近日，互聯網金融最后一塊陣地“保險”領域開始熱了起來，互聯網保險公司悟空保宣布獲得PreA輪融資，融資金額1億元人民幣。這種場景想必投資家網（m.51baobao.cn）的讀者已經不陌生了，難道在2016下半年又要刮起一波保險浪潮？按著這個邏輯，小編找到了悟空保創始人陳志華。他對這個行業如何看待，悟空保又是如何殺出重圍，得到資本青睞的，請看本文。

 

 

以下是記者對悟空保創始人陳志華的采訪：

 

記者：大家對悟空保寄予厚望，悟空保在這8個月當中發展也非常迅速，甚至在未來可能跟眾安保險相提并論。在這8個月當中，您的團隊規模擴大了，也吸收不少人才進來，在業務發展上也非常迅速，我想知道在8個月當中是如何來運營的，背后有什么樣的故事？

陳志華：8個月時間不算太長，但是也不能算太短，太慢的話基本就死掉了，所以作為創始人在這8個月主要做了三件事：

第一件事，找人。我們從3個人開始不斷增長，并且不斷對互聯網保險團隊思考和判斷：什么樣的團隊有機會在互聯網保險做得更好？我個人判斷是從三個角度：第一，是有沒有在傳統保險業做過高管，如果沒有的話會對產業鏈、客戶、資產管理公司、服務商等不是很明白，對保險從橫向市場分析、客戶研究、產品設計、產品定價、產品銷售、產品賠付和投資等鏈條很長，如果做過傳統保險高管的話很難看到整體。第二，這一時期的互聯網保險的創業跟三五年前相比，絕大多數都是從產品來切入，因為整個保險的核心是產品，保險行業被人詬病的地方也是產品，我們最后選擇從產品來切，但什么樣的人最懂產品？我覺得是產品的原創者，就是它的設計師，也就是精算師。第三，既然叫“互聯網保險”，產品、運營、技術、高并發、大數據、云計算、獲客、轉化等需要非常專業的互聯網人來做。所以我們的合伙人基于這三個標準，快速從3個到7個，所以我們第一件事就是做團隊。我們在天使完成前是25個人，但現在我們已經到了40人，希望8月1號時到100人，這是個挑戰。希望通過這次發布會找到更多的人才和合作。

第二個事情，資本市場融資。我們希望通過資本的推動，在資本上獲取更多資源，獲得更多支持，情投意合的資本和價值觀相同的資本是非常快速的，我們的本輪融資也只用了不到一個月時間。

第三件事，商業模式的打磨。第一方面是在B2B合作包括保險公司的合作，包括中國人壽、中國人保、中國最早做互聯網的保險公司都是我們的客戶，他們認為我們能夠給他們帶來足夠多的客戶體驗、體驗的改善和成本的降低等等，所以供應商層面希望集中10家左右巨無霸公司。第二是在B端用戶，除了58以外，陸陸續續的有更多公司加入我們的行列，剛才我說到100家合同。第三是模式創新，最重要的是帶領我們的團隊根據企業的場景和痛點，去研究用什么樣的定制保險產品和服務去滿足需求。

 

記者：目前我們能夠提供多個行業的解決方案，包括汽車、房產、旅游，目前行業的占比大概是什么水平？

陳志華：一家創業公司不可能一上來就遍地開花，也不太現實。我們湖南有一句話，老毛說的，就是“與其傷其十指，不如斷其一指”，所以我們前期集中在房、二手車、電動車，后面七個行業的解決方案是我們最近剛剛出來的，但是前面已經做了樣本。前面這三個是我們比較大的盤子，在年底前它依然是大市場、新市場，所以未來業務結構可能是50%對50%的機率比較大，當然，隨著時間推移也會有一些變化。

 

