種方案，很可能的買家不是各大公司的老板，而是各個裝修公司，或者出租公司。

產品經(jīng)理的角色又雜又多元，他志在成功（最像老板，但實際上沒啥權力），工作路徑在溝通（分析數(shù)據(jù)、撕逼或作ppt）和畫圖，方法是整合。考核標準只有兩個，粘性和收益。這兩者反映市場價值和用戶體驗！

產品經(jīng)理雖然是公司里最被嫌棄的人，但是他確實是影響產品成敗的關鍵人物之一。

我們這么說，并非說項目經(jīng)理就沒用，這是不對的。事實上，依靠項目經(jīng)理的模式進行業(yè)務創(chuàng)新和探索的公司，優(yōu)點其實更多，最大的優(yōu)點就是省錢。

對于大公司來說，它們的很多經(jīng)理人都具備項目經(jīng)理的能力，也往往更適合項目經(jīng)理所帶來的模式。因為上市公司要對股民負責，不能無限制的投入，蘇寧養(yǎng)pptv這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，一年燒10幾個億，每天都在為轉型付出代價，這種決心一般公司很難具備。

而產品經(jīng)理主導的模式下則不太考慮成本，死了就死了！互聯(lián)網(wǎng)講究小步快跑，快速試錯。這個過程，不可避免要付出大量的浪費。這往往是上市公司很難以接受的。

我在做獵頭的過程中，經(jīng)常遇到這樣的問題，很多成熟的上市公司，要轉型互聯(lián)網(wǎng)，往往面臨著的就是這樣的拷問。他們沒有準備好，也沒有想清楚，更缺乏足夠的耐心給一個互聯(lián)網(wǎng)團隊折騰。這不是他們的錯，互聯(lián)網(wǎng)為什么那么強大，不是因為它能戰(zhàn)勝傳統(tǒng)行業(yè)，恰恰相反，是傳統(tǒng)行業(yè)復制它們太難了。互聯(lián)網(wǎng)成功率低也是這個原因，它們都是燒了太多的錢，才走到今天的。而傳統(tǒng)行業(yè)都是各個行業(yè)的佼佼者。要他們放下過去好不容易形成的工作方式，去變革互聯(lián)網(wǎng)的工作方法，是非常苦難的。

另外，依靠項目制人才去做互聯(lián)網(wǎng)產品，也未必就一定失敗。一些擁有核心資源的傳統(tǒng)企業(yè)，做互聯(lián)網(wǎng)依舊能贏。比如優(yōu)衣庫，這家傳統(tǒng)服飾零售商，它的品牌很厲害，它就是依靠項目制小步快跑，吸收互聯(lián)網(wǎng)團隊一些好的工作方法，比如試錯，比如迭代，數(shù)據(jù)思維等等，也能取得不俗的成績，只是這種成績往往是錦上添花的成績，而不是顛覆的。顛覆者永遠來自創(chuàng)業(yè)公司。

我覺得造成這一切的原因，有兩個，一個是戰(zhàn)略的選擇，一個是人才的構成和儲備，但歸根到底是人才??！

 

本文作者陸海天，投資家網(wǎng)（m.51baobao.cn）專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：投資家”；文章內容系作者個人觀點，不代表投資家對觀點贊同或支持。媒體和公眾號轉載請務必按注明來源。

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