記者：其他創業的互聯網保險公司可能更關注某個領域，比如車險、健康，投資人投資的時候也比較看重公司是不是專注。您怎么理解專注和您這十個領域的探索？

陳志華：我們看樣子是十個行業，但是背后從場景的分析、數據的提取、數據的建模、產品的設計、定價、風控、系統落地等等邏輯是一樣的，行業對我來講不是一個太深的問題，能不能找到這個行業最頂尖的人，把這個行業最深的痛點抓出來，我的產品非常快速的去跟進。這跟團隊的能力是相關的。

所以為什么我們前面集中這三個市場，但是我們在做這三個市場的同時研究了另外七個市場。現在十個行業，根據團隊的資源整合能力，根據產品和公司對接的能力，包括我們系統本身的能力在一起，我們會有側重。但是在這樣一個時間當下，速度對我們說是最高的訴求，因為在傳統保險行業做了16年、17年，外面的人可能看產品很神秘，但是我們從大數據到討論定價也就一周時間，這對我們并不是難度，但對很多創業公司有難度。

而且我們現在做的都是互聯網場景業務，責任險、財產險的產品邏輯是一樣的，是因為某個人做了一件事情觸發另外一個事情，是單點對單點的。不像車險，車險是很復雜的，汽車后市場影響會很大，它是個生態，它的復雜程度遠遠大于我們做十個行業的難度。

你想做什么和能做什么，一個是基于團隊本身，比如車險目前創業公司已經超過100家，一方面說明車險5000億+的市場是大市場，同時也說明創業門檻太低了，但是能做事的團隊非常少，所以我們今天的十個互聯網垂直行業一個是基于我們團隊的能力。第二個是產品設計和產品定價包括風控的能力。

 

記者：關于產品方面，因為剛才說到電動車騎行無憂，從傳統的保險公司來說，一般都是車險。但是車險在財產險里占非常大的比例，它的賠付率相對來說非常之高。我看了這款產品，針對的客戶群體是一些機構而不是個人，但是它使用的人卻是個人，這時候它的風險是很難控制的，會不會出現賠付率高到讓保險公司不愿意再做這樣的產品？

還有，在開發產品的時候我們和保險公司做這樣的合作，您是精算師出身，有沒有參與到實際的定價里面？因為定價需要很多大數據支撐，您做這個產品時有沒有一些有效的大數據的支撐？

陳志華：一針見血。我是1999年開始進入保險行業，另外兩個合伙人也是在傳統保險業做了十幾年，又在金融做了一年多互聯網保險的實踐或者試錯，然后再出來做創業。我們跟保險公司談合作時候，不會一上來就要手續費多少，我們會告訴你，第一，這有個天大的空白市場，第二，我們怎么做風控，第三，我們怎么根據結果來調整建立風控體制和價格機制。講完這三件事，他們會發現我們想得比他更深，所以人保、人壽、華泰等巨無霸愿意為一家小公司站臺，本身是對這個團隊能力的認可。

為什么我們一上來談風控？比如具體到電動車這個行業，中國的保險公司對電動車行業因為賠付率高所以不做，但是為什么呢？比如盜搶，以前所有的電動車沒有GPS定位，假如酒店門口有一個好事者把電動車挪走了，那可能找了半天也找不到，現在有GPS 了，打開APP可以看到它在什么位置。科學一直在變化，保險行業沒有意識到，以前沒有GPS，所以不敢做盜搶，現在有了這個技術，變成了發生率很低的，這是這個產品最終為什么落地的根本原因。這是我隨便提一個風控的小策略。

在產品設計策略也有一定的維度，至于大數據這塊比如很多產品借助征信，借助合作公司的行為數據，這里面有很多方式去做。我們把互聯網大數據、互聯網征信、互聯網數據的分析和診斷望聞問切做到極致。讓保險公司認為，第一，團隊靠譜，第二，定價更精準。所以產品設計、產品定價我們都做了，這是我們最大的區別，也是能夠跟58這么大機構合作的原因。

 

記者：想了解一下悟空保或者人保、人壽在產品中的角色，舉個例子，比如58提出需求，一個月產品要上線，這一個月您要做什么？過程中哪點是最難的？

陳志華：我們跟互聯網企業的合作，第一件事是要分析它的生態，要分析它的戰略目標，要分析它的競爭對手是誰，要分析它的參與主體，這些主體有什么痛點，第一個做的是需求分析，至少能夠促使B端跟我們達成共識，這是第一個事，就是項目的立項。

第二件事，我們會要對方的數據，而且對方按照我們提出需求設計一個格式，不管是原始數據還是加工過的數據，但是按照我們的要求提供數據。比如我們跟58的例子，我們這個產品是品質公寓租房，會發現房子的定價因素很多，第一個是房子的租期，北京是短租遠遠高于長租，因為流動性很強，但是到了成都發現那個長租遠遠高于短租，那個地方適合打麻將、喝茶，第二，跟公寓的租賃價格有關系，北京、上海平均價格是1500左右，杭州因為有了阿里，所以價格3300。第三個是跟人群有關系，使用租賃這種公寓的人，同時選擇用58月付的業務，基本是大學剛畢業或者創業者。我們在產品設計里面，最后一個月是不保的。所以提取數據、建模、設計風控等這個過程很快。

第三件事，如果這些打通之后，開始做系統對接、營銷、產品推廣、運營，我們的效率在行業是很快的。

 

記者：這個過程中最難的是哪點呢？

陳志華：看對于誰而言，如果沒有精算師團隊，不懂產品，風控是最難的。我們團隊實力比較均衡。中國的車險創業里面最高融資也就1億人民幣，放著80億美元的大家都不去做，做一個目前拿融資1億左右的，為什么？還是團隊的力量。

 

記者：能不能介紹一下在產品中您跟保險公司具體的角色？

陳志華：第一個是需求分析，第二個是產品設計、產品定價和產品風控，第三個是系統的實施落地，你談的可能是第二個。我的一個想法是，雖然我們現在沒有保險承保的牌照，但是我們是個中間方，我們是跟明科總一起游泳的，我們能夠了解他的痛。保險公司更多是用大的、統一的、規模化的產品推給所有的人，但是對細分市場、特定市場、垂直市場可能沒有精力、沒有時間或者發現不了。其實我說的這三個市場都是大市場，但是他們的心態和我們拿命在拼的心態是最根本的區別。所以做需求分析，我們天天在水里待著，明確了解到我們合作伙伴最深的痛是什么。第二，在定價的時候我們按照想法和邏輯提供數據，通過這個數據才能建模，做產品的定價和產品的風控。如果我們賺了錢怎么分、虧了錢怎么辦？這是一套體系的東西，我們也發現我們做出來的不比保險公司的質量差。

 

記者：我們主打的是“定制”概念，是保險公司研發新產品，還是我們根據保險公司現有的產品進行打包服務？咱們在理賠這塊是怎么進行的？

陳志華：第一個問題是關鍵點，定制和標準化間是個矛盾。我們在這塊有幾種思路，第一種是大型企業，比如像58等大的公司我們可以定制，這是大的公司或者大的生態，它量足夠大。第二種是用一個產品去覆蓋整個行業。第三種是我們把這十大行業分析透了，比如我們認為外賣這個行業需要什么樣的產品，比如我們跟外賣行業時公司所有的人都去定外賣，比如我們跟出行這個行業時所有人員都去體驗產品。最后排列出十個碎片化的東西，針對不同的互聯網企業，這樣排列組合去滿足它不同的需求。這也是為什么我們進入這十個行業，這是我們的產品策略和產品方向。

第二個問題是關于理賠的實現，一是有渠道，二是有產品創新，三是流程的優化，四是降低用戶的經營成本，你問的是流程優化的問題。過去保險公司條款一大堆，理賠材料一二十項，第一，要準備一堆材料，第二，得到保險公司指定的地點提交，第三，賠或不賠、多賠或少賠、什么時間賠，這些時間很長。我們的客戶只要在線上上傳材料就夠了，只要滿足這三個條件，24小時內錢就到他身上了。我認為保險最好的宣傳就是賠款，第一，快速、準確把客戶合理的錢在最短時間打到帳上，這是最好的用戶宣傳，這是悟空保在互聯網企業共同做的風控，月付有很多風控。這是互聯網企業跟傳統企業在追求上不一樣，包括在技術上的能力能否實現也是個問題。

 

記者：我們知道保險的場景特別廣泛，有線上的也有線下的，對于線上那部分可以變成互聯網保險的渠道，對于線下那部分呢？

陳志華：這就提到專注，我們在創業初期甚至未來3年之內只集中線上，不會做線下的事。但是通過線上3年，第一，我們能夠上一定的用戶，第二，為每個用戶從不同的互聯網垂直抓取這些人畫像后，也可能3年后我對每個人有很深的了解，比如電商，比如互聯網金融可能買P2P或者買股票、基金，比如也可能修指甲、吃飯，我能夠捕捉你的信息，這樣畫像很精準。3年后會不會打線下我不好說，但是線上有足夠的空間、足夠的需求，眾安也沒做線下。一個人的時間精力是有限的，這時我們會做減法、會專注，不做線下。

 

記者：這個三年時間是怎么出來的？

陳志華：我的幸福數字是“3”，我們湖南一句話是“3歲看大”，從3歲小孩身上能夠看到未來。所以把這些做得扎實再考慮其他，前期是大的戰略聚焦，但是戰術上搶時間、搶速度。

 

記者：您是在傳統保險行業做精算師出身，您應該知道傳統保險行業的痛點，就是產品同質化很嚴重。我們做10個行業的服務，不知道你覺得未來我們產品的創新空間在哪、方向會往哪走。第二個問題，你怎么定位悟空保？比如像小雨傘這樣的公司是產銷分離的模式，我們是什么樣的模式？

陳志華：你說傳統保險行業是大一統，我們也干過這種事，而且干得非常專業。發現我們做出來一款產品后，整個公司所有的銷售團隊，針對所有的客戶群，不管是何總或是我、或是3歲小孩，都是銷售到家，不是客戶導向和需求導向。我們認為這么做并不是精算，不是量身訂做。所以我們現在打的概念是“定制、專業、需求導向”，而不是銷售導向。

我們過去深受其害，但是回到互聯網的懷抱里待了一段時間，我們認為這個空間是足夠大的，目前我們做的三款產品，包括租房無憂是前無古人但后有來者的事。因為互聯網世界真的多種多樣，創業空間足夠大。

這個市場太大了，可以百花齊放，他們的模式跟我們的模式可以不一樣。

 

記者：剛才您聊到To B還是To C。您當時也應該調研了市場，背后有沒有考慮過對手的方向，然后最后定了我們的方向，還是最開始就很明確？

陳志華：做模式選擇是最痛苦的，我去年在金融時報上發表一篇文章，那篇文章是說做商業模式戰略選擇的時候，第一個，做財險還是做壽險是很大的入口，第二個，做線上還是做線下，還是先做線上再做O2O，第三個，切產品還是切渠道、切工具，從這么多維度有很多選擇。

至于你去判斷你選擇哪個，第一，看你能做什么，比如美國有Google，我們有百度，美國有Facebook，中國有QQ，但是中國已經有了眾安，這是一種對標。所以看這個賽道有多長，肯定找一個足夠波瀾壯闊的賽道做這個事情。第二個，百團千團大戰最后只能剩一家、兩家、三家，是這種商業模式，所以壁壘到底多深，能夠干得事情到底有多少。第三個，為什么選擇To B？創業沒有薪水不能跑，在這種壓力下要考慮生存，在不依靠資本的情況下有沒有自身造血的機制。互聯網B2C是花錢獲客，最后賭轉化率，這種并不見得成功。我為什么B2B？第一，足夠大，第二，至少不燒錢，還能賺點錢，所以這個是基于生存。

 

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